如何搭建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺

馬方

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的概念，這些年在企業(yè)界比較盛行，我們并不陌生，比如王品集團的獅王計劃、韓都衣舍的小組制、海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式等都是很成功的案例，也有不成功的案例，比如華為就遭遇了“港灣劫”。那么到底應該如何搭建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺呢？

成功的關鍵要素

做任何事都需要天時、地利、人和的默契與和諧。隨著社會資源的開放，人們對財富以及實現(xiàn)自我價值的追求也越高，創(chuàng)業(yè)就成為人們熱衷的途徑，而“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的倡導更是喚醒了很多有創(chuàng)業(yè)夢想的人，但是個體創(chuàng)業(yè)并非易事，所以就催生了企業(yè)去搭建自己的創(chuàng)業(yè)平臺，目的是留住人才為己所用，同時又能讓個體實現(xiàn)夢想。

搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，要考慮三個關鍵要素：1.項目要好；2.要有一個好的總經(jīng)理；3.要有一個好的團隊。項目要好，很容易理解，好的項目成功率高。一個好的項目通常要具備前景好、商業(yè)模式好、市場潛力大、沒有競爭對手等條件，也就是要占據(jù)地利的優(yōu)勢。

假設內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項目都是好的，那么最關鍵的就是人和了。天時、地利再好，沒有好的人和團隊去運作也不行。世間事都是人去做的，而不同能力、不同擔當?shù)娜俗鍪碌慕Y(jié)果也不同，所以大家都非常看重人的因素在企業(yè)運營中的作用。比如風投，表面上看他投的是項目，實際上投的是人，他一定要看這個項目是不是有好的總經(jīng)理，而且還要透過總經(jīng)理去看他的創(chuàng)業(yè)團隊怎么樣，所以人的因素是至關重要的。

找到好的CEO

要找到一個合適的人做CEO，可以用“想干”和“能干”做標準，誰“想干”又“能干”，誰就是這個合適的人選。

衡量一個人是不是想干，要看他是不是想出錢，而不是聽他說得有多好。因為他投入的多少決定了他會用心多少，或者他有信心多少。如果一個人以沒錢為借口不想出錢，那么他可能不一定真想干，或者不是想真干，也可能就是沒有能力。有能力的人即便是缺錢，也一定能找到錢。中國大多數(shù)老板都是草根出身，沒錢，但是他們原始的啟動資金還是能找到，因為他們是真想干，這是老板的特質(zhì)。所以他如果想干，一定愿意出錢。

一個人能不能干，除了看他的能力是否夠，還要看他能不能專職干。如果一個人不能全力以赴做專職，而是腳踩兩只船，能力再強也不合適。兼職本身就是對這項工作沒有信心的表現(xiàn)，俗話也說“一心不能二用”。既沒信心又不能傾注全部心思的人又怎么能干好呢？所以如果有能力，那就要專職，才是真的能干。

再好的項目，如果找不到合適的人也不要做，否則注定會失敗。

組建優(yōu)秀的團隊

一個優(yōu)秀的團隊會讓總經(jīng)理如虎添翼。通俗一點講，團隊就是有一個人做帶頭大哥，有一幫小兄弟愿意跟著他出生入死，有凝聚力。看一群人是不是真正的團隊，很簡單的方法還是看錢，看這些小兄弟是否愿意出錢。

如果一個人愿意并且有能力當帶頭大哥，不僅自己出錢，還能找到能干的、愿意出錢的弟兄們幫他，和他一起干，那么這個人和這個團隊是可用的。

如果你看好一個人，這個人也愿意出錢，但是沒有人愿意跟著他出錢，那么這個人不可用。這個人要么沒有真本事，要么人品有問題。在企業(yè)，往往群眾的眼睛是雪亮的，比如這個人對手下怎么樣，是不是只會拍馬屁，是不是喜歡吃回扣，是不是愛貪小便宜等，群眾看得比老板清楚，誰也不愿意把自己的錢投在人品不好的人那里。

組建團隊，可以用內(nèi)部眾籌、股權認購的方式，讓幾個人組團競爭，誰能湊齊班子并且找到的錢多誰干，當然這個班子的成員作為CEO的合伙人也必須是單位的優(yōu)秀員工，可以擔起重任的。這種方式可以避免主觀上的喜好，用客觀的標準幫你選人，同時變相地幫你選團隊。讓帶頭大哥和小兄弟互選，他們能真正扭在一起，就是一個真正可用的團隊。

利益分配中的平衡

是不是能平衡好雙方的利益會直接影響著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的發(fā)展態(tài)勢。在創(chuàng)業(yè)項目還小的時候，保持著一種起始的靜態(tài)平衡是有利的，也很有必要，比如創(chuàng)業(yè)團隊占股40%，但是分紅時對半或者占60%，會讓創(chuàng)業(yè)團隊心無旁騖地去發(fā)展自己。而如果創(chuàng)業(yè)團隊把資產(chǎn)翻了幾十倍甚至上百倍，還用這種比例分配就會引起創(chuàng)業(yè)團隊人心的動蕩，因為畢竟是這些人在辛辛苦苦賺錢，付出和回報相差懸殊一定會引起不滿。

當這種動蕩對項目的經(jīng)營產(chǎn)生影響，損失就不可避免甚至無可挽回，所以老板更要關注項目發(fā)展過程中的動態(tài)平衡，在項目初創(chuàng)時就要未雨綢繆，比如和創(chuàng)業(yè)團隊約定好，項目做到什么階段，分紅怎么調(diào)整，股份怎么調(diào)整，甚至當項目做到一定階段，大小股東身份相互調(diào)整等等，這樣就可以保持一種動態(tài)的利益平衡關系，于項目的發(fā)展一定是利大于弊。

項目活著并且一直發(fā)展就是最大的財富，你的投資就會一直有收益，倘若貪心只關注短期利益的獲取，失了民心，項目死掉，就真的是得不償失。

經(jīng)營風險的分擔與平衡

經(jīng)營有風險，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也一樣，所以公司和創(chuàng)業(yè)者之間也要做好風險的分擔與平衡。

現(xiàn)實中人們往往會簡單地按照出資比例分紅，虧損也一樣，這是不合理的，而是要遵循權力與責任對等、風險與收益對等的原則。

通常公司會把經(jīng)營權完全放給創(chuàng)業(yè)團隊，公司并不參與經(jīng)營，最多是幫創(chuàng)業(yè)團隊統(tǒng)一做他們不專業(yè)的部分比如人事、財務、供應鏈等，所以經(jīng)營風險要根據(jù)權力的大小來承擔，而不是根據(jù)出資額的比例。收益也是一樣，要根據(jù)權力、責任的大小分配，不能只看到利益而忽略這個邏輯。一旦風險承擔與權力、責任不對等，創(chuàng)業(yè)團隊就有可能坑死你。

最好的方法是公司和創(chuàng)業(yè)團隊事先約定一個固定額度的收益，比如最低收益不低于放在銀行的利息收入等，超出固定額度的部分再按約定的比例分配，如果虧損，創(chuàng)業(yè)團隊沒錢支付這部分固定收益，就用股權做質(zhì)押或者把上一年的分紅延后支付用以彌補虧損。

結(jié)語

搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，從天時、地利、人和的角度去考慮，最復雜的還是人和，從選人、選團隊到經(jīng)營過程中利益和風險的平衡與把控都是最難的，但是萬變不離其宗，只要真正能理解這些過程中的邏輯和原則，就能根據(jù)企業(yè)自身的特點設計出最適合自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，搭建好平臺，創(chuàng)造出良性、健康的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境。