格力電器營運資金管理績效提升策略研究

張先敏++于洋

【摘 要】 格力電器和青島海爾均為大型家電制造企業，但營運資金管理績效差異較大。文章在分析渠道管理影響營運資金管理績效機理的基礎上，從要素和渠道兩個視角對格力電器和青島海爾的營運資金管理進行全面透視，并從管理體制和機制、商業模式等方面深入剖析造成兩大家電制造企業營運資金管理績效差異的原因，進而探尋提升格力電器營運資金管理績效的方法和措施。

【關鍵詞】 格力電器； 青島海爾； 營運資金管理； 要素； 渠道

【中圖分類號】 F425；F275；F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）02-0047-06

一、引言

家電制造業是我國國民經濟發展的基礎性產業，互聯網的廣泛使用、線上電商渠道的興起、家電產業智能化的提速以及小家電更新換代加快等為家電制造業的進一步發展提供了商機。但從2012年起，“家電下鄉”政策逐漸退出市場、材料價格如鋼鐵等出現回升勢頭，使得家電制造業面臨較大的成本壓力，毛利率下降明顯。在當前競爭激烈、利潤上升空間較小、市場基本飽和的復雜環境下，珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）卻一直保持著較高的銷售增長率，連續6年空調銷量居全國家電行業第一，成為家電制造業名副其實的領頭羊。然而，與另一家電巨頭青島海爾股份有限公司（以下簡稱青島海爾）相比，其營運資金管理績效卻相對較差。對于企業而言，營運資金就像人體的血液，其管理成效決定著企業的生存和發展。降低營運資金占用水平，加快營運資金周轉速度，不僅有利于降低企業的經營風險，而且有利于提高企業的盈利能力。

家電制造企業在營運資金管理方面具有如下特點：首先，作為國民經濟發展的基礎性產業，家電制造業往往能獲得國家的相關補貼政策，且該行業的多數企業實行規模經濟，掌握一定的核心技術，因而在供應鏈上游有較強的話語權，能夠較多地占用供應商資金，但在供應鏈競爭時代，過度占用供應商資金可能把供應商推向競爭對手的懷抱；其次，家電制造企業普遍存在產能過剩問題，且部分產品同質化現象嚴重，競爭激烈，使其不得不更為依賴下游經銷商，貨款回收較為緩慢[ 1 ]；最后，家電制造業往往采用離散為主、流程為輔、裝配為重點，多環節、多步驟的生產方式，加之其較高的技術含量和復雜多變的工藝流程，導致原材料、在產品和產成品等存貨資金占比較大[ 2 ]，而激烈的市場競爭迫使企業不得不留有足量庫存。營運資金管理績效好壞的關鍵在于企業渠道管理或供應鏈管理的好壞，也就是說，財務與業務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果[ 3 ]。為此，本文在深入剖析渠道管理影響營運資金管理績效機理的基礎上，選取另一大型家電制造企業青島海爾同格力電器進行對比分析，從要素和渠道兩個視角全面比較兩家企業營運資金管理績效的差異，剖析造成這種差異的原因，探尋提升格力電器營運資金管理績效的方法和措施。

二、渠道管理影響營運資金管理績效的機理分析

“營運”是依托上下游企業進行的，所以渠道管理必然影響企業的營運資金管理績效。當然，狹義的渠道管理主要是指對下游分銷商或零售商的選擇、激勵、評估、協調與控制等管理活動，本文所指的渠道管理是廣義的渠道管理，也可以理解為供應鏈管理，包括上游渠道管理、企業內部渠道管理和下游渠道管理。

（一）上游渠道管理對采購渠道營運資金管理績效的影響機理

上游渠道管理包括與上游供應商關系的管理、采購管理、貨款支付管理等活動。良好的供應商關系不僅能促進戰略采購的實現，降低采購價格、提高采購質量，實現多頻度、少批量的持續供貨和配送，而且能促進供應商（早期）參與設計，進而促使供應商改善原材料質量，降低原材料成本，促進制造企業采購渠道營運資金管理績效的改善[ 4 ]。同時，良好的供應商關系還有助于制造企業與供應商之間通過信息技術和信息共享改進供貨模式，如采用供應商管理庫存、JIT采購等先進的采購模式，進一步降低供應鏈上原材料資金的占用水平，提升資金使用效率。

（二）內部渠道管理對生產渠道營運資金管理績效的影響機理

內部渠道管理主要包括企業內部生產模式選擇、員工考核與激勵管理等活動。合理的激勵約束機制可以調動員工的積極性，充分發揮“人”的能動作用，促進精益生產的實現：促使企業減少原材料耗費、節約人工成本、降低制造費用，進而降低在產品存貨的資金占用，提升生產渠道營運資金管理績效。同時，有效的生產管理還能促進JIT生產和模塊化生產的實現。JIT生產能促使企業最大限度地降低在產品數量，模塊化生產則不僅能通過并行工程縮短生產周期，而且能通過規模生產降低生產成本，因而有助于提升生產渠道營運資金管理績效[ 4 ]。

（三）下游渠道管理對營銷渠道營運資金管理績效的影響機理

下游渠道管理主要包括客戶關系管理、商品發貨管理、貨款回收管理等活動。良好的客戶關系能促進下游客戶同制造商共享市場需求信息、促進“供應商管理庫存”和“戰略供貨”模式的實現，使得制造商既能充分把握市場機會，又能生產出合適數量、符合顧客需求偏好的產品，降低產成品資金占用。同時，良好的客戶關系還有助于加速貨款的回收，提升營銷渠道營運資金管理績效。

綜上所述，良好的渠道管理或供應鏈管理客觀上有助于提升企業的營運資金管理績效（這在下文的案例分析部分也得到了進一步的驗證），表明只有從渠道或業務的層面進行改進和提高，才能從根本上提升企業的營運資金管理績效。

三、格力電器2009—2014年營運資金管理績效分析

傳統的營運資金管理績效分析一般采用基于要素的績效指標，但這往往割裂了營運資金與渠道的聯系，且要素內部之間存在此消彼長的關系，不利于企業從根本上改善營運資金管理績效。實際上，要素也分屬于各渠道，能從不同的視角分析企業在營運資金管理方面存在的問題。因此，本文從要素和渠道兩個視角對格力電器和青島海爾的營運資金管理績效進行全面透視，探尋從根本上改進格力電器營運資金管理績效的方法和措施。

（一）格力電器簡介

格力電器成立于1991年，目前是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，連續12年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強企業”，是中國空調行業第一個也是唯一的“世界名牌”。格力電器有9個工廠，7萬多名員工，約3萬個專賣店，銷售額超1 000億元，是典型的“中國制造”企業。同時還掌握核心技術和銷售渠道，又是典型的“中國創造”企業。其成立之初空調的年生產能力只有兩萬臺，1994年開始實行精品戰略和全面質量管理，逐漸重視技術進步和產品質量，使得空調生產能力大幅上升。1997年，格力電器獨創區域性股份制銷售公司，將其與經銷商的利益進行捆綁，形成戰略合作伙伴關系，使得格力電器的銷售額迅速增長。2004年，格力電器與零售商巨頭國美因定價問題產生分歧，隨后開始自建營銷專賣店，即采取“區域性股份制銷售公司+營銷專賣店”的營銷模式，這使得格力電器在家電制造業中脫穎而出，成為空調行業的領頭羊。

與格力電器相似，青島海爾也是家電制造行業巨頭，兩家企業2009—2014年營業收入情況如表1所示。

從表1可以看出，格力電器2009—2014年的營業收入均高于青島海爾，且兩者的差距有擴大傾向。格力電器每年的營業收入以近200億元的速度增長，青島海爾的營業收入每年也在穩定增長，但增幅小于格力電器。

（二）基于要素的營運資金管理績效

格力電器和青島海爾2009—2014年基于要素的營運資金周轉期如表2所示。

1.應收賬款周轉期

大多數家電制造企業面臨款項回收緩慢問題，應收款項周轉期越長，資金流轉的速度越慢。從表2可以看出，格力電器應收款項周轉期在100～130天左右波動，相比較而言，青島海爾應收款項周轉速度比格力電器快，在40～90天左右波動。表明兩家企業對應收款項管理的效率存在較大差距。青島海爾應收款項周轉速度明顯比格力電器快，這可能與兩家企業實行不同的營銷政策和收賬策略有關。進一步分析發現，格力電器2009—2014年應收賬款占應收款項的比例不到5%，應收票據占比高達95%左右。為深入分析格力電器和青島海爾對應收賬款管理的差距，本文剔除應收票據項目后，重新計算格力電器和青島海爾的應收賬款周轉期，具體計算結果見表3。

由表3可知，2009—2014年格力電器應收賬款周轉績效比青島海爾好。這主要緣于格力電器一直貫徹“先收款，后發貨”的營銷方針和實行區域性股份銷售公司的營銷模式，使得格力電器可以加快應收賬款的回收，減少壞賬發生的可能性。貨款回收有三種方式：貨幣資金、應收票據和應收賬款。通過以上分析發現，雖然格力電器應收賬款回收較快，但是應收票據占用資金過多，回收期過長，使得格力電器應收款項整體周轉績效顯著差于青島海爾，這表明格力電器應增加貨幣資金結算方式或縮短應收票據的收款期，以提高應收款項整體周轉績效。

2.存貨周轉期

從表2可以看出，除2014年外，格力電器2009—2013年存貨周轉期均高于青島海爾，這表明青島海爾的庫存管理整體優于格力電器。進一步分析發現，2014年格力電器空調庫存高達1 200萬臺，占用日常資金400億元，為了加快資金周轉，減少庫存積壓，格力電器實行了以舊換新的“清場”活動，因而庫存水平大大降低。由此可見，格力電器通過“清場”（以舊換新）活動使得庫存資金周轉加快，銷售收入大幅提高，這在短期內可能效果顯著，但從長期來看，可能會影響企業的盈利能力和發展能力，因而格力電器需要采取有效措施從根本上解決高庫存問題。

3.應付賬款周轉期

通過適當延長應付賬款的周轉時間，可以使企業充分利用供應商資金進行日常生產經營。但應付賬款周轉期并不是越長越好，周轉期過長，不利于企業與供應商建立互利共贏的合作關系[ 5 ]。由表2可知，2009—2013年格力電器應付賬款周轉期高于青島海爾。究其原因，一方面可能是因為青島海爾應收款項回收較為及時，因而資金流動相對較快，另一方面則可能是因為青島海爾一直格外注重與供應商保持良好的合作關系，因而付款相對及時。就格力電器而言，其作為家電制造業的龍頭企業，在供應鏈中具有較強的話語權，因而能較多的占用供應商資金。但需要指出的是，這種優勢的過度利用可能會使其變成劣勢。因為在供應鏈競爭時代，建立并維持良好的供應商關系尤其重要，過度占用供應商資金可能會將其推向競爭對手的懷抱。從表2中的數據可以看出，格力電器正在逐漸提升付款的及時性，且在2014年應付賬款周轉期已短于青島海爾（這可能是因為其2014年實行了“清場”活動，資金較為充裕，因而付款較為及時）。

4.現金周轉期

分析表2可知，青島海爾經營活動營運資金管理績效明顯優于格力電器。根據現金周轉期的計算公式可知，存貨和應收款項周轉期越短，現金周轉期越短，而應付賬款則正好相反，其周轉期越長，現金周轉期越短。從上述數據可以看出，格力電器的應付賬款周轉期顯著長于青島海爾，其現金周轉期也顯著長于青島海爾。就是說，青島海爾在供應鏈上的整體資金流轉速度顯著快于格力電器。這進一步表明應付賬款周轉期并不是越長越好，企業應在付款時間和供應商關系之間尋找一個合適的平衡點[ 6 ]，并加強對應收款項和存貨的管理，以真正有效地降低現金周轉期，提升經營活動營運資金管理績效。

（三）基于渠道的營運資金管理績效

格力電器和青島海爾2009—2014年基于渠道的營運資金周轉期如表4所示。

1.采購渠道營運資金周轉期

采購渠道營運資金主要由原材料資金和應付款項組成，原材料占用資金越少，應付款項越多，采購渠道營運資金周轉期越低。分析表4可知，格力電器和青島海爾采購渠道營運資金周轉期均為負數，表明原材料存貨和預付賬款的資金占用小于應付賬款和應付票據的資金占用，即格力電器和青島海爾都占用了上游供應商的資金。在2013年以前，格力電器采購渠道資金周轉期短于青島海爾，但兩者之間差距逐步縮小，到2013年，青島海爾采購渠道營運資金周轉速度超過格力電器。這主要是因為2009—2012年格力電器較長時間占用供應商資金，應付賬款周轉期較長，但2013—2014年其應付賬款周轉期相對較短，進而導致其采購渠道營運資金周轉期變長。剔除應付賬款的影響后，格力電器和青島海爾原材料和預付賬款的周轉期如表5所示。從表5可以看出，格力電器2009—2014年的原材料周轉期顯著長于青島海爾。也就是說，在收入一定的情況下，青島海爾的原材料占用水平更低。這可能是因為青島海爾較早開始實施供應商管理，并與主要供應商建立戰略合作伙伴關系，進而通過實施JIT采購和VMI管理模式，有效降低了原材料資金占用水平。

2.生產渠道營運資金周轉期

分析表4可知，2009—2014年格力電器生產渠道資金周轉績效明顯落后于青島海爾。造成這種狀況的原因可能是格力電器和青島海爾的生產模式不同。格力電器一直實行計算機集成制造系統①和企業資源計劃②管理系統，產品按照計劃進行生產。計劃生產方式能有效降低生產成本，給企業帶來高額利潤，但在供過于求的市場環境下，其可能會導致資源浪費和過高的庫存水平，尤其是在互聯網時代，產品生產技術日新月異，人工成本成為更重要的產品成本因素，有效降低人工成本和在產品數量（準時制生產）顯得尤其重要。與格力電器不同，青島海爾以“人單合一③”制度為基礎，實行“拉式生產”和“準時制生產”相結合的生產模式，即采取以客戶為導向、訂單驅動為前提的批量個性化定制生產方式，強調先有訂單、后有排產，要求在預定的時間將原材料送達生產線，在預定的時間生產，并在預定的時間將產品配送到顧客手中，比預定時間提前或者延后，都會造成企業資源的浪費，進而影響個人報酬。通過這種方式，青島海爾有效提高了資金在生產環節的流轉速度，降低了生產環節資金占用水平。

3.營銷渠道營運資金周轉期

由表4可知，除2012年外，格力電器營銷渠道營運資金周轉期均長于青島海爾。營銷渠道營運資金周轉期長短與應收款項密不可分。通過前述分析，格力電器一直貫徹“先收款，后發貨”的營銷方針，因而應收票據和預收賬款較多，應收票據增加會延長營銷渠道營運資金周轉期，預收賬款增加則會縮短營銷渠道營運資金周轉期。為了進一步分析格力電器和青島海爾營銷渠道營運資金管理狀況，本文計算了兩家企業的庫存商品周轉期，具體如表6所示。從中可以看出，青島海爾2009—2013年的庫存商品周轉期顯著短于格力電器，而2014年因格力電器采取“清場”活動，使得其庫存商品周轉期短于青島海爾。也就是說，青島海爾庫存商品的周轉績效顯著更好。究其原因，這可能與兩家企業實行不同的營銷模式有關。格力電器采用“區域性股份銷售公司+營銷專賣店”的營銷模式，該模式有助于充分利用下游經銷商的資金，通過應收票據和預收賬款進行日常資金周轉，但增加區域性銷售公司這一級代理，使整個供應鏈上的庫存商品增加。加之格力電器一直實行計算機集成制造系統和企業資源計劃管理系統，且供應鏈客觀上存在“牛鞭效應④”，促使格力電器增加庫存商品持有量，降低其庫存商品周轉速度。相比之下，青島海爾實行以零售商為主導的點對點營銷模式[ 7 ]，通過與國美、蘇寧等大型零售商合作，整個銷售鏈條較短，因而其庫存商品的占用水平大幅下降，庫存商品周轉速度也大幅提高。

4.經營活動營運資金周轉期（按渠道）

結合前文的分析，2009年格力電器應付賬款周轉期是青島海爾的3倍，比青島海爾長88天，使得格力電器經營活動營運資金周轉期（按渠道）顯著短于青島海爾。在2011年以后，隨著格力電器與青島海爾應付賬款周轉期的差距逐漸縮短，通過拖欠應付賬款帶來的經營活動營運資金周轉期（按渠道）較短的效應逐漸減弱，但由于青島海爾生產渠道和營銷渠道的營運資金周轉績效均好于格力電器，進而使得其經營活動營運資金周轉期（按渠道）較格力電器更短。由此可見，從渠道視角看，格力電器營運資金管理整體水平不如青島海爾。因大量占用供應商資金，格力電器采購渠道2009—2012年營運資金周轉期短于青島海爾。然而，剔除應付賬款的影響后，格力電器原材料占用水平顯著高于青島海爾，這表明過度占用供應商資金不利于企業與供應商建立互利共贏的合作關系，也不利于企業從根本上改善采購渠道營運資金管理績效。就生產渠道而言，格力電器顯著比青島海爾差，這可能是因為青島海爾采用了拉式生產、準時制生產、大量客戶化訂制、人單合一等更先進的生產模式。就營銷渠道而言，因應收票據和庫存商品占用資金顯著多于青島海爾，格力電器營銷渠道營運資金管理績效比青島海爾差。

四、提升格力電器營運資金管理績效的建議

經過前述分析，與青島海爾相比，格力電器營運資金管理績效整體相對較差，建議格力電器采取有效措施，切實提升營運資金管理績效。

（一）加強供應商管理，降低原材料資金占用

選擇合適的供應商并與其建立良好的合作關系對企業來說至關重要，供應商關系的好壞不僅影響企業采購原材料的質量，而且影響企業獲得的信用政策。因此，加強供應商管理有助于從整體上降低采購渠道營運資金的占用水平。通過前文的數據分析可以看出，2012年以前格力電器占用供應商資金比重顯著超過青島海爾，這不僅沒有使其現金周轉期降低，反而顯著長于青島海爾，且其2009—2012年連續4年的原材料周轉期約為青島海爾的兩倍以上。這進一步表明，長期拖欠供應商資金并不能從根本上改善企業的營運資金管理績效，相反，過度拖欠造成的關系不和諧可能迫使供應商通過降低原材料質量、不及時供貨等方式變相攫取供應鏈利潤，甚至可能將供應商推向競爭對手的懷抱。鑒于此，建議格力電器對供應商進行分類管理。對重要的供應商（采購量大或供應重要零部件），與之建立良好的戰略合作關系，并分配專人負責管理與該部分供應商的采購業務，同時還應盡可能及時支付采購貨款；對于相對次要的供應商，則可投入較少的人力和財力予以管理；對于那些采購量較少的、不太重要的供應商則采取“貨比三家”的采購策略予以管理。另外，格力電器還可以實行供應商管理庫存的采購模式。在該模式下，供應商和制造商充分利用互聯網資源，建立信息共享平臺，制造商根據下游銷售訂單及時采購，供應商負責上游庫存管理，根據制造商的采購訂單及時準備原材料。這既能夠加強供銷雙方的相互依賴關系，促使制造商獲得更加優惠的信用條件，又有助于降低供應鏈上原材料資金占用水平，加快采購渠道資金周轉。

（二）實行科學生產模式，提高生產效率

生產渠道是連接采購和營銷兩個渠道的樞紐，也是企業不容忽視的重要環節。格力電器生產渠道營運資金管理績效與青島海爾差距較大，可能是格力電器一直采用計算機集成制造系統和企業資源計劃系統，通過大規模制造的方式降低生產成本，而青島海爾采用的是“人單合一”模式下的準時制生產、大規模訂制和拉式生產等相結合的生產模式。在顧客需求日益多樣化、個性化的互聯網時代，產品需求不確定性日益增加，人工成本占比越來越大，因此，準時制生產、精益生產和以客戶為導向的敏捷生產相結合的生產模式可能更具優越性。因此，建議格力電器以客戶訂單作為排產依據，即先有訂單，后有排產，通過準確的預測和計劃使得產品能在預定的時間生產完工并送達消費者手中，充分滿足客戶不斷多樣化和個性化的需求，降低非暢銷產品生產的概率；同時，根據分類整合的顧客訂單排產，充分利用批量生產的好處，降低產品生產成本；另外，完善考核機制，不斷提升員工的積極性，以提高生產效率，降低甚至消除各種浪費，減少生產渠道營運資金占用水平，提升生產渠道營運資金管理績效。

（三）提高款項回收效率，開拓電商營銷模式

格力電器一直貫徹“先收款、后發貨”的營銷理念，大量使用應收票據和預收賬款的方式進行貨款結算，因而其應收賬款占應收款項的比例很小、周轉很快。然而，由于格力電器95%的應收款項以應收票據的形式存在，盡管應收票據回收風險很小，但因回收期相對較長（一般為6個月），使得格力電器應收款項整體周轉速度遠不如青島海爾，這意味著企業的一大筆資金被下游經銷商長期占用。為了提升營銷渠道營運資金管理績效，格力電器應采取切實有效的措施，加快產品銷售、加速貨款回收。如充分利用自身品牌優勢和互聯網資源，創新營銷模式，將實體店和虛擬店結合，擴大營銷網絡、縮短營銷鏈條，提高產品銷售收入、降低庫存商品資金占用，為企業創造更大的價值。同時，對客戶實行分類管理，對交易額較大的客戶可以適當延長應收款項回收時間，對交易額較小或信譽較差的企業則采取現款現貨或縮短款項回收時間的措施。另外，還需采取措施降低應收票據的結算比例或縮短應收票據的收款時限。

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