企業財務共享服務研究

陳曉東

一、引言

財務共享服務（Financial shared service，FSS），最早起源于20世紀80年代的美國福特汽車公司。當時福特公司外部受到美國經濟“滯漲”的影響，同時面臨日本汽車低成本低油耗的激烈競爭；內部又面臨著集團企業分布各地、財務部門行為方式規則不統一的管理難題。在這種困境下，福特公司對管理模式進行了戰略調整，把生產部門帶來高效率的“流水線”作業方式延續到財務部門，整合了所有下屬公司中共同的、簡單的、重復的、可標準化的財務業務，統一集中到一個中心，實施全集團的共享服務。進入21世紀，隨著信息技術的進一步發展，財務共享服務被越來越多的企業所采納。世界上最大的企業軟件供應商ORACLE公司，耗費了6年的時間在全球建立了3個大型區域化的財務共享中心，使其現在僅需數天時間就可以完成分布于全球65家子公司的年末結賬與整合；FedEx（聯邦快遞）將其在世界各地的五個大型財務中心調整合并為一個，并在全球范圍內建立了唯一的財務業務模型，在業務覆蓋的所有200多個國家內實現業務操作完全的標準化。財務共享所體現出的低成本、高效率的優點為企業競爭帶來了巨大優勢。與國外相比，我國企業財務共享服務的起步相對較晚，但財務共享服務作為新興的理論之一也正在被快速地接受和不斷地實踐。然而，財務共享服務并不一定適合每個企業，具體的實施仍然需要結合每個行業和每個企業的實際情況和所處的環境來衡量其是否可行。

二、財務共享的發展歷程

（一）理論發展

支持財務共享服務的理論最早要追溯到亞當。斯密提出的專業化分工的思想。他認為分工能使社會整體的勞動效率提高，是國民財富增進的源泉。在分工理論的基礎上，美國經濟學家馬歇爾進一步提出了規模效應。企業通過擴大規模，可以降低分攤到單位產品上的固定成本和綜合成本，產量越大，利潤越大，生產效率從而提高。財務共享中心就是通過規模經濟的模式，集中處理多個國家和地區的部分統一的業務流程，通過專業化的勞動分工，辦公場所和設備的統籌利用，統一整合分散在各個業務單元的繁雜重復的輔助任務。20世紀80年代在日本的豐田公司誕生了精益思想，即以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間等等，創造出盡可能多的價值產出，為客戶提供最新的產品和更加及時的服務。在精益思想的要求下，財務管理人員要重新思考財務流程，消除不創造價值而且可以立即去掉的步驟，從而用優化的管理和流程模式來創造相當的價值。扁平化，是支持財務共享的又一理論基礎。扁平化是指盡可能地簡化組織結構的中間層次，使任務下達、信息傳遞速度加快，效率提高，從而保證上層的決策與管理更加快速有效地被下游執行，使企業整體組織變得靈活、敏捷、高效。財務共享中心通過資源共享、信息共享、服務共享等方式加速了信息在上下游或同層中的傳遞，提高企業管理者對信息的反應速度，這無疑起到了使組織盡可能扁平化的功效。

（二）實踐發展

財務共享服務在實踐中的發展主要經歷了兩個階段。第一階段為初級階段，以節約成本和擴大規模為其主要特征。這一階段的主要形式為大型會計流水線作業，財務共享服務也被動地集中于低端服務領域，通過流水線式的集中化生產以提高財務共享效率。這一階段雖然實現了成本的節約和運作經驗的獲得，但在根本上無法有效控制財務共享的服務質量和共享中心內部的人事管理。而且降低成本的動機導致了財務人員的自愿離職率和非自愿離職率大幅上升，無法保證優秀人才和工作經驗的延續。針對第一階段因過度強調降低成本而帶來的低質量服務和高離職率問題，第二階段的財務共享服務進行了改進。這一階段的內容不再僅僅局限于建立統一龐大的“會計工廠”，而是開始轉向“財務咨詢中心”和“戰略支持中心”，采用內部市場化機制強化業務質量管理，注重財務人員的培養并引入新的IT技術和管理技術，使得財務共享服務模式和公司整體戰略的結合更加密切，因而呈現出強大的生命力和美好的前景。

隨著信息技術的飛速發展，財務共享模式也在不斷地變革。從最開始的實體財務共享服務中心，逐步發展為虛擬財務共享服務中心、混合財務共享服務中心等多種模式。實體財務共享服務中心，需要將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個地點。同時，為了使得財務共享服務中心更好地運作，需要對集團進行財務流程再造。而虛擬財務共享服務中心通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，在信息平臺上全面電子化和網絡化地運行。每一種組織模式都有自己的優點和不足（如表1所示），企業需要根據實際情況做出選擇。

三、財務共享服務在上汽通用汽車的應用與發展

（一）背景介紹

上汽通用汽車是上汽集團和美國通用汽車共同投資的中外合資企業，作為中國轎車業的龍頭企業之一，在沈陽、煙臺等地都擁有獨立法人地位的生產基地，財務部門相互獨立且分散。2008年受全球金融危機的影響，國內宏觀經濟增速放緩、信貸收緊、居民財富縮水、原油價格上漲，加之地震雪災等國內外多種不利因素的疊加影響，汽車行業產銷增幅呈現下降趨勢。在此大背景下，公司尋求變革管理模式來降低成本，提高效率，增強企業競爭力。同時公司經營規模的擴大和內控風險的激增也迫使企業推進財務管理變革。

（二）戰略規劃

在企業實施財務共享服務時，制定與自身相符的戰略規劃十分重要。對于上汽通用汽車來說，建立財務共享中心是一個重大的組織創新行為，雖然國內一些企業開始了這方面的實踐，但在汽車行業還沒有案例可循，因此公司的財務共享服務戰略決策需要在借鑒其它行業成功經驗的基礎上加以探索。所以上汽通用汽車的財務共享服務戰略遵循穩健的操作思路，科學規劃、穩步推進。

在模式選擇上，考慮到各模塊在管控力度、標準化程度、業務結合度等方面的差異，上汽通用汽車對不同模塊采用不同的共享模式。對于管控力度或標準化程度要求較高的模塊，如總賬、系統支持、應付賬款采用了實體型模式，所有服務功能和機構都集中在上海辦公，應付賬款模塊之后轉移到煙臺。而對于業務結合度要求較高的模塊采用虛擬型模式，如應收賬款、內部控制、固定資產、貨幣資金、成本、費用報銷模塊，通過網絡信息技術實現溝通與共享。

在選址決策中，上汽通用汽車充分依托公司現有資源，以集團總部所在地上海為核心，以其它生產基地為基礎，選取上海、煙臺、沈陽、武漢4個城市作為候選城市。這種在原有位置建立共享中心的做法，可以有效降低初始投入成本，后續運行也可平穩過渡，符合上汽通用汽車穩步推進的戰略要求。

（三）流程優化

財務共享中心最核心的管理就是對流程的管理。通過流程管理對再造后的流程進行持續優化，從而使財務共享服務創造出更大的價值。上汽通用汽車的流程優化采用全員參與的方式，因為他們是流程的直接運用者，對流程的優劣有著最深刻的體會。當流程優化的需求被提出以后，專業的流程管理人員會介入并負責推動流程優化需求的落實。以應收服務配件銷貨清單由手工蓋發票章改為印制發票章為例，隨著公司銷量及經銷商數量大幅增長，開票任務也越來越繁重。按照增值稅發票管理規定，每張增值稅發票的銷貨清單需加蓋公司財務印章，2011年時每月僅在銷貨清單上蓋章就達50，000個，開票人員需要日夜加班開票蓋章，工作效率低下。鑒于此，應收賬款模塊員工積極思考，提出合理化建議，由手工蓋發票章改為使用印有公司名稱發票專用章的銷貨清單。針對這一提案，財務部管理層非常重視，向分管稅務局就現狀及改進建議進行匯報，通過多次溝通協調，最終獲得批準。配件開票蓋章流程的優化，為財務部門節省了1.5個人的工作量，并大大提高了工作效率。

（四）組織管理

一個財務共享中心的建立與良好運營，需要企業進行有效的組織管理。組織管理包括組織結構、人員配置和績效管理。合理的組織結構和人員配置可以明確財務共享服務中心內部各業務單元的權責關系，節約企業的人力成本；而合理的績效管理則可以激發員工的工作積極性，使財務共享中心高效有序地運轉。

在組織結構上，上汽通用汽車設計了業務操作模塊及支持模塊兩大類，業務操作模塊包含總賬、應收賬款、應付賬款、費用報銷、固定資產、成本、貨幣資金7個模塊，支持模塊包含內部控制及系統支持，并對每一模塊的職責進行了詳細地規定。在設計財務共享中心的人員配置上，上汽通用汽車對總賬、固定資產、貨幣資金、系統支持、內部控制這些模塊主要采用業務分析法，即基于歷史經驗對業務的性質及特點加以分析評估，據以核定人員編制數量；而費用報銷、應收賬款、應付賬款主要采用工作量測算法。如費用報銷在設計時，先對所服務公司的報銷單份數進行統計，按科目進行分類，列出報銷業務種類，據以收集每類業務的歷史工作量；然后整理出每類業務報銷審核的要點，據以評估得到各類報銷處理的平均時間；最后根據測試的每類業務的平均處理時間、總的工作量及每人每天的審單平均小時數，得到每類業務的人員配置數。在績效管理方面，上汽通用汽車引入了平衡計分卡來衡量公司和部門的績效；對于個人而言，常規性有年度績效考核，個人發展通過360度績效評估，并通過分析報表跟蹤日常績效。

上汽通用汽車財務共享中心的實施取得了巨大的成效，不僅顯著降低人工成本，提高效率，更將財務行政流程與企業戰略相匹配，有效控制內控風險、提升客戶滿意度。具體指標的變化如表2所示。

四、對我國財務轉型期企業的啟示

（一）逐步實施，持續改進

財務共享是企業集團的一項重大變革，實施過程中會受到現實條件以及各種突發因素的影響，產生變革風險。為降低變革風險，企業集團可根據分子公司實際情況，因地制宜、因時制宜地安排各模塊的實施順序和實施范圍，從易到難、循序漸進推進，對于分子公司眾多、跨地域分布廣的集團也可采用先試點再推廣的辦法。一般而言，每個模塊的建設經歷三個階段：規劃發展期、組建成形期、穩定成長期。每個階段的工作內容及重心有所不同。規劃發展期工作主要包含現狀調研與項目評估，通過調研與數據搜集來充分了解企業目前存在的問題。組建成形期的工作包含流程詳細設計、系統開發實施、崗位績效設定、新員工招聘、安置冗余人員、人員培訓、最終用戶反饋等。穩定成長期屬于持續改進階段，主要工作包含新服務納入、技術更新改進、持續性培訓、服務標準更新等。因此，處于財務轉型期的企業需要穩步推進每一階段的實施，從而使財務共享服務發揮更大的效用。

（二）全方位再造貫穿始終

財務共享中心的建立，不是對企業財務部門的簡單整合與集中，而是一個全方位再造的過程，包括觀念再造、組織再造、流程再造、系統再造、人員再造。首先，一種管理模式的變革，需要改變業務人員的傳統思維，讓他們重新定位，參與到管理的變革中來。其次，在執行過程中，企業需要對業務流程、組織結構、人員管理、績效考核等方面進行全方位的改進和再造。在財務共享的建設過程中，企業應當注重對財務人員的培養，要求財務人員要不斷的充實、提高，跟著共享中心一起成長，經過人員培養及職能的完善，財務人員可以向管理型崗位發展，也可成為財務專家型人才，也可轉型成為業務控制或戰略規劃人員，從而拓寬財務人員的發展道路。

（三）虛擬化設計凸顯優勢

上汽通用汽車根據不同模塊的不同特點，設計了不同的財務共享模式。與實體型的財務共享模式相比，虛擬型模式最大的優點就是成本較低，在不需要大規模遷移財務人員的情況下就可以完成溝通與交流，從而實現財務共享。在當前的信息化時代，信息技術的飛速發展為虛擬化提供了條件。企業可以充分利用現代化的電子信息技術來建立異地虛擬化的組織形式為業務單元提供各種財務服務，這樣財務共享中心的人員即使分散于世界各地，也可以打破地域的限制，通過網絡通訊技術加強溝通與交流，更好地完成各業務單元的會計核算、財務分析與決策等工作，同時也把各業務單元重復的可標準化的財務業務集中到了一起進行處理，有利于企業降低運營成本。

（作者單位：上海汽車集團股份有限公司）