心力管理：用“文化力”促進“生產力”

劉鵬凱

心力管理是文化管理的一種形式，提倡“用心管理，管到心里”。用心管理，要求企業家全神貫注，投入全部的精力、心力、感情；管到心里，要求企業家對員工以心換心，真正將目標、愿景作為共同信念，從內心達成共識，成為企業的意志力和推動力，讓員工自己往前走，和員工一起走，用“文化力”促進生產力。

這些年，黑松林踐行的心力管理在全國取得一些影響，被不少專家學者稱之為以“軟”補“硬”的典范，“文化也能當飯吃”。的確，得益于文化管理，黑松林日益發展壯大，然而，如何不斷地營造環境，不斷地復制優秀，吸收創新，使得企業的“陽光”有利于全體員工共同成長，實現“文化力”與“生產力”相輔相成、互相促進，這成為擺在我們面前的一道坎。

所謂兵無定勢，水無常形，萬事萬物總在不停變化之中。對企業的管理自然也要遵循這樣的道理，沒有什么管理方式方法能“一招鮮”，總是要根據周圍環境的變化，不斷對自己進行調整提升，這樣的企業才能走得更遠。

2012年起我們針對企業自身特點，站在過去和現實的基礎上，重新配置資源，開始琢磨設計科學合理的作業流程，給予員工參與決策，參與管理的權利，實施流程改革升級，探索員工管理自治，鼓勵創新，使每個員工真正成為人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是責任人，用“文化力”促進了“生產力”，實現了從執行力文化到自驅動文化的轉變。

從善用其心到價值認同

心力管理注重的是員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓練。一個企業，只有員工的心智模式改善了，思考問題的角度改變了，我們才能從本質上學會如何面對工作中層出不窮的問題，以及從源頭上思考解決問題的方法，從而由內而外地改變行為模式，提高解決問題的能力。

用“文化力”促進“生產力”，將說變成做，流程是一個重要的有效途徑。所謂流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。制定一個新的流程，這是一件考驗腦力和意志力的活兒，需要的是另一種努力，不僅需要頂層設計，更需要集中智慧，揮灑汗水，把問題的核心告訴員工，讓員工認同，發揮自己的作用，才能實現個人價值的最大化。

黑松林的鍋爐房是企業的一道風景線，這些年先后接待了幾百個單位、上千人次的參觀，得到來訪者的關注和肯定。2012年春節后上班的第一天，我們在鍋爐房，召開了新年的第一個現場會，放大自身效應，以此推進生產組織方式的改革。

會上，大家看現場、挑刺兒、找差距、談體會，看著燒煤的鍋爐房，打理得像廚房，無不贊賞、佩服，大家為鍋爐房負責人孫石軍愛崗敬業、規范自律、盡責奉獻的精神所折服，紛紛表決心：要像孫石軍那樣，在各自的崗位上，把小事做好，將細節做亮，爭做標兵，為企業穩步、健康、持續發展奉獻力量。

工作流程的改革迭代，遠非畫幾個流程圖，擬定幾個新制度，上幾個自動化軟件，搞幾場培訓那么簡單。任何形式只是輔助，最重要的是要改變員工的價值觀、思維方式、行為模式等，進行深層次的變革。這同樣需要用心給力，進行心力開發。我們發現，簡單說教的方式和硬性規定的手段，很難改變員工的認知，而采用感性的情感融動，觸動員工心靈深處，卻可令員工自善其心，自凈其心，主動去反思。

通過在鍋爐房內召開的現場會，現身說法，現場分析，我們引導下屬將自己每天的工作流程，從第一道工序開始，先自行全面梳理，提出可完善的方面，“自省其身”；通過“晨訓”、定時學習培訓座談、問卷調查等形式，改變員工思維方式，強化改革創新意識；利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比，獎勵先進，鞭撻落后，將管理規則與規范化涵蓋到所有環節的細微之處，并要求每一個老員工都把自己當作新人來參與培訓，鼓勵新老員工發自內心，從意識到變革，從善用自心到價值認同，從被動服從到參與管理，心往一處想，勁往一處使，心心相印，上下同欲。孜孜以求，將細節變成規范，讓規范成為習慣，主動做事，按規則自由做事，實現思維模式的轉變。

“—萬小時定律”告訴我們：人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力，經過一萬小時的錘煉，任何人都可能從平凡變成超凡。我們通過“員工管理日記”的方式，讓員工學會自己提升，交流溝通，調動員工積極性。工作日記共分為四個部分：

（1）“工作與學習”——記錄一天的工作和學習的內容，梳理思路，查漏補缺；

（2）“反思與提高”——是一天工作的思考，反思總結，提高素養；

（3）“計劃與執行”——計劃第二天的工作，對工作及早思考，縝密計劃；

（4）“管理者的話”——是管理者每天批閱員工工作日記的欄目，在此欄目內，管理者對員工工作績效，工作計劃、思想情緒、方式方法等則像老師那樣眉批圈閱點評，加以引導、補充和提示。讓員工每天對照規則與規范的各項環節，進行自我反思、總結。這種情感的投入是平等的尊重，衷心的信任，如家的親情，人心的凝聚，落地有聲。

印度著名哲學家克里希那穆提曾說過：如果有了愛和美，不論你做什么都是對的，都會帶來秩序與和諧。只要你知道如何去愛，一切問題將迎刃而解，就能隨心所欲而不逾矩。短期發展靠做事，長期發展靠做人。在推進生產組織方式的改革中，我們把組織管理與員工覺悟以及行動結合起來，既關心生產又關心人，既認真做事又踏實做人，通過以心交心，以心換心，多管齊下，此輪內部流程改革升級中，我們共增加技術標準38項，修改、增補管理標準72項，完善工作標準12項，并將每一客戶的每一個產品修訂了詳盡的作業指導書。更重要的是，員工的責任意識、主動意識、細節意識得到加強，規章制度變成習慣，員工能自覺去追求一絲不茍的操作境界。

從發現問題到流程改革迭代

管理的一大要務，是做到將企業團隊意識培育轉化為物質層面的生產力資源，并有效集聚發散和增效。

隨著外部環境的變化，企業生產的內容和組織形式也在發生改變。對此，我們定期從生產全過程入手，逐一過堂，進行改革和更新。例如，最近一次流程迭代鎖定“聚合”與“灌裝”這兩個關鍵環節，將其作為抓手，重新對每一個客戶的每個產品、每道工序、每一道定額、每一個環節及現有勞動力組合等現狀進行分析，找問題、拿措施、定標準，尋求解決方案，將規范化涵蓋到所有環節的細微之處。

其中，灌裝環節說起來簡單得就好比將煮好的“粥”裝入“碗”內，但用什么樣的“碗”（包裝桶）裝、裝多少、如何裝等一系列流程，卻大有文章。就拿一只包裝桶來說，從安裝手把、壓塑料密封圈，到貼商標、打印生產日期等，就有7道工序，而膠水從灌裝到成品裝箱還有近20道工序。

心力管理的核心導向是基于管理實踐，解決管理問題。一次，我在生產現場，發現一名員工將已打好的包裝箱堆放到托盤上時，一下子堆至三層，致使托盤失重，差點側翻。針對這一細節，我們通過面對面的溝通，討論，讓員工從心底認同科學管理理念，而不是站到管理的對立面。制定了成品堆碼限高標準，要求灌裝工以9×6的標準堆碼成品，第一次堆碼不得超過兩層，以防失重側翻。

的確，習慣了既定操作方法、管理模式的員工，就像坐井觀天的青蛙那樣，很難發現問題所在。這就需要我們的管理者常常深入一線，去發現問題，解決問題，以文化人。

原先，我們工廠灌裝作業的流程是：領料-灌裝-檢驗-成品入庫。這種傳統的方式，隨著生產規模的擴大，已經無法在提高效率上發揮優勢，反而還會產生一些副作用。因此，我們下決心對此進行改革，從源頭的領料開始，進行“顛覆性”整改。

我們將領料這一工序從開工后第一件事，變為收工前最后一件事，即變上班后領料為下班前領料，讓員工一到班就能進入工作狀態，大大縮短了上班后領料的輔助時間，提高了作業效率。

最關鍵的是，我們讓員工參與管理，將常規灌裝的包裝桶、紙箱等輔助材料改由操作工來管理，不專設監管崗位，而是通過《庫存耗用流轉卡》與《生產通知單》來控制耗用。讓操作工當家作主，承擔倉庫管理員的部分職責，現有的倉庫管理員則變為倉庫物資管理員，每天只需對相關流轉卡與庫存物資進行核對稽查，將常規的以管物為主，改變為組織、協調、控制、服務為主，管物又管人。

這樣一來，生產操作中的領退料程序便省去了。既發揮了員工的潛能量，增強員工自我管理能力，又簡化了工作流程，真正實現了黑松林遵循的“少增人、多功能、滿負荷、高效率、爭一流”的生產運營宗旨。

創新先創“心”。有了員工的主動參與，我們很快便找出生產過程中的“瓶頸”所在，并進行針對性的調整、優化更新。例如，我們將原有的三只1噸規模的反應釜“下崗”，改用一只5噸的反應釜進行集中生產，集中灌裝，既方便了生產操作人員，節約了用汽量，又解決了灌裝人員分散操作、不利于管理的問題；針對萬能膠的生產過程，我們讓專業人員攻關，創新了“定時控制裝量”，實現了定時攪拌，自動控制停機，節時節電；在員工的建議下，我們還在儲膠罐罐體上增加了自行設計的觀察視鏡，讓操作工在灌裝時隨時掌握儲膠罐的儲存量，方便了操作，受到員工的歡迎。

彼得·德魯克認為，一個組織是否進行了創新，很重要的一個界定依據是我們是否對我們能夠支配的資源進行了有效的優化。作為一個效益良好、健康運營的企業，要讓員工意識到變革創新，甚至是自我優化，自我變革，絕非易事。必須讓員工變為參與者、管理者，在此基礎上的“創新”，文化的落地才是現實的、管用的、有效的。

從層級管理到節點自治

一個優秀的大廚，主菜、配菜、作料，包括鍋碗瓢盆都會放在最順手、最方便的地方。從選菜，配料，烹制到裝盤、上桌，條理分明，井然有序。工廠運營的道理是一樣的。

現代勞動組織管理的目的，就是為了不斷提高勞動效率，它使員工之間，以及員工和生產資料之間密切配合，使勞動時間得到合理的分配和利用。合理的生產組合定置其實只是給出了一個合理的框架，要使這個框架變得有血有肉，關鍵還要看如何往里面填充。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種小額面值，為什么？因為這三個數字可以組合成所有面值。受此啟發，我們創造了車間“2、2、3、3組合”。當生產需要二人、三人時，第—人為責任人，當需要四人、五人時，2個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人。同時，整合后的勞動組合將第—人定為責任人，進一步明確了責任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調整等管理工作。

當然，工廠是個小社會，員工來自四面八方。男女有別，高矮不同，干活有快有慢，力氣有大小，脾氣有好壞，有老同志，也有新人員，有技能強的，也有技能弱的，如果沒搞清楚現狀，就不分青紅皂白，簡單隨意地組合定置，顯然不行，不利于員工間的相互配合，也不利于生產的有序開展，反而會無端增加內耗，降低效率。

我們一切從實際出發，對現狀進行了全面研究和細致分析，就像出色的大廚做菜一樣，用智慧、靈感和創造，將看似沒有區別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進行合理組合，因人而異，放對位置，使員工發揮最大潛力。針對員工人數少、管理層級少、生產任務大、產品規格品種多和生產任務不集中等實際狀況，圍繞現有“以單定產”，以及“倉庫零庫存，銷售零馀款，營銷員零宕款”的三零管理模式導致的生產計劃性不強、備貨發貨周期短、員工工作內容變動性強、跨班組協作度高、班組之間員工流動性大等特點，我們通過心力管理的力量，不斷堅守，不斷試錯，不斷豐富，不斷完善，不斷發展，不斷進行管理模式再創新。公司撤銷原有生產科室、班組，設立了以生產副總為主任的車間管理委員會（簡稱管委會），并根據生產流程將整個車間分為8個節點，放手員工自主管理，確保車間各項工作有序推進。

這8個節點涵蓋了車間所有的生產、組織行為。每個點設1名節點管理員，選拔工作責任心強、有一定組織管理能力，熟悉工作流程的員工擔任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間管委會主任統一領導下，除完成本職崗位的生產職能外，對節點實施全過程管理，全過程負責，全過程服務。

生產任務如需兩個或兩個以上節點協同完成，由車間管委會主任統一調度和協調。節點內設備發生故障，能自主排除的小故障由節點管理員與設備管理員溝通，按規定履行傳遞手續；當設備故障較大或有其他緊急特殊情況時，由車間管委會主任統一調度和協調。

考慮到員工工作區域流動性較大，生產流程環節不確定等因素，各節點員工以作業區域劃分為準，如作業區域調整，或跨節點合作，由車間管委會主任統一協調確定，做到人跟崗位走，節點屬地化管理。車間管委會主任和8個節點管理員每天下班后還要召開碰頭會，總結當天工作得失，協調解決各節工作過程中碰到的各種問題，保證了各節點工作“無縫”對接。

黑松林車間節點自治的內容涵蓋了車間考勤管理、現場管理、定額消耗任務管理、質量管理、工作日記管理、安全環保管理等。通過不斷培訓和磨合，現已逐步走上科學化和規范化的軌道，節點管理員都已經進入管理者的角色，并且得到全體車間員工的認同。如今，車間工作忙而不亂，做到了“人人有事干，事事有人管”，績效顯著提高。2013年全年銷售比2014年同期上升30%以上，2015年又在2014年基礎上上升22%。

從激活人的價值到釋放人的內在潛力

萬物以心為本，以心為主，由心產生。心是人格理念，是指心性、心態、心靈和心地。熱情、努力就是心的產物。造物先造人，其意義不是別的，就是提高心性，凈化心靈，積極向上。

英國管理學家福克爾認為：好的管理者必須致力于從被管理者身上獲得最大的利益，而好的領導者則必須保證這種最大利益只能在和睦諒解的氣氛中取得。現代管理中，你想讓員工樂于工作，并不能完全靠金錢、靠封官許愿去哄人，而在于設計一個能體現價值又充滿趣味性的工作環境去吸引人。這樣，在成就感、認同感等激勵因子的推動下，員工就會積極熱情、樂而不疲地工作，勞動動機就會得到升華，從“要我干”變成“我要干”，從“為老板干”變成“為自己干”，從“吃一頓飯”變成“吃一輩子飯”，從“雇傭者”變成“自驅者”就會對工作燃起希望，充滿信心，自動自發。

工廠有一句順口溜：你把我當人看，我就把自己當牛干。人的思維模式一旦形成，便很難改變。單一說教、做思想工作都收效甚微，唯有情感融動，觸動其心靈深處，引起共鳴，員工的思維方式才可能會受到影響，行為模式才會有所改變。要快樂地工作，更要從工作中獲得快樂。節點自治過程中，勞資雙方進行“精神革命”，是從事協調與合作的基礎，把我的真心放在你的手心，何妨坦誠換坦誠，我的工作是你的，你的生活是我的，只有激活人的價值，釋放人的內在潛力，心相通，情相融，力相合，節點自治才能治到人心里，我們才能造好物。

練膠是生產強力膠的第一道工序，需要像搟面皮一樣，將橡膠片放入練膠機里塑練，后放入粉狀助劑練熟，反復十幾次后成型，剪切備用。該工序既是技術活兒，又是臟累的體力活。練膠工吳剛是位“80后”，起初，他認為流程更新升級與他無關，只要將活兒干好就是好。通過學習溝通，每天班后他認真工作日記，不斷進步、提高，每天主動提前到廠上班，推遲下班，從保質保量完成當日生產定額，到提前完成生產定額，并不斷自我加壓，在節點自治過程中，摸索制定出一套階梯式工作流程法。從起初完成每班定額的13車起，自我調整到每班完成定額14車，最終將原定額提高了近30%，達到了每班完成17車的好成績，從一名后進員工成了企業的榜樣員工。

被譽為“文化力”之父的賈春峰教授說：人本管理的最佳境界是心力管理。企業家與廣大員工，只有將心比心，以心交心，將制度定下來，潤物細無聲的把制度貫徹下去，才能有知與行的相輔相成，領導力與執行力的有機統一。2013年元月，我們開始在工廠實施了“員工關愛計劃”，每月向員工發放一桶食用油、一盒雞蛋、一袋大米的生活補助。開展“彈性管理”。包括：彈性上下班時間，即員工接送小孩上學、看病、家中有特發事情處理等，可酌情采取彈性上下班的方法，盡量去平衡員工的工作與生活；彈性工資制度。即在2011年至2015年五年內實現了員工工資翻番，并兌現至元角分，同時增加“營銷分紅”、“管理貢獻獎”和激勵基金等彈性薪酬，采取彈性的工資發放形式；彈性退休制度。我們在公司開展了女職工“50歲”、男職工“60歲”彈性退休制度，根據員工意愿可以由公司返聘。

奉獻愛時，沒有想到回報；但愛的回報，卻偏偏猶如春雨，悄然連綿而至。員工薛桂平下班到家后看到天要下雨，就急忙趕到廠里對露天原材料做了妥善處理，避免了企業損失；司爐工石軍晚上在家看電視，聽到天氣預報說次日有霜凍，立即趕到工廠將鍋爐閥門打開放水，防止上凍后水管凍裂。還有一天，工廠的機器開得轟轟的，正在生產，可吸料吸到一半，真空泵卡殼了。當時已經到了下班時間，機修車間三個大小伙子接到任務，又像敢死隊一樣，搶修機器，排查故障。不料，維修最后“卡殼”卡在了兩只小小的密封圈上。換密封圈再簡單不過，但已經是晚上7點多鐘，商店都關門了，到哪里去變出兩個密封圈呢？這機器還非修不可，否則第二天一早客戶來提貨，怎么交代。后來，設備節點的管理員小江，突然想到家里的拖拉機上用的也是這個規格的密封圈，一個電話，他的老爸就把東西送來了，生產很快恢復正常。

小卒過河賽大車，小小密封圈關鍵時刻幫你一個大大的忙。這個時候就不是密封圈的價格問題了，這就變成了人的價值問題，是企業文化在企業的結晶，是“文化也能當飯吃的一種詮釋”。一部機器是這樣，一個企業又何嘗不是這樣？一個人渾身是鐵能打幾顆釘？只有“人”上加“人”，才能“眾”志成城。

這個世界由心指引、由心牽動，由心支配。心力管理的核心是心力開發。心之所及，力之所達，“文化力”促進“生產力”，心是用功的地方。做企業就是做人的工作，做人的工作實際上就是做“心”的工作。光禿禿的石頭，不能生產作物，所以不能叫土壤；而土壤之所以能夠生長作物，是因為土壤里有肥力這種特殊本質。企業文化就好似肥沃的土壤肥力，能夠充分滿足企業持續發展所需的水分、養分、空氣和熱量的能力。欲造物，先造人，人心是本。只有強本固基，才能做強做優，而人心的養育正是企業發展的不竭動力。

（作者系江蘇省黑松林黏合劑廠有限公司董事長、總經理）