基于價值鏈理論的酒店企業成本管理研究
——以M酒店為例

四川商務職業學院 劉麗娜

基于價值鏈理論的酒店企業成本管理研究
——以M酒店為例

四川商務職業學院 劉麗娜

本文基于價值鏈理論分析M酒店業成本管理問題。通過分析M酒店的內部價值鏈以及外部價值鏈，根據M酒店成本控制目前存在的問題，建議M酒店將部分非核心業務外包、在此基礎上調整組織架構，以降低人工成本；將成本管理的范圍向上游延仲，與主要供應商建立成本溝通機制；與同行業酒店建立采購聯盟；通過明確成本控制主體、簡單適用的考核指標調動員工控制成本的積極性等措施來治理成本管理問題。

價值鏈 成本管理 業務外包

一、引言

2012年底，新一屆中共中央領導班子提出了嚴禁官場腐敗、限制公款消費和反對鋪張浪費的要求，相繼出臺了“六項禁令”、“八項規定”、“厲行節約反對浪費”等政策，一些高檔酒店的業務收入特別是餐飲和會務收入相比歷史水平下降幅度較大，但是由于人工、能源、原材料等要素成本的不斷上漲，酒店的整體運營成本依然呈現上升勢頭，因此，許多酒店面臨著嚴峻的經營形勢。酒店業在面臨著業務收入增長乏力和成本持續上漲的雙重壓力下，已經不能簡單依賴擴大規模和市場推廣的方式，保證長期穩定的持續發展，需要根據外部環境的變化，及時調整經營策略，更新管理理念，引進現代管理方法，加強成本控制，以達到提高酒店經營績效的目標。基于此，本文從價值鏈理論入手，研究M酒店的成本管理問題，對于酒店經營行業具有著一定的理論意義和實踐參考價值。

二、M酒店價值鏈分析

（一）M酒店概況M酒店為一家四星級的涉外旅游飯店，目前共擁有各類客房278間，各種類型的會議室20余間，可同時容納約550人的各類會議。各種設施齊全，可提供各種會議、大小宴會、商務旅游、休閑度假等服務。M酒店所在地區共有六家同類型的酒店，另有大型餐飲企業數十家，處于私分競爭的市場。M酒店和幾個大型企業集團建立了長期的合作關系，每年大型的會議、團隊旅游活動不斷，有一定的穩定客源，另外M酒店建立了口碑良好的餐飲管理團隊，在當地的餐飲行業有一定的影響力，在家庭宴會、婚宴市場上也不錯的份額。因此，M酒店將市場定位于會議接待和承接各種大中型宴會為主的中高端消費市場。截止到2015年末，M酒店共有在職員工216人，下設五個經營部門包括客房部、營銷部、前廳部、康樂部、餐飲部，和五個后勤支持及管理部門包括工程部、保安部、財務部、采購部及人事部等。

（二）M酒店內部價值鏈分析M酒店內部價值鏈中的基本活動有：顧客預訂與登記入住酒店、客房服務、洗滌、餐飲、康樂、咖啡、購物、美容美發、代訂票、退房；會議預定、會議策劃與組織、會場服務市場、宴會；市場營銷、客戶關系管理等；而輔助性活動與其他行業的企業差別不大，主要包括基礎設施建設、人力資源管理、技術開發和采購等。如圖1所示。

圖1 M酒店內部價值鏈

（1）M酒店內部價值鏈基本活動分析。

一是內部后勤。M酒店把酒店的日常消費品采購回來后，先入庫儲存，然后再根據需要分發到位。M酒店庫存包括一次性客用品、棉織品、清潔用品、餐具等，這些物品的配備是酒店良好服務的基礎，直接影響到客戶的消費體驗，因此對這些物品的控制非常重要。原材料中主要包括：食品原料、配料、調料，還有低值耗品、印刷品，及小五金等。另外，酒店會接到一些會議、婚宴、旅游團的預訂，酒店先進行訂單處理，迎接顧客的來到。預定和接待也是酒店的基本活動中的核心作業。

二是住宿、餐飲、會議、娛樂。M酒店的生產是指顧客提供住宿、餐飲、會議、娛樂服務。為顧客提供整潔、舒適、安全的客房；廚房運作、會議策劃、會場布置等是酒店最重要的核心作業活動，直接影響到客戶的消費評價，是酒店賴以生存的基礎，同時提供訂送餐、洗衣、健身、娛樂、商場、咖啡廳、保安、公共區域清潔等，讓顧客滿意是酒店的服務宗旨。會議服務是酒店的核心業務，其他屬于配套服務。能源成本主要發生在提供住宿、餐飲、會議、娛樂的過程中，員工主要在客房部和餐飲部，人工成本主要發生于提供各項服務的過程。外購物資材料主要消耗在客房和餐飲加工制作環節。

三是市場營銷。M酒店的市場營銷主要是為了樹立市場形象，提高聲譽，進行市場推廣活動。比如節假日推出住宿、就餐的優惠活動，擴大市場份額。市場營銷也是酒店的基本活動中的核心作業。

四是客戶關系維護。M酒店客戶關系維護的目的在于鞏固同客戶的關系，實現長期合作共贏。維護對象以老客戶為重點，也包括潛在客戶。客戶維護工作主要包括：通過電話向顧客問侯和邀請、以電子郵件方式和顧客溝通未來出行規劃、必要時上門當面拜訪等多種溝通方式，與顧客維持良好的關系；建立針對大客戶的定期回訪機制，強化服務提升客戶忠誠度。具體的客戶關系維護內容包括：積極的將各種有利的促銷內容提供給客戶；提供酒店新產品信息以及使用新產品的感受；處理客戶的異議；邀請客戶參加酒店每年舉辦的優秀員工獎勵會，請客戶頒獎，讓客戶與員工建立深度了解。

（2）M酒店內部價值鏈輔助活動分析。

一是基礎設施建設。基礎設施建設包括；酒店期初基本建設、后期更新改造、設備維護、環境綠化等。酒店最初的基本建設時期投入成本較大，一旦建成就形成酒店的固定成本。酒店運營一個時期后，還需要進行大修或更新改造，也需要很大的投資。設備維護、環境綠化對酒店來說費用投入不大，但對人的技術性要求較高，且單個酒店在方面的工作量較小，該部分成本加以控制的影響較小。另外，財務管理系統建設也是基礎設施建設的重要一環，是酒店經營管理不分割的重要部分。因此，酒店的基本建設投資和更新改造投資是酒店固定成本的兩個重要來源，對它們的核算和控制也是酒店成本管理工作中的重點。

二是人力資源管理。人力資源管理是M酒店經營管理中的重要組成部分，人力資源管理可以進一步分解為招聘管理、培訓管理、考核管理、晉升管理、薪酬管理等業務活動。酒店內部的所有經營活動都涉及人力資源管理，所以人力資源管理環節的成本控制也是M酒店成本管理工作的重點之一。隨著人工成本的不斷提高，已經成為影響酒店經營業績的重要因素。當然，人工成本升高的重要原因之一是人工效率低，這可能是酒店員工技能不高有關，所以酒店應該加大對培訓的投入。按照企業會計準則，培訓支出應記入酒店當期的成本費用，從當期來看，培訓支出是企業的運營成本；從長期來看，員工培訓支出也可以是企業的一種投資。因為培訓可以提高員工工作效率，在業務量不變的前提下相應減少總用工量，實際上是減少了成本或總成本更低。另一方面，隨著員工素質的提高，酒店的整體服務水平也會得到提升，使酒店在行業中更具有競爭力。晉升和考核是員工激勵的重要手段，是保證組織長期良性發展的措施，實施得當也能有效減少人工成本，所以人力資源管理在成本控制中意義重大。

三是技術開發。M酒店的技術開發主要是信息技術應用、客房產品開發、餐飲產品開發。信息技術應用是酒店管理水平的重要表現形式之一。信息網絡的不斷完善、會議設施設備的功能提升，能滿足客戶的多方面的需求。對M酒店這種單體酒店來說，因為沒有規模優勢，對信息技術相關軟硬件一般采取一次性購買的策略。技術開發還不僅僅意味著擁有這些硬件設施，它還體現現在各方面。包括房間布局、設計的改進等一切有利于提高顧客體驗的活動。客房產品開發主要是借助酒店設計顧問公司的優勢。但在餐飲方面，需要不斷研發新產品，提高顧客滿意度，不斷擴大市場份額。如寧波開元酒店成功開發的“春夏秋冬”四季菜單，在當地形成了良好口碑。所以M酒店非常重視餐飲產品的創新和開發。

四是采購。M酒店采購包括機電設備、辦公設備、各種原材料、易耗品、各種外部勞務。采購是酒店企業運營活動的起始點，完成了采購以后，原材料的價格和質量也就無法改變，因此采購對酒店整個經營成本有著至關重要的影響。采購活動不只涉及到采購部一個部門，它關系到整個酒店。如果采購進來的原材料價格高、質量次，酒店所提供的產品和服務就不能讓顧客滿意，短期內可能損失了顧客，長期看不能保證酒店的可持續發展。因此，控制采購成本不單意味著壓低價格，也必須兼顧質量，采購的原材料性比價高，才可能給顧客提供性價比高的產品和服務，酒店才能在一定的盈利水平基礎上長期可持續發展。所以，采購成本控制是整個酒店成本控制工作的重要環節之一。

（三）M酒店外部價值鏈分析M酒店的外部價值鏈主要是指下游客戶、上游供應商和競爭對手：下游的客戶，包括個人客戶、公司客戶與旅游中介；上游的供應商，包括能源、原材料、人力資源、設備設施及配套服務等供應商；外部競爭者，包括同類型的酒店、大中型餐飲企業等。M酒店外部價值鏈基本構成見圖2所示。

圖2 M酒店外部價值鏈

外部價值鏈從成本分布上看，也是一個成本鏈，它們既相互制約又相互依賴，各企業自身的成本會受到其他企業的影響。因此，酒店在經營過程中，取得競爭優勢的一個重要方式了解和分析外部價值鏈。

（1）M酒店上游價值鏈分析。

一是設施設備與原材料供應商。供應商直接關系到酒店經營服務質量、成本水平和經營績效。選擇合適的供應商，需要從多方面考慮，不僅考慮經營規模、質量標準、經營渠道、產品供應方式等，還要考慮供應商的議價能力。供應商的議價能力不僅取決于單個企業的規模，還取決于同類供應商的數量、市場競爭程度，市場總體供需狀況。

二是人力資源供應商。酒店業是勞動密集型行業，人員流動率較高。人才的供應渠道主要有互聯網上的招聘網站和傳統的勞務市場、勞務公司，以及開設酒店管理、旅游管理的高校。隨著行業競爭的加劇，整個行業的服務水平不斷提高，各個酒店越來越重視對人才的培養和開發。

三是能源供應商主要是自來水公司、天然氣公司、供電公司，價格由國家政策規定，供需雙方沒有議價能力。

四是配套服務商包括酒店管理公司、酒店顧問公司，以及提供保潔、洗衣、消毒殺蟲、保安、設備維護保養、綠化等服務的企業或個人。酒店管理公司以外資企業居多，內資較少，所以一般情況下酒店管理公司議價能力較強。其他服務供給充分，定價能力不強。

（2）M酒店下游價值鏈分析。M酒店的下游價值鏈是客戶，主要有三個來源：旅游中介、公司客戶和個人客戶，M酒店的傳統優勢是公司客戶，但近幾年隨著外部經營環境的變化，也越來越重視旅游中介和個人客戶開發。酒店業具有明顯的季節性，淡旺季生意差別特別大，所以采購工作量和用工數量的需求波動也很大。因此在考慮價值鏈客戶環節時，淡旺季是一個重要考慮因素，區分淡旺季采用不同的成本戰略，可以收到更好的控制效果。

三、基于價值鏈理論的M酒店成本管理改進建議

通過對M酒店的調查與分析，發現M酒店在成本管理的重要環節存在問題，運用價值鏈分析方法對M酒店內外部價值鏈分析后發現，導致問題產生的主要原因是：未從價值鏈的角度考慮業務定位：成本控制的范圍局限于酒店內部，未考慮到外部價值鏈對本企業成本的影響；對成本控制關鍵環節和成本管理責任主體認識不清。基于此，本文從價值鏈理論出發，提出下述建議：

（一）整合內部價值鏈

（1）業務外包。從價值鏈的角度來說，不管是企業基本活動，還是輔助活動，每一項都需要很多相關的資源和能力，沒有任何一家企業擁有足夠的資源和能力以完成所有的基本活動和輔助活動。在這種情況下，企業常常會選擇將部分業務外包給其他接包企業去完成，或者說由外部供應商來采購。隨著中國酒店行業的發展成熟，行業競爭日趨激烈，同時隨著經濟水平的發展、社會專業化分工的細化，酒店的用工成本呈不斷上升趨勢，另外對酒店的星級評定標準也發生了變化，以前的大而全酒店開始了減肥。酒店外包就是在對酒店各類業務（客房、餐飲、會議、娛樂等）開展綜合評價的基礎上，將非核心業務轉給外部供應商經營，把自身的資源集中在核心業務的經營上。在許多行業中，利潤主要集中于價值鏈的特定部分，而價值鏈的其他部分利潤很少。酒店外包一方面可以降低成本，包括運營成本、控制成本，以提高利潤；另一方面可以聚焦核心業務，還可以提高能力，包括獲取酒店企業內部所沒有的資源，獲取有技能勞動力、提高服務質量和創新。在運營實踐中，酒店外包的業務活動非常多樣化，總體來看外包的比例較高，其中既有核心業務，也有非核心業務。據學者伍蕾的調查，酒店采用核心業務外包的有15項，采用非核心業務外包的有11項，業務外包不僅是降低成本，企業和業務外包商一起把有限的資源投入到重要的項目上，也可以達到雙贏。根據酒店行業外包的理論和實踐，M酒店成本改進的總體思路是將部分非核心業務外包，將主要資源聚焦于客房、餐飲、會議等核心業務，提高核心能力，建立成本優勢，保證酒店長期可持續發展。

（2）調整組織架構。將M酒店現有部門精簡為六個部門，合理定崗定編。調整思路是：撤銷康體部，將相關業務外包；合并前廳部和客房部，成立新的客房部；借鑒國外酒店的做法，不單獨設立采購部，相關職能并入財務部；將保安部和工程部部分業務外包，合并成立安保營運部；成立管理委員會，由總經理、副總經理、營銷總監、客房總監、餐飲總監組成，負責審議酒店預算和決算、審議重大投資項目、組織工程、物資、外包等采購招標，日常事務由主管財務的副總經理主持。通過調整組織架構，可以減少后勤管理崗位，降低管理成本，提高運營效率。

（二）管理外部價值鏈

（1）實施供應商管理。

一是與供應商建立利益機制。M酒店需要對供應商的成本狀況有所了解，估算供應商的產品或服務成本，然后與供應商進行價格談判。在談判過程中，可通過協商對方的利潤空間，達成長期共贏的合作關系。

二是采購業務外包。目前把采購業務外包，已經成為酒店行業借助外部價值鏈，提高企業競爭力的一種經營模式。采購外包可以給外包企業帶來三個方面的好處：（1）采購外包后，可以減少相應采購員工崗位設置，降低了采購管理成本；（2）采購外包商通過取得多家企業的采購權，具有一定的規模優勢，在行業內議價能力強，通過外包商，外包企業可以間接取得規模優勢，以更低的價格采購所需物資；（3）有時外包商愿意支付給一定的保證金或費用獲取采購權。這樣外包企業還可以有一筆額外的收益。采購外包是一種可以實現多方共贏的價值鏈整合戰略，M酒店可以選擇有實力的專業采購商，嘗試將采購業務外包。

（2）與有關企業建立戰略合作關系。與有實力的酒店企業建立聯盟關系，可以借助其規模采購的優勢，獲得質量可靠的采購渠道，也可以獲得較好的議價能力。選擇和這樣的酒店集團建立穩固的采購聯盟關系，可以從多方面降低采購、庫存和運輸的成本。鑒于酒店行業的經營具有較強節日性及季節性等特點，如果在淡季采用旺季滿負荷運營下的工作人員數量，會造成勞動力的巨大浪費。建議M酒店與當地的與勞務公司建立長期合作關系，即酒店配置符合淡季經營的服務人員，在旺季或遇到經營高峰的時候，與勞務公司簽訂臨時用人合同，由其派遣一些經過訓練的專業人員，以緩解酒店人員不足的狀況。利用這種外包業務可減少酒店員工編制數量。

（3）加強關鍵環節的成本控制。

一是嚴格人工成本預算。在上述人工成本控制方案的基礎上，編制年度人工成本預算。一個較好的人工成本預算既要保證酒店的良性運營，有利于酒店做好人力資源的開發和利用，也要防范人工成本超出酒店整體戰略的可能性，在編制酒店人工成本預算時要注意以下幾點：人工成本預算要考慮國家政策的變化，如每年社會保險基數和繳費比例的調整。社會保險費用既是酒店一項重要的人工成本支出，也關系到員工的切身利益，處理好才能調動員工的積極性；要根據經濟形勢的變化，決定用工數量的預算。由于酒店行業周期性較強，經濟形勢好時，人們消費意愿強烈，酒店生意繁榮；反之人們消費意愿不強，酒店生意低迷。在編制預算時，務必考慮宏觀經濟背景下的行業的發展形勢；了解所在地區最低工資的有關規定和勞動力供需狀況，決定酒店的工資調整方案；在編制人工成本預算過程中，要做好各部門負責人的溝通協商工作，保證預算來源于實踐，經得起實踐檢驗。在預算執行過程中，酒店還要定期進行人工成本差異分析，對實際執行過程中出現的差異，特別是如果出現超預算的情況，必須查找產生的原因，并及時予以調整。如果預算節約過多，也可能是原先預算的前提條件發生了變化，要及時調整預算。

二是完善采購價格控制制度。采購價格控制是酒店采購環節管控的難點之一，建議M酒店結合企業自身的特點建立以下控制制度：首先，價格決策權集中管理。當酒店有大額物品采購需要時，由采購人員編制申請報告，提交給酒店管理委員會審議批準。這種控制機制的優點是，采購價格不是由直接經辦人員，而是由酒店管理委員會決定，可有效控制采購人員在采購過程中受賄、與供應商串通抬高價格等損害酒店利益的行為；這種控制機制的缺點是容易導致決策不及時、效率不高、耽誤最佳采購時機。在具體審核時，管理委員會成員根據所需采購物品的標準對報價進行評價，最終決定一個可接受的價格或價格區間。這種控制方式給管理委員會成員提出一定的要求，他們必須通過一定的渠道定期了解價格情況，如何不了解市場行情，可能無法正常決策，導致采購經辦人員無法開展正常的采購工作，影響酒店的正常經營。然后，建立多方報價或詢價制度。為防止采購經辦人員的價格舞弊行為，也可以引入多個供應商報價或詢價。詢價工作由財務、采購、使用部門或者其他相關部門聯合開展，在確定采購需求之后、正式訂貨之前，由三個部門的有關人員，分別向三個或者三個以上的供應商征詢價格。各部門在詢價時，相互獨立開展工作，詢價結束后，分別提交詢價單給酒店管理委員會審批。酒店管理委員會根據各部門詢價的情況，選擇一個報價最合理的供應商。最后，即時采購價格控制制度。由于M酒店行業的經營特色，即時采購不可避免，所以必須給予采購人員一定的即時采購權，但需要對即時采購價格進行事后控制，即由財務總監、總經理或管理委員會，事后對采購過程及采購價格進行合理性審核。具體流程是：采購人員按采購需求進行采購，采購完成后，把所采購物品的質量、數量、價格和供應商的具體情況，匯報給即時采購價格審核人員審核。

三是制度化宴會成本控制。根據M酒店歷年的經營情況，宴會（包括婚宴、會議宴等）的收入是餐飲部門收入的重要來源，占到餐飲總收入的60%以上。由于會議、婚宴預訂時間長，但食材價格往往波動大，經常會出現達不到預期毛利率的情況。針對這種問題，需要從兩個方面進行控制：一方面要改變預訂方式，預訂時只確定用餐人數規模、費用預算額、初步的菜單，臨近宴會日期一兩周時再確定最終的菜單，為食材的價格波動留有余地。另一方面，要建立宴會設計與計算標準程序，以控制成本、保證服務質量，提高客戶滿意度。具體以程序詳見表1。

表1 M酒店宴會設計與計算標準程序

［1］印倩倩、李武武：《價值鏈視角下經濟型酒店戰略成本管理研究》，《商業經濟研究》2014年第8期。

［2］武艷：《戰略成本管理業績評價體系構建淺析》，《財會月刊》2014年第7期。

（編輯 杜昌）