出版集團數字化戰略中的三大關系

【摘要】出版集團面向“十三五”規劃，需要處理好戰略與戰術的關系、集團與下屬單位的關系及重大項目與企業發展的關系，遵循規律，推動全員數字化，重視產品研發，才能實現數字化戰略目標。

【關鍵詞】出版集團；數字出版；戰略；關系

【作者單位】張新智，中國大百科全書出版社。

出版業的發展方向是傳統媒體與新興媒體融合發展，數字化是實現出版業態創新和升級的必由之路。因此，數字化戰略是各出版集團“十三五”規劃的重要組成部分。出版集團推進數字化戰略，實現發展目標，要解決很多具體問題，處理很多復雜關系。盡管國內各大出版集團情形各異，但在實施數字化戰略過程中，大多都需要處理好以下三大主要關系。

一、戰略與戰術的關系

在企業管理范疇里，戰略是宏觀、全局性和思想層面的，戰略負責引領發展方向，統籌資源配置，統一思想，指導行動。戰略應該是明確的、長期的或者至少在一定時期內是穩定不變的。戰術則是具體的、局部的和實踐層面的，其負責制訂實施方法，進行資源調配，設計路線，落實行動。戰術往往是機動的、靈活的，是在具體執行中的路徑選擇和方法論。企業集團的發展戰略與戰術實施是不同層面同等重要的要素，處理好戰略和戰術的關系，是實現發展目標的第一要求。

戰略的重要性毋庸置疑，正確的戰術同樣不可或缺。只強調戰略而忽視戰術，有可能使戰略流于空談，不能落地，導致目標無法實現。戰術的制定也需要緊密圍繞戰略，契合戰略。背離戰略的戰術就會南轅北轍，必然是失敗的，也實現不了目標。因此，在戰略正確的前提下，出版集團必須樹立戰術意識，培養戰術素養，加強戰術執行力。

出版集團基于內外環境和自身條件，從集團層面制定的數字化宏觀發展戰略，面向未來，著眼于出版產業發展趨勢，順應了時代發展要求，方向是明確的。要實現數字化戰略，出版集團也應該重視戰術問題，選擇正確的數字化發展戰術。

首先，出版集團要根據戰略目標，正確選擇數字化戰術的落腳點。在數字出版生態圖譜中，出版機構的角色定位最為多樣化。除了內容提供者，有些出版機構還擔當了平臺運營商、版權經紀人、技術提供商、產品分銷商及數據集成商等角色。從近幾年的發展情形來看，出版機構的上述路徑選擇各有成敗得失，凡是將角色定位于大眾化數字平臺運營和數字化技術研發服務這兩類，并過度強調平臺，依賴于技術和硬件的出版機構，幾乎最終都陷入了困境。

毫無疑問，出版的本質是內容的選擇和傳播，出版業的核心競爭力是組織編創文化知識內容的能力，即使在數字出版時代也不例外。出版集團在數字化發展過程中，應該堅持自己的核心競爭力，堅守作為內容生產者和傳播者的主陣地，將落腳點放在專業化的內容產品生產上。數字出版的生態產業鏈由上下游及周邊多個行業共同有機構成，各個行業各司其職，分工協作，才能促進整個數字出版產業的健康有序發展。數起案例已經證明，憑借平臺或技術壟斷整個產業鏈的行為都會造成產業生態環境的破壞，并以失敗告終。

出版集團在處理數字化戰略與戰術關系時，理應立足主業，生產和傳播優質的數字化產品，而不是舍本逐末，貿然涉足并不擅長的技術研發和網絡平臺運營領域。

其次，出版集團要選擇正確的戰術路線。出版集團數字化戰略的根本目的，是向讀者提供更多、更好的出版物，而優秀作品的生產，必須依賴于編輯的工作。數字編輯人才數量不足，常常被認為是制約各出版機構數字出版業務發展的主要因素之一。這種認識形成的前提是將數字出版僅僅當成是數字化業務部門的專屬職責。顯然，如果出版集團僅僅依靠各出版社的數字化業務部門來實現整個集團的數字化戰略，是遠遠不夠的。

出版集團的數字化顯然不應該僅僅是一個數字出版公司的數字化，也不僅僅是各下屬出版社單個數字化業務部門的數字化。出版集團只有整體實現傳統媒體與新興媒體的融合，實現出版業態的創新與升級，實現全流程的數字化，才算實現了數字化戰略目標。

出版社的數字出版業務部門承擔著探索開拓的責任，但是整個集團數字化戰略和融合發展目標的實現，必須要依靠全員數字化，要依靠分散在集團內各個出版單位的編輯部，要依靠每一位編輯參與到數字化流程中，參與到數字作品的編創出版中。

從戰術上講，我們應該盡快消除所有傳統圖書編輯對數字出版的認識偏差，盡快將所有人員都納入融合發展的軌道上來，以產品為核心，實現全流程融合和全員數字化，打通整個出版集團的毛細血管，才能使數字化戰略貫穿整體。

因此，正確處理戰略與戰術關系的具體做法，就是充分重視戰術的選擇和執行，調動全集團所有編輯的積極性，從每一個數字產品做起，實現集團全員數字化。

二、集團與下屬單位的關系

出版集團化是國家改革與發展大背景下的產物，也是出版業自身順應時代發展的必然要求，在某種程度上順應了國際出版業的發展潮流。我國出版業發展歷程中，集團化具有一定的積極意義。大多數國有出版集團都是以地域或行政隸屬關系劃分形成的，或多或少帶有一些計劃經濟印記。集團與下屬出版社之間一般是垂直隸屬的管理關系。在很多實現了股份制改革并成功上市的出版集團里，下屬出版社是以上市企業的二級公司屬性存在的。

雖然出版集團的成立時間大多遲于下屬出版社的成立時間，即先有各出版社，后有出版集團，但是，各出版社的傳統圖書出版業務并沒有因為出版集團的成立受到太大影響，大多數出版社都較好地保持了圖書產品線的連貫性。出版集團總部很少直接介入各出版社長期形成的具體業務，更沒有將圖書產品研發集中到集團總部來執行。

但在數字化業務方面，情況卻發生了截然不同的變化。由于數字出版誕生時間較晚，可以說是伴隨著出版集團的成立而生，有些出版社甚至是在并入出版集團后，才開始發展數字出版業務。因此，出版集團在實施數字化戰略的過程中，就出現了三種組織模式：一種是出版集團新設立一個專門的數字出版公司，以集團的直屬二級公司身份獨立運行，并且統領整個集團的數字出版業務，有時甚至將整個集團的數字化內容資源集中到這個數字出版公司讓其進行統一運營；第二種是出版集團各下屬出版社的數字出版部門分散式運行，各自運營各自的數字化內容資源；第三種模式是前兩種模式的并存，集中運營與分散運營相結合。同時，出版集團一般都會設有專門的數字出版管理機構，名稱叫信息技術部、數字出版部或新媒體部等，為了整個集團的數字化戰略執行和數字化業務管理而設立。這樣，出版集團在組織架構和管理方式上就形成了多重關系。

這種多重關系的存在在具體業務中往往會造成一些客觀矛盾，最突出的矛盾是第三種模式中數字出版公司與集團下屬出版社的矛盾。出版集團在集團層面成立數字出版公司是有必要的，數字出版公司可以作為出版集團數字出版業務的探路者和排頭兵，可以承擔一些集團總部和下屬出版社都難以完成的職能。但數字出版公司與各獨立出版社之間是平行關系，數字出版公司的業務難免與出版社數字出版部門的業務產生交叉重疊，甚至發生競爭，即使在業務上不直接發生矛盾，數字出版公司因為使用了各出版社的數字版權資源，所以會使各出版社的數字出版運營成本提高，自主空間受到擠壓。

既然數字化戰略是整個集團的戰略，是全集團的融合發展方向，是業態的創新與升級，顯然，僅靠數字出版專業公司獨立操作是不夠的。當戰略在推進過程中遇到挫折，決策者意識到這些矛盾時，這些關系就會被調整。所以，在一些出版集團內，在數字化戰略中，出版集團與下屬單位的關系并不能保持較長時間的穩定，頻繁的關系調整經常導致發展戰略的持續性受到影響。

因此，數字化戰略實施過程中，出版集團必須重視規劃好與下屬單位的關系，界定好各級機構的職責范圍，也就是明確數字化戰略實現的責任主體。這里涉及兩個核心問題：一是集約化生產和運營問題，二是資源有效配置問題。

關于集約化生產和運營，出版集團首先要根據自身的情況做出恰當的選擇。數字出版物的生產以及運營可以集約化，甚至有時必須集約化，但并不是所有的生產和運營都必須集約化。集中起來能夠提高效率、增強效果、增加效益的數字出版物，那就要集中起來。出版集團對集中后的數字出版效果沒有把握，不確定集中后會不會造成效率低下、資源閑置浪費的問題，那就要慎重決策。

在集約化這個問題上，集團與下屬單位最容易產生分歧的是，數字內容版權的集中運營。在數字出版中，內容版權是核心資源，同時帶有復雜的專業屬性。出版集團下屬的出版社往往各有特點，各有專長，都有獨立的品牌，出版集團將下屬出版社的數字版權資源集中到一起，必須同時配備經驗豐富的、有能力的編創團隊和運營團隊，對這些版權資源進行選擇、策劃、組合和加工，也就是進行重構，這樣才能生產出適合市場需求的好產品，才能更好地發揮版權價值。如果出版集團的數字出版公司僅僅是把資源簡單地集中到一起，不進行二次策劃重組，只是進行數據格式轉換和技術加工，之后轉手又授權給第三方銷售平臺，甚至還要截留一部分版稅收益，那么，這樣不僅直接損害了下屬出版社的利益，更無法說服版權所有者將信息網絡傳播權授給出版社。

在資源調配問題上，出版集團擁有更多的資源并且擁有資源調配權，而下屬出版社在發展數字出版的過程中，往往缺少資金、技術和銷售渠道等資源。集團、數字出版公司和下屬出版社各自發揮優勢，避免重復建設，避免資源浪費，避免厚此薄彼，促成資源的合理有效配置，促成合縱連橫，促成共享與聚變，才能實現效益最大化，這也是融合發展的一個基本要求。

三、重大項目與企業發展的關系

重大項目是實施數字化戰略的重要支撐。一般來說，出版集團“十三五”規劃的主要內容就是重大項目。項目規劃設計是否合理可行，項目能否順利落地，是集團數字化戰略目標能否實現的決定因素。因此，重大項目就是數字化戰略的主要承載體。出版集團與下屬單位都要將策劃好數字化項目，建設好項目作為重要任務來對待。

近幾年，為了引導和扶持出版企業的數字化轉型發展，出版行業管理部門出臺了很多政策，各級財政撥付了大量資金支持傳統出版企業開展數字化轉型項目、融合發展項目。有些成功的項目產生了良好的示范效應，不僅幫助了出版企業自身的發展，而且起到了引領行業發展的作用。但同時我們也要看到，還有一些項目并沒有實現預期目標，沒有產生實際效益。這些項目大多是所謂的平臺類、系統類項目，而這些平臺、系統歷時二三年甚至四五年建成后，往往已經落伍了，能夠持續支撐數字化產品研發，最終形成產品并真正帶來效益的成功案例屈指可數。失去了實際使用價值，這些平臺、系統往往就變成了“試驗項目”“探索項目”。

相關部門借助個別項目帶動數字出版全面發展的初衷是美好的，但實際執行過程中，這些項目難免因為各種原因發生偏差，使得數字化轉型、融合發展變成了“申請項目—做項目—驗收項目—再申請項目”這樣一種循環。至于這些項目是不是符合企業發展的總體戰略要求，是不是真正有利于企業主體業務開展，能不能創造和傳播更多、更好的內容產品，出版企業并無嚴謹的論證和考核。對項目驗收之后的運行，是不是達到了設計之初的實際效果，出版企業并沒有進行嚴格的績效跟蹤。

這種為了申請財政資金而建設的所謂重大項目，在建設的過程中，勢必會占用出版企業較多的資源，不成功的平臺或技術甚至會束縛出版企業原來業務的開展，其平臺的運行維護成本也會拖累企業的發展，所以往往會與出版企業的發展戰略和主體業務開展發生沖突，導致出版集團數字化發展戰略的方向發生偏移，戰略執行力受到削弱，最終可能影響到戰略目標的實現。這就需要出版企業重視重大項目與自身發展的關系。

從現實經驗來看，重大項目并不是越大越好，也并不是越多越好，更不是越超前越好，而是要與企業發展情況相匹配，要從出版集團和出版社的實際出發，緊密結合數字化發展規劃，著眼于企業的現實和未來。真正能為企業積累資源，助力企業發展并有利于數字化戰略目標實現的項目，才是好項目，才值得投入人力和物力資源去建設。相反，偏離出版主業的、重復建設的和沒有明顯附加值的項目，則需要慎重對待。同時，出版集團應該緊緊圍繞集團數字化戰略目標，以項目是否有利于優秀出版物內容的生產和傳播為出發點，處理好重大項目與企業發展的關系。

出版集團數字化戰略中的這三大關系，戰術是思想問題，機構之間的關系是人的問題，重大項目是行動問題，但是實際上這三者都圍繞著同一個主題，就是如何生產專業化的、高質量的數字內容產品。出版集團通過實施數字化戰略，推動產業升級，實現融合發展，最終目的是向廣大讀者提供更多、更好的出版物內容和服務。要做到這一點，出版集團不僅要遵循傳統出版業的客觀規律，要遵循新興媒體產業的客觀規律，還要在實踐中探索媒體融合發展的規律。無論是“數字出版”“互聯網思維”“互聯網+”“轉型升級”“大數據”，還是“融合發展”，概念并不是最重要的，重要的是遵循規律，腳踏實地地解決具體問題，有條不紊地處理現實關系。只有回歸到出版業的本質上來，根植于腳下的土地，落腳到出版業的現實上來，真正做到知行合一，出版集團的數字化戰略才能實現，“十三五”的發展目標才能實現。