互聯網讓“人海戰術”失效了嗎？

黃潤霖

人海戰術從誕生之日起，就被有意無意地貼上了低能高耗、霸蠻苦干的標簽。這稱謂里面，既有俯視蒼生時居高臨下的地位優勢，也體現著“聰明人”玩弄方法論的智商優越感。

自2012年以來，以人海戰術為支撐，玩通路精耕、做深度分銷的企業似乎都遇到了不小的麻煩。看看這兩年他們的年報，看看行業數據，銷量滑坡、利潤下降、裁員新聞不斷，當沒有了銷售增長來解決企業潛在問題的時候，麻煩就接踵而至。

也正是在這樣的背景下，人海戰術的價值再次受到了質疑，就如當年抗美援朝時，美軍用所謂的火海戰術給人海戰術挖坑一樣。

其實，當投入不足以彌補產出，任何戰術都會受到質疑，遭受這種待遇的，應該不僅僅只有人海戰術。

人海戰術在互聯網背景下的尷尬

過往的人海戰術多是只把人當成機器：點卯、刷卡、應答。在競爭不充分的環境下，在經濟發展的紅利期，只需點卯就能帶來粗放式增長，多一個人就多一個機會，只要產出大于投入，自然沒有人關注是人多了好，還是人少了好。

但是當信息系統真的來臨的時候，一千個人點卯的活兒，一臺機器一秒鐘就能干完，人海戰術導致的收支失衡，自然就成了罪魁禍首。

人海戰術在互聯網環境下受到質疑的第二個原因，是反對者將人力資源的靈活性與機器流程的標準性對立了起來，硬生生地看成了是一種工具對另一種工具的替換，甚至將互聯網的價值體現建立在人海戰術的消失上。

歷史上矯枉過正的案例，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病，譬如曾經電商要取代實體店的妄語。

當然，除了上述兩個原因外，還有一個論調更為居心叵測：人海戰術是針對星羅棋布的經銷商而設計的一種戰術，在互聯網成為業務主流模式的前提下，渠道商被扁平化、被去中間化只是時間的問題。既然經銷商未來都不可能存在了，人海戰術還哪里來的用武之地？

人海戰術該不該退出歷史舞臺？

要回答這個問題，我們必須要先提到兩個關于人海戰術的重要定律：蘭切斯特線性率（遠距離交戰，任何一方的實力和本身的數量成正比）與蘭切斯特平方率（近距離作戰，任何一方的實力和本身數量的平方成正比），這是人海戰術得以廣泛應用的理論基礎。基于這兩個定律建立的蘭切斯特方程，也是第一個用定量方式來論述，集中兵力、以多勝少是獲取戰爭勝利重要保障的公式。

顯而易見的是，從蘭切斯特線性率和平方率來看，無論是近戰還是遠戰，推演的結果都是由兵力數量決定戰爭勝負，而且近戰相較于遠戰，兵力數量的效能是呈幾何級地增加。這對于商場如戰場的地面銷售人員來說，無論是車銷，還是訪銷，面對面的“巷戰”模式，是他們一展個人身手的好時機。

在過去的渠道拓展和維護中，既有高空廣告遠距離的轟炸，也有地面掃街式的近距離拜訪。但是，當我們回望中國營銷史，在你方唱罷我登場的舞臺上能夠留下盛名的，無一不是仰仗著地面部隊如潮水般地摧枯拉朽。遠的有盛極而衰的三株，近的有無處不在的攜程，傳統制造業有高峰期十萬員工的美的，現代的互聯網公司則有營銷人員遍布中國上百個城市的美團。

人海戰術沒有在互聯網推進的時代消失，而是不斷地以新的形式在創造奇跡。那些以輕資產自詡、唯互聯網技術自居的企業，在歷經市場癲狂的回光返照之后，大多留給江湖的不是神話，而是笑話。

即使龐然大物如今天的BAT，我們依然看到，百度也在依靠著分布在全國大大小小的代理商，號稱地推鼻祖的阿里是盛產線下地推大軍的黃埔軍校，以及無以計數的、打著騰訊旗號做第三方服務的徒子徒孫，BAT在人海戰術上的應用，相較之于傳統企業，真是有過之而無不及啊！

互聯網的藥，治不了人海戰術的病

互聯網技術在某種程度上屬于自然科學范疇，人海戰術在某種程度上屬于社會科學的范疇，用自然科學的方法來解決社會科學的問題，顯然是頭疼醫腳。

互聯網技術的背后其實是一套復雜的邏輯算法，他能夠施展全拳腳的地方，是一切可以進行邏輯排序、量化衡量的范疇。所以，互聯網能夠輕松解決去銀行排隊時加塞的問題，可以對政務中心辦個土地證公開進度的流程加以優化，可以實現代理個品牌，是不是假洋鬼子，在網上一搜可知的便捷。這是一些在公共范疇領域，理應公開而且必須公開的信息，而這些，正是我們過去做得不夠，互聯網卻能駕輕就熟的地方。

人海戰術解決的是什么問題？

是在面對不確定情形時，人可以發揮主觀能動性，解決問題，追蹤結果。

門店老板今天進不進貨，不是今天缺貨了，就一定要進貨，他可以進A品牌的貨，也可以進B品牌的貨，這看似是一個數學問題，其實是一個哲學問題。

而人的作用就是督促門店老板在兩可選擇之間，選擇我；計劃選我的時候，更堅定地選我。淘寶店“雙十一”的現金抵扣券，使用率可能不到1%，但是線下的訂金升級活動，卻能保持在70%以上的落袋率。

互聯網要解決人海戰術的疼，先得治好自己的病

2016年，O2O沒落之后，B2B的概念風起云涌，其中又以快消品的B端創業模式為代表。而B端創業公司的主要訴求就是去中間化、去渠道化的概念牌，用系統代替銷售人員，改變過去人海戰術弊端。至于這一波B2B風潮會不會成功，我先且不論，但是這一波B2B浪潮會留下什么，我倒是愿意下一句妄語。

中國的互聯網化，目前的普及面算是卓有成效，但是在應用的深度上面，顯然是在隔靴搔癢。舉一個典型的例子，企業的信息化建設，上個世紀末就已經喊得沸反盈天了。但是我們今天再看，中小企業，尤其是經銷商已經完全實現信息化的少之又少，這條道路只能說任重而道遠。

所以，我認為這一輪B2B，最后只會有兩份遺產：

一是治了經銷商的病。讓渠道商們回歸到工匠精神，把自己的活兒做細、做深、做透，而不是做一個低買高賣的倒爺，這價值就像優步之于出租車；

二是治了自己的病。推動線下渠道的信息化普及，B2B們想收割中小經銷商的可能性很小，但是通過這一輪風口，將極大程度地提高經銷商的信息化管理水平。我判斷，B2B們很可能賺不到錢，但是做SaaS系統的供應商們，應該首先能夠賺得盆滿缽滿。

人海戰術的自身進化和優化，也是其仍將在很長一段時間內繼續發揮作用的原因

戰爭史上的人海戰術，本身就經歷了一個不斷演進的過程。從最開始的人多欺負人少的拼消耗，到“三人作戰小組”的隊形成型；從絕對數量優勢的群毆，到相對數量優勢的單挑；從不惜代價的猛攻，到海陸空配合的定點斬首，人海戰術不僅在理論上不斷豐富，在實戰中也不斷改進。

在營銷實踐中的人海戰術同樣如此。從三株照搬的部隊管理體系到康師傅的深度分銷模式，再到“千團大戰”的線上線下互動，人海戰術自身也在互聯網的模型下不斷完善。一系列訪銷、車銷的銷售管理系統的開發，也為地面人員的行為管理和規范，提供了更為可靠的參照。只要改善業務行為的需求存在，一切技術問題都不是問題。

中西合璧，洋為中用，方是彌補互聯網與人海戰術弊病的良方

正如我前面提到的一樣，互聯網與人海戰術不是工具對工具的替換，兩者不存在絕對的對立，而應該考慮更多的互補和兼容。

舉一個例子，互聯網是一種用最低成本實現最高到達量的工具，這在我們的業務管理中，稱之為銷售基數；地面推進的銷售拜訪，可以最大限度地根據每個店的實際情況，拿到結果，我們稱之為銷售概率。

一個公司的業績好，要么銷售基數大，比如一千萬，即使成功率很低，比如萬分之一，也有一千個成功客戶；要么銷售概率高，比如概率是百分之五十，即使銷售基數很低，比如只有兩千個客戶，同樣能拿到一千個成功客戶。

用系統去分析、去提示、去催單，用人去調整方式、去改進策略、去跟進結果，在基數和概率之間尋找平衡。比如用互聯網信息來測試誰是有價值的潛在客戶，再靠人力持續不斷地跟進，拿到結果，從而避免在無效客戶身上死磕而白白浪費時間。這種平衡一旦建立，不僅是能夠平衡工作量，更能優先地平衡投入與產出的經濟賬。

所以，至少在很長一段時間內，互聯網不會讓人海戰術失效，而是會逼著人海戰術更高效。