基于事企運行下的地勘單位人力資源管理模式的研究

楊麗娜

摘 要 人力資源管理工作是一個單位管理工作中非常關鍵的崗位工作，對地勘事業單位而言，人力資源管理的重要作用日益凸顯，有著重要的意義和影響。人力資源管理與單位組織的發展戰略相互配合，實現“以人為本”的戰略構思，強調“人”在人力資源管理中的重要作用。尤其是地勘單位的績效考核，在科學的人力資源管理帶動下，能夠真正將“以人為本”的思想理念融入到事業單位的績效和螯合工作中去，是地勘單位發展戰略滿足社會的需求，從而更好地適應正在快速進行的社會變革。

關鍵詞 地勘單位 人力資源管理 研究

一、地勘單位人力資源管理的重要意義

地勘單位是從事地質礦產勘查開發等工作的生產科研、技術密集型、專業性強的單位，人才便成了地勘工作的重要組成部分。在全球經濟競爭日趨激烈的今天，人的主導作用尤為突出，各行各業的競爭歸根到底是人才的競爭。所以，探討地勘人力資源管理工作中的疑難困惑，分析地勘人力資源管理現實工作中亟須解決的問題，做好在經濟轉型過程中可能出現的各種人事關系問題的應對準備，吸引和留住地勘企業發展必需的核心人才等任務已迫在眉睫。

二、地勘單位人力資源管理工作的現狀

近年來，由于資源的緊缺，國家對地質工作日益重視，投入逐年加大，地質工作進入了全面復蘇的階段。但在地勘經濟高速發展的同時，也蘊藏著一些隱憂。地勘經濟的發展更多的是由市場環境、優惠政策等外因驅動的，而一些長期積累的體制性、機制性、結構性矛盾并沒有得到根本解決。而在一系列的問題中，人的問題是首要問題。因此，如何有效地加強人力資源管理，挖掘自身的人力資源，也是擺在地勘單位面前的一項緊迫任務。

三、傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變

目前，各地勘單位人力資源管理并非真正現代意義上的人力資源管理，在很大程度上尚屬人事管理范疇，處于由人事管理向人力資源管理的過渡階段。近年來，地勘單位在推進勞動人事管理改革方面也進行了一些有益的嘗試，取得了一定的成效。但由于受到各種因素的制約，一些深層次的問題未能很好地解決。在新的環境和形勢下，人力資源管理部門除了作為員工的服務部門外，還須承擔企業戰略伙伴及領導顧問等角色。

企業的人力資源戰略是否與企業戰略相適應，直接關系到企業戰略的成敗。因此，人力資源部門必須要成為企業的戰略伙伴，作為企業戰略決策的參與者，積極參與到企業的戰略決策過程中，提供基于戰略的人力資源規劃及系統的解決方案，使人力資源與企業戰略相結合。如果一個企業的戰略目標是成為國內行業的領導者，則與之相適應的人力資源戰略就是致力于招聘到行業一流的人才，建立完善的培訓制度，對人才進行科學的考核，根據業績給予國內領先行業水平的薪酬，給予公平的晉升機會，以及完備的優勝劣汰的人才進出機制。

人力資源管理工作是一項專業性極強的工作，人力資源管理部門應承擔起領導顧問的角色，運用人力資源管理的專業知識和技能研究與開發企業人力資源產品服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源與管理的有效性。企業中任何涉及人的問題就是人力資源管理的問題。因此，人力資源管理工作并不僅僅是人力資源管理部門一個部門的工作，人力資源部門要將科學的人力資源管理理念和方法提供給主管領導，以取得他們對人力資源管理工作的理解和支持。人力資源管理部門作為人力資源管理工作的專家，應承擔起建議者、輔導者、規則制定者、評價者的工作。

四、將先進的人力資源管理模式運用到人力資源工作中去

（一）招聘甄選與錄用上崗

招聘除了考察應聘者所擁有的資質、知識、行為和技能等顯性素質處，還應運用一系列先進的人才測評手段，了解其人格態度和動機、價值觀等隱性特征，根據企業的文化及工作分析得出的崗位要求，因崗擇人，人崗匹配，挑選合適的人才。招聘不僅僅局限于應用大學生一種形式，通過崗位調整，充分利用內部人力資源。要按照公正、平等、競爭、擇優的原則定期對崗位進行雙向選擇、競爭上崗，以各種規章制度為依托，在單位內部形成以崗位的供求關系為特征的內部人力資源市場，在人員的流動中解決崗位要求與人員能力、素質的不適應，充分挖掘現有人力資源的價值，給員工一個公平競爭取得晉升的機會，提高員工的積極性，對于確實緊缺一時又難以培養的高水平專業技術、管理、技能人才，建立“人才”綠色通道，簽訂聘用合同工。

（二）工作分析與崗位評估

工作分析與崗位評估是一切其他人力資源管理工作的基礎。人力資源管理的其他工作能否取得預期的效果，絕大時候取決于人力資源管理基礎的扎實程度。如果基礎流于形式，那么人力資源的其他工作的展開將沒有針對性，往往事倍功半。

（三）人才開發與員工培訓

建立企業的員工生涯管理體系。對于員工來說，在自我的職業生涯設計中能得到企業明確的支持和引導，更加有助于發揮潛能。對于企業來說，引導員工結合企業需要，進行職業生涯規劃，其擁有的人力資本增值也能達到企業價值的最大化。借助教育測量學、心理學、組織行為學，職業規劃與職業發展等相關科學理論，并結合企業的實際情況，形成比較科學的職業生涯管理體系。

建立完善的職業培訓體系。根據工作分析結果，針對各個階段崗位職務，設立和發展不同層次的培訓課程。除了常規的面授培訓外，再建立起基于網絡的學習平臺。在網絡學習平臺上，學員可以根據自我職業生涯規劃自主選擇培訓的課程，根據自己的時間隨時安排學習，解決學習、培訓與工作沖突的問題。員工所完成的學習培訓情況，作為晉升和參加崗位競聘的重要依據。

通過各種方式組建學習型組織。將培訓的開展情況作為單位經營管理者、部門負責人的一項重要業績進行考察，并作為管理職務晉升的一項重要依據。在企業課程中擔任講師的專業技術人員，予以一定獎勵，并作為專業技術職務晉升的一項重要依據。定期向普通員工收集技術創新、管理創新的方法、方案。凡方法、方案在生產經營中被采納的員工都予以一定獎勵，并作為晉升的一項重要依據。

（四）薪酬設計與績效考核

薪酬調查解決薪酬的外部均衡問題，崗位評估與績效考核解決薪酬的內部均衡問題。國有地勘單位在急需大量人才的擴張時期，可以將薪酬定位于略高于同地域同行業的平均水平，吸引人才加入，減少人才的流失率。在穩定期時，將薪酬水平調整至與外部水平持平，實行關鍵人才保崗政策，重點對關鍵性員工進行激勵。國有地勘單位的薪酬設計應將找礦成果與找礦主要有功人員的利益關聯起來，探討建立預設期權獎勵地質找礦制度或以其他獎勵激勵方式。找礦成果能否真正轉化成應有的經濟利益，關鍵在于礦權運作與礦業開發等經營活動。對于在其中作出突出貢獻的單位和個人，也迫切需要探討一種利益共享及約束機制對其進行激勵。

科學的績效考核應將靜態評估與動態評估相結合，不僅在靜態評估上區分個體間的績效差異，同時進行動態評估，將評估與戰略性目標的完成、個人績效的改進相聯系。為防止企業對人才的市場價值認識不足，應不定期引入第三層評估機構，將企業所擁有的人才與系統外的人才水平橫向比較，以期付出合理薪酬、保留關鍵性人才。績效考核結果除了作為薪酬、培訓、晉升的依據，一定要注重考核結果反饋到個人，并通過直接主管對員工進行績效考核面談以達到績效改進的目的。如果員工認為考核結果與自我績效表現相差過大，可以通過向人力資源管理部門咨詢、向工會及組織部門申訴、通過與高層管理人員面談等途經來維護自己的權益。企業內雙向溝通系統的建立，保證了公平的原則，能更有效地調動起員工的積極性。

（五）完善人才退出機制

目前，國有地勘單位由于受事業單位體制的限制，沒有真正的人才退出機制，而沒有人才退出機制的企業人力資源戰略是不完整的。國有地勘單位在采取解雇員工的最終手段之外，仍可以通過依據定期的績效考核結果，對那些未達到應有績效要求的人員，依據程度的不同與原因的不同，采取培訓再教育、調整崗位、降職、使用期內解雇、離崗休養、提前退休等方式，使內部人才處于流動狀態，形成一種能者上、庸者下的競爭氛圍，以此來增加員工的危機感，促使員工保持較高的工作積極性。通過人才退出機制在企業中持續實現人崗匹配，能力與績效匹配，績效與薪酬匹配。

同時應當注意，對國有地勘單位主動退出的關鍵性人才應當建立各種防范機制，將企業因員工退出的損失減到最小。這些關鍵性人才，企業往往對其投入巨大，并且由于工作需要，他們掌握著企業的信息資源和客戶資源，甚至掌握著企業所需的核心技術。這種關鍵性人才一旦流失，企業在較短時間內將難以找到合適的替代人選。這不僅使企業無法收回投入，還有可能造成這些信息資源的失去和核心技術的損失。企業明智的做法就是防患于未然，在對其進行人力資本投入時，簽訂服務協議，約定服務年限，規定賠償標準。建立企業的信息管理機制，由企業來控制和掌握關鍵性信息，對于掌握商業機密、核心技術的人才簽訂保密或競業禁止協定，實行接班人培養計劃，實現人才的無縫對接。

目前，正在進行分類改革，崗位設置迫在眉睫。因此，應根據地勘單位的實際情況，崗位的不同需要，綜合利用人力資源的先進手段。同時，根據發展方向、產業性質、企業規模、人才狀況、預期目標來探尋具有地勘單位自身特色的人力資源管理之路，不斷提升地勘企業的管理水平，更好地為地質工作服務。

（作者單位為天津華北地質勘查局核工業二四七大隊）

參考文獻

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