海外EPC總承包項目的溝通管理

楊燁濤（中石化洛陽工程有限公司，河南洛陽471003）

海外EPC總承包項目的溝通管理

楊燁濤（中石化洛陽工程有限公司，河南洛陽471003）

在海外EPC總承包項目管理中，設計管理工作尤為重要，是工程項目管理工作的“龍頭”。在設計管理中，溝通管理是進行各方面管理的紐帶，是項目管理工作中的重要組成部分，是貫穿項目整個生命周期的一項持久性工作，溝通工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。

海外EPC項目；項目設計管理；溝通管理

EPC項目承包方式是目前國內工程建設公司主流的工程項目管理模式,目前我國工程建設項目的數量和規模日漸龐大,與國外工程建設公司以及國外業主的接觸和合作的機會也越來越多,這就讓我們更加注重項目實施過程中管理的重要性,而溝通管理作為項目管理中一個重要的組成部分,也越來越多的被重視。信息溝通的不暢和不對稱,對EPC項目的進度、質量、費用等都會帶來影響,而信息溝通的及時和高效成為了工程公司應對市場競爭的重要手段。

1 項目管理概述

項目管理有九大知識領域：范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購管理和項目綜合管理。其中的溝通管理是項目成功的重要因素之一，它給人、想法和信息之間提供了一個關鍵性的連接。在項目實際參與和操作過程中，無論是項目管理中的哪個因素，與其關聯最多、設計活動最多的是項目干系人。而與項目干系人密切相關的溝通也是直接影響到項目成敗的關鍵。

2 溝通管理的重要性

所謂溝通就是信息交流。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行醒目的信息溝通。項目過程中溝通的目的是為了“保持項目進展、識別潛在問題、征求建議以改進項目績效”。如果在項目的開發、設計過程中沒有把握好溝通這道關，可能會產生意料之外的項目問題，甚至導致項目失敗，而一個具備良好溝通素質的團隊卻能使項目達到事半功倍的效果！

從近幾年的工程項目情況看，項目管理的成效與項目管理人員的素質、組織協調能力有直接關系。尤其在海外EPC項目中，項目組織機構復雜，各方有不同的任務、目標和利益，他們都不可避免的直接或間接指導、干預項目的實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益沖突更為激烈和不可調和，甚至會產生很多跨國家、跨文化的問題，而項目管理者必須使各方協調一致、齊心協力的合作，這就顯示出項目管理中溝通管理的重要性。

3 H國項目中的溝通管理

在海外EPC項目中，業主和承包商以及聯合體均代表不同國家的利益，雙方文件的來往以及在會議上的交流，均使用合同語言，這就要求項目在開始階段就做好充足的準備，做好設計優化，加強材料管理，強化合同、成本和文控管理，同時做好項目的索賠工作。本文以H國項目總承包商中國S公司的設計部為主體，對溝通管理進行探討。

3.1 工程概況

H國石化項目包括新建243萬噸/年催化裂化等聯合裝置及其相配套的公用工程、廠外設施等，其主要目的是提高石油加工深度，增加高辛烷值汽油及柴油、航空燃料的產量，并使汽油符合歐-5標準的要求。共計60個單元，其中工藝裝置（含改造）13個單元，系統及配套47個單元。

3.2 項目組織機構

項目的施工圖設計是由中國S公司、印度K公司組成的聯合體共同完成，中國S公司作為聯合體的LEADER，作為合同中規定的承包方負責對合同的實施進行全面管理，對業主承擔全部合同責任，就業主提出的任何索賠單獨承擔責任。印度K公司作為項目聯合體負責24個單元的EPC工作。

3.3 中國S公司設計部的職責

項目設計部的根本職責是通過有效的計劃和控制，使參加項目設計的相關專業達到最高的工作效率，保質保量地完成合同目標，并使公司獲得最好的效益。

3.4 外部溝通

項目設計部對外溝通的主要對象是H國業主、FEED文件編制商和審圖商以及聯合體。

3.4.1 同H國業主的溝通

由于H國國家標準和中國標準以及國際標準均存在很大的差異，同時由國家文化差異、翻譯理解偏差，均為項目組和業主的溝通帶來很多問題。

3.4.2 同FEED文件編制商和審圖商的溝通

FEED文件是施工圖設計工作的基礎，但由于FEED文件深度與質量差異較大，整合性差，不可避免的為設計工作帶來諸多問題，也使得設計方案發生改變或出現多選性，若同FEED文件編制商無法進行快而有效的溝通，就會造成項目執行進度的緩慢或延誤，甚至得不到審圖商的審批，進而會上升到合同層面的糾紛中。

3.4.3 同聯合體的溝通

印度K公司作為項目的聯合體也承擔了部分單元的施工圖設計任務，是整個項目組的一分子，但因其屬于外單位，而且是海外工程公司，無論在設計邊界的接口方面，還是行政要求方面甚至是語言交流方面,同印度K公司的溝通和協調就略顯不易。

3.5 內部溝通

中國S公司設計部對內溝通主要包括同業務部門的溝通、設計人員同設計管理人員之間的溝通和設計人員之間的溝通。

3.5.1 同業務部門的溝通

⑴同合同部的溝通

國際EPC工程合同內容相比國內項目更為復雜，合同中對技術方案甚至工程量清單都會做出詳細明確的規定。但多數情況下，具體的設計人員并不參與合同談判，對合同中的要求和限制條款等了解的并不充足，容易沿用設計習慣而偏離合同準則，甚至會造成進度偏差，費用浪費等情況，進而會成為業主等方進行索賠的依據。而合同部向業主發起索賠申請的大量基礎數據是來自于設計人員。

⑵同控制部的溝通

這里我們主要探討一下費用和文檔同設計部的溝通關系。

①費用控制

在詳細設計中，設計人員都應樹立費用控制理念，同費控管理人員保持積極有效的溝通。同時也要求費控部門針對相關工作提

出明確的要求（例如格式、深度等要求），以避免出現各專業在深度、格式等方面的不統一而得不到業主的確認。

②文檔控制

對設計部來說，同文檔控制的溝通主要體現在設計同業主、EFFD文件編制商、審圖商、專利商、聯合體以及制造廠等來往文件的傳輸和管理。這些信函的來往、審圖意見的往返、資料的返回等都是相當瑣碎的過程，有些資料的收發時間甚至會成為項目索賠的依據，文檔人員除了需要將其精細化分類管理之外，更應向設計人員加強宣傳和解釋文檔管理體系，使大家在溝通順暢、合作有效的方式下促進項目的順利進行。

⑶同采購部的溝通

不同的設計方案會影響到采購策略的選擇，而不同的采購策略又會影響到設計方案的執行，使得采購部管理人員務必做好資料收發等相關臺賬的管理工作，且和設計部人員保持順暢、密切的溝通。

3.5.2 設計人員同設計管理人員的溝通

設計人員同設計管理人員之間的溝通應該是最為緊密和頻繁的，無論是在設計初期參與設計計劃的編制和發

布，還是解決設計過程中出現的問題和矛盾，亦或是設計收尾階段對項目其他部門的工作配合，設計管理人員都扮演著設計人員同其他部門進行信息傳遞的紐帶角色。

3.5.3 設計人員之間的溝通

項目管理中的溝通，并不等于人際交往的溝通技巧，更是對溝通的管理。要達到有效的溝通有很多要點和原則要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

4 溝通管理需要注意的方面

(1)涉外項目成員需要認識到文化差異存在的客觀性，要樹立對文化和技術等差異的包容意識，努力提升自身專業素質以適應業主等方，努力學習科學的國際溝通方式以取得良好的跨文化溝通效果。

(2)設計人員要建立個人聯絡臺賬，應培養自身的文件管理意識，不可過分依賴于項目文檔。

(3)要避免僅依賴于書面上的溝通。書面溝通當然是項目溝通中的不可缺少的方式，但是在此基礎之上還應進行快速有效的口頭溝通，這樣才能更加提高解決問題的效率。

5 結語

隨著時代的發展，國際化項目日益增多，且越來越龐大和復雜。在大型項目管理中，溝通管理的重要性更為突出，為保證項目各項管理工作的順暢與高效運行，項目組必須建立科學合理的溝通程序，對全體成員進行溝通管理意識的加強，并采取相應的手段和措施，使得設計工作在整個項目中的先導作用得以充分發揮。