B端電商能解決渠道效率難題嗎？

劉春雄

過去，傳統經銷商是個“低效率、低成本”的商業系統。但現在，經銷商是個低效率、高成本系統。經銷商為什么效率很低呢？我認為有三個原因。

深度分銷過去是低效率低成本模式，現在變成了低效率高成本模式。過去的深度分銷有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業不計代價做增量；二是深度分銷是人海戰術，以人力成本低為前提，說是“不計代價”，其實代價并不大。但是，傳統的深度分銷實際上是“打卡考勤”的管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。

三是一些強勢品牌要求經銷商“專人專車”確保銷量，效率更低。當有增量空間和人力成本低的時候，這不是大問題?，F在，行業總量封頂，人力成本升高，這個問題就突顯了。銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。

既然如此，那么B端有效率嗎？

B端電商現在有兩種模式：一種是垂直模式，一種是平臺模式。

垂直模式，意味著B端是經銷商的直接競爭對手；平臺模式，意味著B端要為經銷商提供服務。無論是與經銷商競爭，還是為經銷商服務，B端有效率優勢嗎？如果沒有效率，怎么競爭或服務？

B端與C端不同，C端節省了兩個環節（經銷商和零售商），所以有天然優勢。B端基本沒有減少流通環節（二批除外），更有甚者，沒有掌握貨品代理權的垂直電商甚至增加了一個環節（從經銷商處拿貨，或者竄貨）。

B端沒有天然優勢，它的優勢就要從運營效率上體現出來。因為效率優勢最終會轉化為成本優勢，成本優勢最終會轉化為對零售店和消費者的利益。

現在看來，真正把B端視為效率系統，發揮效率的B端平臺并不多。重視GMV的多，重視效率的少。

做統倉統配的，效率優勢能發揮出來；做訂貨平臺的，效率優勢基本沒發揮。至于B端作為高效深度分銷的工具，可能很多人沒有從這個角度去思考。

有人可能會說，有些B端有資金優勢，可以燒錢，可以補貼。但是，B端很難像C端那樣形成壟斷，燒掉的錢未來很難回收，而且B端交易量太大，補貼是個無底洞，燒錢很難燒起。

現在B端有兩種思維：一是規模思維，先做出規模，產生規模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出規模。

第一種模式是要燒錢的，未來是不確定的；第二種模式，雖然不必燒錢，但現在同樣不容易融資。資本的態度很有意思。去年，如果有電商說“不燒錢”，資本方壓根就不信。到了今年，資本方的態度大變，可能越是不燒錢的邏輯，越受追捧。

渠道三大痛點，都與效率有關。渠道和品牌商的痛點，現在極為相似，都有三大痛點：1.保存量。由于行業總量封頂，廠商從增量思維變為“保存量”。“保存量”最有效的方法，一是“大力促銷”，二是深度分銷。2.主流換擋，產品結構調整。由于廠商深陷“保存量”的剛性工作，“主流換擋”受到很大影響。3.壓縮費用。人力成本提升、促銷費用上升，都在影響企業利潤。

上述三大痛點，如果用傳統思維，解決方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加費用，“保存量”就會影響“主流換擋”。所以，用傳統方法很難解決渠道痛點，那么，B端是否能解決渠道痛點呢？我認為是可以的。

B端是提升效率的良藥。怎樣讓傳統廠商理解B端電商，我把B端的三大模塊用三句話表達：

B端是高效率的深度分銷工具

廠商很關心，怎樣既節省人員，又能實現深度分銷的目的。應該說，無論SaaS系統還是B端平臺，利用得好都是基于數據的深度分銷工具，而且不需要那么多的人員，既節省了成本，又確保了存量。

B端作為深度分銷工具，為什么會節省人員呢？

首先，這里有一個前提，由于以前的深度分銷已經完成了終端鋪貨和客情，B端僅僅是作為訂貨工具和管理工具，并不一定需要每次親自到終端（打卡考勤式）；其次，平臺數據作為管理依據，可以實現對終端更精準的管理。如果人員被B端解放出來了，他們可以干什么呢？我認為最合適的工作就是做新品推廣，正好也解決了“主流換擋”問題。

B端統倉統配物流是低成本的配送工具

現實已經證明，統倉統配可以控制配送費用在3%左右，節省配送費用一半以上。而且，配送并非經銷商的核心工作，外包并不影響經銷商正常工作。

B端支付是基于數據信用的金融工具

經銷商融資難，難在缺乏信用依據?；ヂ摼W數據，恰恰提供了一種信用憑據，我稱之為基于數據的信用，從而解決融資難的問題。

B端電商的上述三大模塊，在我看來，第一第二模塊均可視為效率工具。如果是效率工具，經銷商自己就可以用，何以等到B端平臺用來顛覆呢？從商業模式來講，很難說B端是個顛覆系統。即使那些一心想顛覆經銷商的平臺，平臺本身就是一個代理系統。所以，我更愿意把B端當作一個提升運營效率的效率系統。傳統的渠道，由于碎片化、低效，當前遇到極大挑戰，B端用于提升效率，整合渠道，不失為一個好辦法。endprint