新的超級KA，新的渠道扁平化

文/王 烈

新的超級KA，新的渠道扁平化

文/王 烈

一臉稚氣的京東新通路和阿里1688零售通，不太懂地區業務，說話口氣特別大，招人煩。但他們后面有資本頂著，把事干成的概率很大，不得不認真面對。

未來中國只需要50個經銷商？

渠道利潤不足以養活一個多層經銷網絡

傳統的分銷鏈條，通過經銷商、二級經銷商、批發商，最后將商品傳遞到終端，這個商業生態生存的土壤的是信息不對稱和區域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。

這兩點在互聯網和物流網絡面前相當脆弱，品牌商無法捍衛原有的渠道利益結構。而在市場低迷、同業競爭、電商快速發展這三股力量的打擊下，品牌商營業利潤率持續下降，為中間環節提供的價差空間越來越小。

多層網絡玩不下去了。

每個環節都要獲得自己的收益，當投入產出不理想，該環節就會退出游戲，這是基本經濟規律。中間環節必然不斷退出，經銷渠道扁平化是必然趨勢。

養不活多層，就要縮短價值鏈，這是扁平化的過程

扁平化是必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區域壟斷者的層級。

這個過程有兩種做法：

1. 分散扁平化

占山為王式的扁平，把原來的二級經銷商、批發商升級為經銷商，把所轄市場劃分得更細小。

典型的做法是：原有一、二級城市經銷商共60個，現在為三、四級城市新開220個經銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。

好處是：充分保證了經銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場。

壞處是：增加了企業的管理難度；削弱了大型經銷商的積極性；增加了市場價格控制的難度。

2. 規模扁平化

軍閥割據式的扁平，讓更少數量的大型經銷商控制市場，大型經銷商通過分支機構管理下級市場。

典型的做法是：把710個經銷商收縮為130個，甚至更少。

好處是：便于管控，畢竟管理的對象少；市場服務水平高，畢竟這些大客戶的服務意識和服務水平相對會好一些。

壞處是：出現了新一輪的內部多層網絡。總公司要利潤指標，分支機構也要養活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務部可能不太好。

扁平化必然最終帶來規模化

從分散到集中是發展規律，最終變成相對壟斷，這是經濟規律，不解釋了。

資本的介入加速了壟斷進程，大把被資本頂著后背的企業，比如怡亞通，著名的“供應鏈金融企業”，在全國并購經銷，這極大地加速了經銷商規模化發展的速度，人工催熟。

今天，這些被催熟的經銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總容量15000億元，假如線下占2/3（實際是2015年96%，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億元的盤子。如果一個規模化經銷商的盤子維持在200億元，全國有50家經銷商就可以了。

電商基因和物流基因的B2B平臺企業會快速搶占市場份額

數據時代的商業必然是基于信息溝通的高效與對等的商業，電商企業和物流企業具備這樣的基因。

只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。濰坊有超過300輛各類消費品經銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節省所創造的是真正的價值。

分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經銷商，沒有什么前途。

扁平化、規模化，最終會演變成“品牌商－B2B平臺－購物者”的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯網交易、物流網絡、供應鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經銷商。

零售：新的KA將崛起

以快消品為主的批發市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規模和數量急劇減少

中國市場縱深太大，批發市場不會徹底消亡，畢竟少數民族牧區需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發市場作為針對五、六線地區的自然分銷補充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。

傳統小店快速被機構整合，成為連鎖加盟店

投資機構大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統小店連鎖化。那些挾傳統小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰。

一、二、三級城市中，傳統小店、夫妻老婆店（我一直認為這種開店是完美組合）、食雜店、士多店慢慢會變為民俗的一道風景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉下體驗食雜店，了解過去的商業長什么樣子：

——“孩子，你看，這就是那種傳統的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主。”

——“WOW，媽媽，這太神奇了。”

有些企業有著彪悍的傳統渠道覆蓋系統，如康師傅、可口可樂、箭牌等等，動輒幾千名基層業務代表，組成各種民間基層活動組織，如營業所，對傳統小店做著滴水不漏的覆蓋。

而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現在連非物質文化遺產都算不上。

連鎖便利：基于社區的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”

“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經得到行業公認。對于品牌商，這塊業務現在很糾結：重要性大家知道，但現階段銷量不大，提前投入對短期業績有影響，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業格局的時候了。

無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店最終勢必都會成為零售霸主。

連鎖便利店、連鎖藥店、社區寶寶店、個人護理用品店，幾種業態最終在社區還要跨界撕一下，結果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。

從國外的發展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區寶寶店整合在一起比較經濟。你不覺得一家藥店賣兒童護理和個人護理產品，聽起來更加的靠譜嗎？

如果哪天國家出臺規定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

大型賣場：關門潮

許多一、二級城市，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業額和毛利率下降，商業地產租金偏高，帶來大賣場關門潮。

幾個基本數字：2013年，全國主要零售企業關門35家，2014年，全國主要零售企業關門201家，2015年上半年，全國主要零售企業關門121家，全年的數據我沒有，應該是超過200家的。

這趨勢會再持續兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。

終端的采購更加集中，中央總控加強

不論哪種業態，中央總控管理都是趨勢，地區采購的數量會減少，品牌商與總部的溝通協作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。

這兩年大家都在談JBP（聯合生意計劃），將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發的那一套KA客戶管理技術，放在大電商、大經銷商上，無本質差異。

無所謂電商還是非電商

下一步，多數大電商都會摻和線下，線下零售商都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發沒啥本質區別。

微妙的競合關系

經銷商渠道的變動，改變了市場上的生態環境，品牌商也要重新適應水土。

經銷商“市場服務”模式開啟

品牌商深度分銷模式走到了尾聲，“企業辦社會”的年代過去了，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業務逐步轉移，有覆蓋能力的經銷商及專業的市場服務商會承接這個業務。

平臺商成為超級KA

品牌商最大的“KA”變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關系就開始微妙了。

大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關系

一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區業務，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。

但后面有資本和行業大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。

大品牌商會擔心這幾個問題：

1.銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現有經銷商的量。

2.利潤：廠商的營業利潤率如何維系？

這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經銷商，品牌商不得不給予它們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福低，這進一步降低品牌商的盈利能力。

3.資金：廠商如何應對平臺商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業很高比例的經銷環節，自20世紀90年代中期以來多數是先款后貨。

渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，并最終導致企業投資回報率的下降。

4.價格：價格體系如何維護？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的尿性，必定是以低價開路，實現終端的快速拓展。

如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環節，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。

現有經銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。

5.管理：跨區竄貨？

跨區竄貨是必然的，平臺商全國網絡和現有經銷商地區網絡之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

平臺商的發展路徑

1.前期：大品牌商不會大力度支持平臺商的發展，他們極難平衡平臺商和現有經銷網絡之間的關系。暢銷的主流商品前期也不會舍棄傳統經銷商渠道。

所以，對于一個只能做爆款產品或是非主流產品的新通路，對線下終端門店吸引力非常有限。

不能一站式訂貨的平臺，終端使用率不會太高，平臺商在這個階段日子很難過。

這期間，他們可能會冷靜下來妥協一下，聯合經銷商做市場的平臺商，這樣發展會順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

2.中期：當平臺商網絡搭建完畢，運作成熟后，迫于中小品牌商占領市場的壓力，大品牌上會陸續配合，極有可能針對該平臺提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們在生意中的權重。

這時，客戶網絡、品牌商網絡基本搭建完成，平臺商會轉過頭來收拾聯合陣線中的經銷商，這是一次肅反活動，歷史告訴我們，經銷商不可能是贏家。

3.后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設、產品研發、生產環節，將銷售環節完全托管給各平臺商。

中小型品牌商的機遇與挑戰

現階段，中小品牌能力有限，在線下只能開發有限的區域市場。

在新的平臺商格局下，只要進入體系，可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。

反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。

不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。

大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式沒戲。

大家不妨下鄉看看，會發現那些店里展現了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，多數品牌你都不認識。道理簡單，毛利率高。

平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業，越小的終端對消費者的影響力越強。這點可以用每個店員對應的購物者人數來推導一下，藥店也是個好例子。

平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。

總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發展起來并首先受益的生態系統，在這個系統中，大品牌商處境尷尬。

平臺商必然會涉足供應鏈，涉足生產領域

為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。

平臺商逐步把生產強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質化產品的品牌作用。

與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現資金問題，會借助平臺商的產業鏈金融的支持，最終發展成股權合作。