關(guān)于財務(wù)一體化建設(shè)的一些思考

阮愛霞

摘 要 “新常態(tài)”下的經(jīng)濟(jì)增速放緩，為應(yīng)對國內(nèi)、國際市場的競爭形勢，中國經(jīng)濟(jì)面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)能過剩調(diào)整的“新常態(tài)”。“新常態(tài)”下，進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理工作機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，本文結(jié)合工作實際，對集團(tuán)公司財務(wù)一體化建設(shè)工作提出了一些構(gòu)想，以期給管理決策及公司的財務(wù)管理創(chuàng)新想法與建議。

關(guān)鍵詞 “新常態(tài)” 財務(wù)一體化 體系建設(shè)

隨著企業(yè)的發(fā)展以及集團(tuán)內(nèi)外部對公司財務(wù)管理的要求，原有的財務(wù)基礎(chǔ)管理思路存在的問題和缺陷逐步凸顯。諸如總部財務(wù)與子公司財務(wù)間缺乏聯(lián)動、部門缺乏系統(tǒng)性的管理、部門部分財務(wù)人員的工作定位不清晰、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置存在一定的局限性、財務(wù)績效管理較粗放性，缺乏戰(zhàn)略管理等。這對集團(tuán)財務(wù)管理縱向一體化與橫向協(xié)同提出了更高的要求。

結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)發(fā)展實際，集團(tuán)財務(wù)管理縱向一體化與橫向協(xié)同主要包括：會計核算一體化、信息管理一體化以及財務(wù)人員管理一體化三方面。

一、目標(biāo)與理念

財務(wù)管理既是財務(wù)活動，又是管理活動，既要突出財務(wù)專業(yè)的過硬素質(zhì)，做到賬實一致，又要聚焦經(jīng)營，擅長從管理的視角、用管理的語言發(fā)現(xiàn)和分析問題，協(xié)同業(yè)務(wù)解決和改善問題，輔佐經(jīng)營。現(xiàn)階段，財務(wù)管理的核心內(nèi)容已不僅僅是關(guān)起門來做憑證，而要真正地轉(zhuǎn)變圍繞公司的發(fā)展，為經(jīng)營決策提供有效信息的管理者。財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括系統(tǒng)設(shè)計、流程梳理、制度建設(shè)、資金管理、費用管理、稅務(wù)管理、風(fēng)險控制，監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

圍繞財務(wù)管理的主要內(nèi)容，“新常態(tài)”下的財務(wù)管理應(yīng)做到：組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置隨業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷調(diào)整、改變和優(yōu)化；核算型會計向經(jīng)營管理型財務(wù)管理的角色轉(zhuǎn)變；具有經(jīng)營指導(dǎo)能力，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

二、理論框架與實現(xiàn)途徑

（一）財務(wù)組織一體化理論框架

1.財務(wù)體系架構(gòu)。按照集權(quán)方式搭建集團(tuán)公司財務(wù)管理組織業(yè)務(wù)框架，財務(wù)體系采取垂直管理方式，各層級財務(wù)組織對總部財務(wù)管理部負(fù)責(zé)；行政管理上由所屬子公司實施。考評采取“財務(wù)體系+子公司”兩條線相結(jié)合的模式進(jìn)行。

2.主要職能說明。集團(tuán)公司財務(wù)：是負(fù)責(zé)制定財務(wù)管理制度并監(jiān)控執(zhí)行，并根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算進(jìn)行會計核算，管理資金運作的部門，具有服務(wù)、管理、決策三大職能，是集團(tuán)公司財務(wù)目標(biāo)的制定者、財務(wù)管理的組織者，并為集團(tuán)公司提供財務(wù)方面的決策支持。二級單位財務(wù)：在集團(tuán)公司財務(wù)統(tǒng)一部署下開展各項財務(wù)工作，執(zhí)行財務(wù)管理制度并監(jiān)控執(zhí)行，并根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，進(jìn)行會計核算，管理資金。業(yè)務(wù)上，向上對集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)，向下為子公司提供財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對內(nèi)為二級單位提供財務(wù)方面的決策支持。三級單位財務(wù)：是二級單位的子公司，在二級單位財務(wù)統(tǒng)一部署下開展各項財務(wù)工作，執(zhí)行財務(wù)管理制度并執(zhí)行，并根據(jù)三級單位經(jīng)營目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，進(jìn)行會計核算，管理資金，為三級單位提供財務(wù)方面的決策支持。業(yè)務(wù)上對上級單位財務(wù)部門負(fù)責(zé)。

3.財務(wù)體系建設(shè)。集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)體系建設(shè)，包括財務(wù)人員的培養(yǎng)與考核、選拔與晉升、開展財務(wù)文化建設(shè)活動等，以促進(jìn)財務(wù)團(tuán)隊整體素質(zhì)的提升。

（二）財務(wù)一體化建設(shè)之目標(biāo)管理與績效管理

為保證管理理念與企業(yè)的快速發(fā)展同步、與時俱進(jìn)，結(jié)合現(xiàn)代管理會計要求，集團(tuán)公司可創(chuàng)新引入目標(biāo)項目化管理和平衡記分卡管理方式，使目標(biāo)管理作為實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略的重要載體，從而對重點工作全面實施量化和過程監(jiān)控分析管理。

1.目標(biāo)化項目管理。就是將企業(yè)的各項管理工作集中到企業(yè)的績效考核指標(biāo)和關(guān)鍵管理工作上，緊緊抓住管理重點，將目標(biāo)具體量化，然后分解落實為各級部門的責(zé)任項目，實施推進(jìn)、過程監(jiān)督、分析評估以及考核的一種管理辦法。

2.“平衡計分卡”。與傳統(tǒng)指標(biāo)不一樣，從客戶、流程、員工和學(xué)習(xí)與成長四個不同的視角得出的信息，可使財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)等外部測評指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部測評指標(biāo)之間達(dá)到平衡。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，“平衡計分卡”清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素——財務(wù)視角：資金、成本、稅務(wù)以及風(fēng)險等財務(wù)指標(biāo)完成情況；顧客視角：為客戶提供服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值、提高客戶滿意度；內(nèi)部運作流程視角：使各種財務(wù)流程滿足內(nèi)外部需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；學(xué)習(xí)和成長視角：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司發(fā)展、成長的氛圍。

3.為了有效地將工作與績效平衡管理，可將這二者有機(jī)結(jié)合。“項目化目標(biāo)管理+平衡記分卡”的創(chuàng)新管理模式，以項目化目標(biāo)管理為管理框架，平衡記分卡為管理重心開展財務(wù)綜合管理體系建設(shè)。各級財務(wù)部門的工作管理可通過“工作計劃”來跟進(jìn)，績效管理通過“平衡計分卡”來落實。在部門定位的大體系下層層分解編制年度工作計劃、部門年度工作計劃、崗位年度工作主計劃，確認(rèn)每項工作責(zé)任明確、職責(zé)清晰、有效規(guī)劃；然后結(jié)合員工月度績效考評，運用“平衡計分卡”對每項工作、每個負(fù)責(zé)人進(jìn)行綜合考評，使每項工作從開始到完成再到評價形成一個閉環(huán)，最終形成科學(xué)的閉環(huán)目標(biāo)管理管理系統(tǒng)。

4.“項目化目標(biāo)管理+平衡記分卡”方式的實現(xiàn)。第一，部門定位：財務(wù)部門的職能涵蓋了會計、財務(wù)和體系管理三個方面的內(nèi)容，科學(xué)合理地確定財務(wù)部門的定位，準(zhǔn)確、及時地反映公司經(jīng)營成果，監(jiān)控分析公司經(jīng)營狀況，為公司的經(jīng)營管理提供服務(wù)。第二，目標(biāo)描述：結(jié)合財務(wù)部門定位及財務(wù)日常工作劃分，匯總歸類分為6項財務(wù)體系的建設(shè)，包括提供準(zhǔn)確及時的會計信息、構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理體系、創(chuàng)建科學(xué)的經(jīng)營評價體系、建立全面的資金管理體系、健全風(fēng)險預(yù)警管理體系、建立完整的財務(wù)稽查體系。第三，關(guān)鍵策略：對“部門年度財務(wù)主計劃”進(jìn)行從上而下傳達(dá)，從下往上反饋，期間合理地進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，最終完成科學(xué)有效的切合實際工作的“年度計劃”。第四，績效管理：對每項工作完成指標(biāo)進(jìn)行考核，并與個人績效掛鉤。按照制定的關(guān)鍵策略標(biāo)準(zhǔn)，由專人將財務(wù)人員每月績效成績填入“平衡計分卡”，通過每項工作、每個崗位科學(xué)合理的考評綜合呈現(xiàn)企業(yè)、部門工作戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。

三、財務(wù)一體化戰(zhàn)略的現(xiàn)實意義

隨著公司不斷發(fā)展，先進(jìn)的、科學(xué)的和完善的財務(wù)管理系統(tǒng)將是財務(wù)管理者不斷努力的方向。

第一，集團(tuán)公司以財務(wù)制度為抓手、信息系統(tǒng)為契機(jī)，通過建立內(nèi)部統(tǒng)一的ERP財務(wù)體系，實現(xiàn)信息流、資金流的高度融合，為縱向管理、橫向協(xié)同提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第二，建立財務(wù)體系人員成長檔案，從財務(wù)體系梯隊的搭建、財務(wù)人員的后續(xù)再教育、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的有章、有序等方面，提升財務(wù)人員的歸屬感與凝聚力。第三，加強(qiáng)財務(wù)體系的專業(yè)與管理能力培訓(xùn)，促進(jìn)財務(wù)管理體系的執(zhí)行力建設(shè)。

總之，集團(tuán)公司財務(wù)通過財務(wù)管理上的衡量化、精細(xì)化、過程化和信息化建設(shè)，形成了一套完整有效的財務(wù)組織工作管理和績效管理體系。此外，通過目標(biāo)管理的推進(jìn)，讓每一個財務(wù)人員都樹立目標(biāo)管理的工作理念，提高工作效率和綜合財務(wù)能力。

生活有小路，財務(wù)無捷徑。企業(yè)處于快速變化著的、充滿著新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時代，必須勇于改變、開拓創(chuàng)新；出色的財務(wù)必須緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，擁抱時代的變化，并始終要堅持誠信、務(wù)實、專注的本質(zhì)。只有這樣，財務(wù)創(chuàng)造價值方能得以實現(xiàn)。

（作者單位為巢湖城市建設(shè)投資有限公司財務(wù)部）