跨越新時代競爭的三大鴻溝

魏煒+張振廣+朱武祥

幾乎是一夜之間，競爭的新時代走到了我們的面前。新時代的競爭法則正發生著質的改變。這種變化不僅猛烈沖擊著企業和競爭格局，更深刻改變著我們對商業世界的傳統理解。在工業時代，傳統企業可以通過機器、地段、資源的控制來保持比較長的競爭優勢；而在互聯網時代，物理資本變得越來越不重要。更糟糕的是：互聯網時代的客戶毫無忠誠度。互聯網+幫助消費者突破了地域和場景的限制，實現了隨時隨地在線，隨時隨地社交。這直接導致了企業的馬太效應，注定了強者越強、富者越富、貧者越貧、弱者越弱的馬太效應。

互聯網+時代的傳統企業要如何才能獲得日益挑剔、動不動就要造反的消費者的注意力和信任感？其實就是流量和粘性，這兩項無疑是兩道極難闖過去的鬼門關。有高手總結過：“一位商人的商業能力的高低，取決于他能為自己的生意導入多少流量；而一位老板的賺錢能力，取決于他能多狠地粘住客戶”。一語道破天機，將互聯網+時代的傳統企業的要義全兜了底。

新時代競爭的特點主要體現在三個方面。一是競爭的空間層次更加豐富，競爭的主體從一個個具體的企業升級為不同的商業生態系統之間，如騰訊和阿里巴巴兩大互聯網企業的強大不僅僅是自身實力的直接體現，更是來自其所在生態系統的繁榮。二是競爭的時間密度升級，新時代競爭下的企業三五年經歷的變化甚至比傳統競爭下的企業數十年的進程還要大，從2011年8月發布第一款手機到2014年在國內手機銷量奪冠，小米手機只用了兩年半的時間；不僅如此，企業間的競爭節奏也在加快，3年為周期的企業戰略規劃已經不像以前那樣適用，無論是傳統競爭對手，還是新興甚至是跨界競爭對手，都按照自己的節奏對市場發起沖擊，以致于從企業的角度來看，似乎無時無刻的面對不知來自何方的競爭，企業家的掌控力和安全感大大下降。三是影響的深度和廣度加大，在新時代的競爭之下，顛覆行業霸主、重塑競爭格局已經成為常態；更重要的是，從智能手機到電動汽車，從淘寶、微信到滴滴出行，兼具創新與抱負的企業帶來的是人類生活方式的深刻變革。

面對新時代競爭，有兩類典型的對策。對策一是歸納思維方式的應用，假定外部商業環境存在的客觀性并對其進行歸類處理，重點是提升企業對商業環境模式識別和應對的能力。對策二則是演繹思維的延伸，假定新時代下的商業運行邏輯已經發生了質的變化，企業要提升的是自身對新時代競爭的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導下洞察競爭的本質，提升企業對可預測性、可塑性的掌控能力，并圍繞其展開企業活動的設計。這就像人類探索太空的前提是以愛因斯坦的相對論為理論指導，而不是對牛頓力學理論體系進行升級。選擇第二種對策更具主動性但也更具挑戰，企業須跨越三大鴻溝：統一商業語言、構建商業思維模式以及匹配執行活動，這也是本文將要呈現的主要內容。

統一商業語言

管理者通常認為，企業內戰略決策層與執行層之間的割裂是造成戰略難以落地的重要原因。但有趣的是，我們發現企業經營層內部對戰略內涵的理解差異比他們想象的要大，尤其是在企業的創始人和職業經理人組成的團隊中，這種分歧更為顯著。此外，戰略這個名詞本身也難以滿足時下企業的需求：一方面，戰略的定義非常豐富，每個人理解的戰略定義本身都存在不同；另一方面，戰略一詞在商業環境更加不確定、充滿創造力的今天，本身的解釋力也在下降。以上原因造成了企業經營層對戰略層面的思考難以深入的展開，逐漸蛻化成一種關于企業未來的務虛討論。所以進入競爭的新時代，建立起一套通用的商業語言是要跨越的第一大鴻溝。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我們首先要明確是從哪些視角出發來觀察商業世界。企業所在的競爭環境存在企業自身、商業生態系統和商業生態群三層主體，從每層主體的視角出發可以看到三類截然不同的競爭空間。

第一層主體是具體的企業。從企業視角出發的思維空間可稱之為戰略空間，它由企業不同戰略選擇的自由度構成；第二層主體是商業生態系統。從商業生態系統視角出發的思維空間可稱之為商業模式空間，它由企業在生態系統內不同商業模式選擇的自由度構成；第三層主體是商業生態群。從商業生態群視角出發的思維空間可稱之為共生體空間，這個空間是由企業對不同共生體選擇的自由度構成。

三層競爭空間的劃分為企業認知和分析商業世界提供了框架。只有對競爭空間的熟悉，才能理解當前競爭的核心維度、關鍵控制點和競爭潛力等不同概念。缺少重要統一的商業語言，高質量的決策研討、計劃、準備、組織實施的難度就會非常大；而戰略、商業模式、共生體等核心概念的濫用（誤用）都會增加企業內部的溝通管理成本和效率。

構建商業思維模式

在統一商業語言之后，企業須跨越的第二大鴻溝便是構建新時代下的商業思維模式。商業思維模式是企業經營團隊對商業本質的分析邏輯或思考習慣，反映的是經營團隊對競爭的洞察力與商業環境的判斷。商業思維模式的差異也常常成為企業經營團隊分歧的重要來源，通過厘清、明晰經營團隊成員的思維模式，可以有效地促進經營團隊達成共識。典型的思維模式包括格局思維模式和生態思維模式。

格局思維模式是建立在企業對三個競爭空間的理解和駕馭能力基礎之上的。空間之上即為格局，企業需要清楚的認知到自身如何從三個空間獲得競爭優勢。具體可以分為兩種思考路徑。第一種路徑是從戰略空間出發。企業先思考自己能夠解決客戶的哪些痛點，發現競爭對手所忽略的薄弱環節，然后隨著企業規模的增長，逐漸擴展到商業模式空間和共生體空間，探尋外部須做何種調整來適應戰略空間的變化。這種從企業內部到外部、從局部到全局的思考方式，我們稱之為焦點思維；第二種路徑則是從共生體空間出發。企業先看是否在生態群層面是否存在新物種出現或演變的可能，然后具體到商業生態系統中尋找到價值和效率最大化的方式，最后聚焦到企業的商業模式與戰略設計，這種從上到下，從宏觀逐步聚焦到企業層面的思考方式，我們稱之為頂層思維。

焦點思維更符合思考習慣，但是這種思考路徑是以外部商業模式和共生體給定為假設前提，容易局限企業的思維；頂層思維更加抽象且并不易掌握，但它具有兩個優勢，一是三層空間能夠提供更為全面的機遇集合，二是企業從三層空間之下可以透徹地看到企業業務的終局狀態，這樣就可以評估從當下狀態到終局狀態下的哪條路徑最佳。endprint

生態思維模式關注的則是企業如何看待自身與商業生態系統中不同利益相關方的關系。新時代競爭的到來使得競爭的優勢來源從單一的企業轉向了商業生態層面之后，生態思維模式的重要性也就凸顯出來。我們從企業對待生態系統的態度和商業模式的復雜度兩個維度出發，對中美互聯網企業進行比較分析，可以發現兩類不同的生態思維模式。Facebook的投資并購沿用的是縱向收購邏輯：一類是為了彌補自身在移動領域的用戶及數據的不足，如通過收購WhatsApp和Instagram，不僅滿足了自身對于數據量以及數據維度要求的同時，也占據了即時通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；另外一類是為了提升Facebook本身的產品技術實力和產品體驗，如對Onavo的收購就是此類。Facebook的商業模式非常清晰，憑借其超過17億的活躍用戶及其對真實用戶信息的精準掌握，Facebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經占到總收入的95%以上。與Facebook同為社交網絡的中國人人網的投資或并購采用的則是橫向收購邏輯，人人網先后投資了電商類、職業社交類、視頻類、地圖導航類，以及互聯網金融類網站。人人網在2015年廣告收入只占總收入約20%，超過一半的收入來自包括人人游戲、視頻社交平臺我秀在內的互聯網增值服務（IVAS），還有20%的收入來自互聯網金融服務，每一塊業務都有相對獨立的商業模式。

如果我們放眼于中美的互聯網的巨頭企業就可以發現一個有趣的現象。以BAT（百度、阿里、騰訊）等為代表的中國互聯網企業都致力于培育或做大自身所主導的整個生態系統，其投資或并購的方向是與自身業務具有橫向協同效應的企業，其結局，是雖然百度、阿里、騰訊等巨頭各家的互聯網切入點不同，但最終的商業生態系統的結構布局卻都很相似：阿里做社交、騰訊投資了電商京東、百度則控股了糯米團購，原本分別占據交易、社交、中文搜索三大截然不同的互聯網領域的企業，進化為三個相似的生態系統之間的比拼。反觀美國的互聯網巨頭，雖然谷歌的業務覆蓋范圍已經非常廣泛，從搜索、廣告、地圖等軟件產品，到谷歌眼鏡、無人汽車、筆記本和手機等硬件產品，谷歌通過各種方式試圖將世界上可以數字化的信息抓取過來，當有人對這個信息感興趣的時候，谷歌力爭成為最佳搜索引擎選擇，利用對搜索結果旁邊的廣告位競價來掙錢。它的商業模式是非常簡單清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也來自廣告。

中美互聯網企業的生態思維模式各有千秋，在不同思維模式的指導下企業最終的導向會出現不同的結果。中國的互聯網企業逐步走向“單一企業多樣化，商業生態同質化”，美國的互聯網企業則會走向“單一企業專業化，商業生態多樣化”。中國的互聯網生態滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進和模仿性的方式創新成長；美國的互聯網生態則是技術或產品驅動的、面向廣大用戶群體的結構化需求與供給，但柔性弱：美國的互聯網企業更容易崛起，也更容易被顛覆。

思維模式深刻地影響著企業的思考邏輯與行動指向。雖然思維模式無所謂優劣，但我們須在決策前厘清我們的思維模式是什么，存在哪些分歧，這更利于做出高水準的決策。

匹配執行活動

跨越新時代競爭的第三大鴻溝是與之匹配新的執行活動。當競爭優勢的來源逐漸從企業自身轉移至其所在的商業生態，企業的行動邏輯必然也須隨之調整：此前企業行動的目標都是直接圍繞企業價值的最大化展開的，現在企業的行動邏輯則要兼顧三個方面：一是如何使得所在生態系統的價值創造空間最大、成長的速度更快；二是在健康的生態系統中提升企業對生態系統的影響力，最大化企業的價值；三是節奏的把握，即如何平衡前兩個方面的關系，企業須拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實現企業與生態系統協同發展。

企業在生態系統中尋求自身價值最大化的過程中，須思考明確自身在整個生態系統中所扮演的角色以及發揮影響力的方式，換句話說就是控制什么以及如何控制。通過所有權控制與業務活動控制兩個維度綜合使用，企業可以強化自身對生態系統的價值創造有貢獻的總影響力。

所有權控制與業務活動控制兩種控制手段各有優劣，企業可以根據情況的不同綜合選擇控制工具，最大化企業價值。以騰訊為例，當騰訊在2011年決定將其生態思維模式轉向開放時，其對生態系統的控制手段也隨之進行了調整。在此之前，騰訊追求的絕對硬控制，由自己親自組織資源去做的方式進入目標拓展領域。騰訊雖然強大，卻很難做到涉及的領域個個都有優勢，如拍拍網、騰訊搜搜等。此后，騰訊則調整為相對軟控制，通過戰略投資進入目標企業，同時強化自身與目標企業的業務互動，這種轉變從騰訊先后投資的京東、大眾點評、滴滴出行等重量級收購都可以看出。這種轉變不僅有利于騰訊聚焦于自身的核心業務，而且能夠通過聯手其他互補領域的強勢利益相關方，共同做大生態系統，騰訊與生態系統的關系也從之前的彼此競爭轉換為協同共進。

在生態發展的節奏控制中，須平衡企業與生態系統的關系，其中有兩個發展的關鍵里程碑值得重視。首先是盡早達到最小生態系統。即生態系統已經能夠在沒有外力的支援下完成從價值創造到價值實現的完整循環；其次是生態系統創造的整體價值規模快速增長。這里既體現在不斷涌現出新的業務活動及利益相關方角色，也體現在越來越多的客戶、資本進入到生態系統中來，為生態系統持續注入活力。

事實上，企業無論規模大小，都有一個以其為中心的生態系統，所以每個企業都應建立自己的生態思維和行動標準。企業可以主動尋找到自身在生態系統中的獨特位置，同時也可以成為其他利益相關方生態系統中的關鍵角色。同行業的眾多生態系統和其中的類似角色雖然是競爭關系，但同一生態系統中的不同利益相關方角色之間可以成就彼此而非完全的相互競爭，從而可以最大限度地激活利用整個生態系統的資源潛力。

我們必須認識到，新時代競爭的到來也是商業世界一個質的飛躍。我們需要的不僅僅是對原有商業知識體系的修修補補，而是全新的商業語言、思維模式和執行活動與之匹配，只有跨越這三大鴻溝，企業才能創造出前所未有的新權力，獲得更大的行動自由，從而達成引領商業世界未來趨勢的使命。endprint