朱國平：我在工行30 年

朱國平/自述

朱國平：我在工行30 年

ZHU GUOPING:MY STORY OF WORKING IN ICBC FOR 30 YEARS

朱國平/自述

朱國平曾任杭州朝暉支行行長、羊壩頭支行行長、省分行營業部辦公室主任和機關黨總支書記，“全國五一勞動獎章”獲得者。

我是1979年1月“頂職”進當時的杭州人民銀行營業部（羊壩頭支行）工作的。由于經過十年“文化大革命”，銀行職工隊伍出現了青黃不接的“斷層”。銀行職工來源主要是從社會招工的“108將”和像我那樣的“頂職”子女，極個別是大學畢業生。師傅都是解放初期的銀行老職員，他們用傳統的“師帶徒”方法將業務技能傳授給我們。

當時，銀行與客戶的關系是以銀行為主的，客戶幾乎沒有融資選擇，一般就是銀行貸款，所以客戶對銀行的依賴多于銀行對客戶的依賴，客戶對銀行忠誠度很高，一般不輕易更換銀行。在與客戶關系上，由銀行決定向客戶提供產品、價格和時間等，客戶只能被動地適應。客戶對銀行的服務要求只是“賬平、款對”，銀行對員工的要求也是“三鐵”，即“鐵賬、鐵款、鐵算盤”以維護銀行的聲譽。

1978年12月黨的十一屆三中全會召開以后，我國金融體制改革的步伐加快。1979年10月，鄧小平提出“要把銀行作為發展經濟、革新技術的杠桿，要把銀行辦成真正的銀行”，從而正式拉開了恢復金融、重構金融組織體系工作的帷幕。中國農業銀行、中國銀行和中國人民建設銀行先后恢復設立。同時批準成立了中國國際信托投資公司，城市和農村信用社等也在各地蓬勃發展起來。

但是，我國統一有序的中央銀行制度尚未建立，金融領域出現了群龍無首、無序競爭的局面。當時的人民銀行承擔著中央銀行和專業銀行雙重職能，在農業銀行、中國銀行分設后，仍從事工商信貸和城鎮儲蓄兩項業務。人們曾形象地比喻，人民銀行既當裁判員，又是運動員，在金融管理方面不能處于超脫的地位。

各家專業銀行在自身利益的驅動下，加上自我約束機制不健全，紛紛搶占活動地盤，爭相發放貸款，導致信貸投放出現失控局面，從而影響了國民經濟的調整與發展。

為解決中國人民銀行既承擔貨幣政策制定和金融監管職能，又從事具體業務經營的矛盾，1983年9月國務院正式決定中國人民銀行不再對企業和個人辦理信貸業務，專門行使中央銀行的職能。組建中國工商銀行，承接原由人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業務。1984年1月1日，中國工商銀行正式成立，這標志著我國國家專業銀行體系的最終確立。

工商銀行成立后的第一個10年間處在國家專業銀行時期，企業化改革取得了巨大成績，成長為中國第一大銀行。

1997年3月，時任杭州分行行長張衢派我去籌建朝暉支行。朝暉支行的地理經濟環境并不優越，周邊金融機構林立，競爭十分激烈，只能在“夾縫中求發展”。不僅如此，還要面對上千萬的不良貸款和定期占比高達80%的儲蓄存款。

到任后，我經過調查，確定了“效益、質量、管理”的經營方針和“穩中求進、實事求是、嚴格管理”的工作思路。盯住最大的目標客戶——財政基本養老保險基金專戶。

開業不久，我得知支行轄區內有一家企業，有一筆大額閑置資金，還沒有確定開戶銀行，便親自上門去做攬存工作，希望這家企業能來支行開戶。這家公司老總提出有2000萬元資金，只要給高于規定利率0.5%的利息，開戶、存款都好商量。這2000萬元存款對新建行來說，具有很大的吸引力，0.5%在當時的業內也不算高。

權衡再三后，我還是將其拒之門外，理由是，高息攬來的存款不僅成本高，往往具有逐利的高流動性和高風險性，它導向的盲目求大、輕視求實，是銀行經營的大忌。這種缺乏誠信的銀企關系也不符合市場經濟要求，表現出的是市場與政策的雙險，后患無窮。也容易造成僥幸心理，導致老是想走這樣的“捷徑”，更重要的是作為行長，我不能帶頭違反國家政策。

良好的開端，為朝輝支行奠定了健康堅實的基礎。我在朝暉支行4年，沒有發生一筆違規業務，貸款質量保持優良，收息率為100%，貸款收益率達5.95%。

1998年1月財政部、勞動部、中國人民銀行、國家稅務總局下發了《關于印發〈企業職工基本養老保險基金實行收支兩條線管理暫行規定〉的通知》。為了保證基金從征繳到支付的正常運作，社會保險經辦機構和財政部門應在協商確定的國有商業銀行開設“基金收入戶”、“基金財政專戶”和“基金支出戶”三個專用賬戶。與我們競爭的還有浙江省建設銀行。

我們第一時間獲得信息后，立即向時任浙江省分行副行長兼浙江省分行營業部總經理易會滿匯報。第二天，易行長帶領時任解放路支行行長朱文彪和我趕赴北京，找到了正在參加全國社保工作會議的省財政廳領導，開展了全方位的營銷。由于事關重大，最后的決定權還要省長拍板。回杭后，時任省分行的丁仲篪行長立即向柴松岳省長匯報爭取，最終這三個專戶全部落戶在工行。

三級聯動取得了成果，朝暉支行也從小到大開始起步，走向輝煌。

到2001年3月，經過四年的艱苦創業，朝暉支行的各項存款從7.2億元增加到23.3億元，貸款從800萬元增加到6.5億元，三項不良貸款只占0.3%，下降了3.91個百分點，收息率從93.7%提高到99.9%。連續四年實現安全經營,連續四年完成利潤考核指標，連續3次進入浙江省分行城區支行經營績效綜合考核十強。文明單位創建工作實現了“三級跳”，1998年創建了區級文明單位、1999年創建了市級文明單位、2000年創建了省級文明單位。2001年，我也有幸獲得了全國金融“五一勞動獎章”。

90年代末，金融業的開放，股份制商業銀行的成立，外資銀行進入，銀行開始轉向以客戶關系為主導，即以客戶為中心。

工商銀行也加快了向商業銀行目標的改革步伐，提出“效益、質量、發展、管理、創新”的“十字方針”，建立了以質量和效益兩大類指標為中心的新型經營管理體系，促進了全行資產質量、經營效益的根本性好轉。

2001年3月，時任浙江省分行營業部沈立強總經理將我調回到羊壩頭支行。

羊壩頭支行在杭州老市民心中是家大銀行、老銀行，品牌優勢十分突出。這家支行全省存貸規模最大，新建的股份制銀行在這里挖骨干、挖客戶、挖存款。作為沿革于人民銀行的老支行，擁有較多的老客戶、老職工，在經營思想上不可避免的遺留了舊思維、老框框。支行的經營管理水平、業務創新能力與先進行、新建行相比，存在著較大的差距。

我依托“老”與“大”的優勢，打造最具獨特性、差異性的金字招牌。我與班子成員一起，發動全行，轉變觀念，研究市場，全面實施了“脫胎換骨、改變面貌、做優做強、再造新行”的三年規劃，取得了令同行矚目的優良業績。

經過全行四年努力，支行不良貸款余額從1.31億下降到2549萬，不良率從4.69%下降到0.63%，收息率從85.42%上升到97.23 %。四年累計實現利潤9.33億元，人均利潤超過100多萬元，是營業部人均利潤的2倍，利潤總量全省第一。

支行連續幾年躋身全省城區支行10強，2003年名列全省城區支行第一。2002年、2003年，支行連續兩年進入全國工行40強，分別名列第13位和第10位。2004年被浙江省委、省政府命名為“省級文明單位”。

一個“新、大、優”的“羊壩頭品牌”在同業內登臺亮相。

2004年初總行提出了建設“國內最大的零售銀行”的目標，在北京、杭州、濟南等支行試行了營業網點服務質量現場管理與控制。

我在時任總行工會辦楊國偉主任的指導下，在羊壩頭支行率先實施了柜面操作器具定置定位管理、“三會”（晨會、周會和月會）管理、產品交叉銷售，試行分客戶、分區域、分窗口服務和廳堂現場管理。

為解決員工操作臺上不能放水杯和員工喝水需求的矛盾，我們給每個員工在桌子側面安裝了一個杯托。現場管理規定現金柜臺內不能放個人物品，我們就在網點專門增設了更衣室，給每個員工做一個儲物柜，解決了規范服務與人性化管理的矛盾。實現了制度標準化、操作規范化、管理人性化、服務差別化的管理方式。

項目試點的成功，得到上級領導和兄弟行的肯定，到支行參觀學習的絡繹不絕，不少創新方法在全國許多支行得到推廣運用。目前各商業銀行的服務品質建設基本還保持了原來的雛形。

2004年1月，我被任命為省分行營業部辦公室主任和機關黨總支書記。這期間恰逢“兩年后股改上市，三年后與狼共舞”，我見證了工行股份制改革的風雨歷程。

可以說，經過股改，全行上下煥然一新，不再以存款為唯一目標，而是把效益放在了第一位。業務流程也進行了再造，實現了前后臺分離，建立了后臺專業化、集中化管理的新模式，形成了后臺對前臺的有效制約機制。改革了傳統的內部審計體制，構建相對獨立、垂直領導的稽核框架。

股改還對機構網點進行減肥消腫，共撤并了低效機構網點2.1萬個，機構總量比最高峰的1999年縮減近—半，機構扁平化管理的改革也在部分一級分行和二級分行開始推行。

至此，工行漸漸由大到強，由本土走向全球，由國家專業銀行成為一家優秀的國際化上市公司。

2010年8月，我達到退休年齡，從崗位上退休，回望我在工行的幾十年，是激情燃燒的幾十年。雖然現在已經退休了，但我仍心系工行，我堅信，“宇宙第一大行”的美譽一定能在全世界唱響。