我國企業跨國管理與跨文化沖突

顏 壘，黃 靜

（武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

我國企業跨國管理與跨文化沖突

顏 壘1，黃 靜2

（武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

一、問題的提出

我國已經進入“穩增長、調結構、促轉型”的經濟發展新常態，在此背景下，鼓勵中國企業“走出去”進行對外投資，開辟“一帶一路”沿線國家新市場，是深入推進供給側結構性改革、促進結構轉型升級以及深化對外開放的戰略之舉，對于提高經濟增長質量以及激發新一輪增長活力意義重大。2015年中國對外投資總量達到了1456.7億美元，位列全球第二位，實際利用外資金額也達到了1356億美元，對外投資額首次超過吸引外資額，資本凈輸出100.7億美元。此外Wind數據也表明，2016年前三季度中國企業的跨境并購總金額達到了6724億元人民幣，同比增長了223%，中國企業海外并購規模已躍居世界第一位。不可否認，中國海外投資與并購在全球經濟低迷的背景之下一枝獨秀，呈現出明顯的戰略性結構調整的趨勢。

但與此同時，通過對外投資、并購重組等方式進軍海外的中國跨國企業面臨著嚴重的跨文化沖突問題。從廣義的文化視角來看，跨國公司面臨著企業文化、政治制度、法律等多個方面沖突。由于語言、價值觀念和宗教信仰等差別，跨國企業的經營管理理念以及管理模式面臨著水土不服以及難以融入當地文化的問題[1]。特別是2008年國際金融危機以來，國際政治環境的不可預測性問題大大增加，戰爭以及匯兌限制等因素給中國跨國企業帶來了巨大的損失。另外，有些國家還以損害國家安全為由，通過選擇性的法律條款解讀或者利用緊急立法的形式阻礙中國跨國企業的正常并購或者經營活動，給跨國企業帶來了除正常商業風險外的額外法律風險?；谝陨戏治觯芯康年P鍵在于如何有效識別因為企業文化、政治制度和法律制度等差異所帶來的跨文化沖突，并進一步完善跨國企業保護的相關機制，制定切實可行的保護策略。研究的完成對于緩解跨文化管理沖突，化解中國跨國企業海外經營風險以及維護我國海外企業投資權益意義重大。

二、我國企業跨國管理中的文化沖突案例研究

（一）文化差異下的跨文化沖突與案例分析

1.東西方文化差異的具體表現特征

東西方企業管理文化既存在共性，但也往往烙上了宗教信仰、政治制度以及文化背景的差異，這就導致企業在跨國經營中不可避免因為雇用當地員工而產生文化沖突。這種文化沖突在企業內部人力資源管理的過程中表現得更為突出。東西方企業文化存在的差異主要表現為集體主義與個人主義的差異、企業內部人際關系氛圍的差異以及企業管理方式的差異等。東方奉行集體主義文化，強調員工的個人利益要服從公司的整體利益，體現了東方傳統文化以親緣、血緣以及地緣宗法關系為主導。相比較而言，西方文化更加注重個人主義以及市場體制下的契約精神，企業樂于通過鼓勵員工的個人價值發揮提高公司收益。

2.聯想收購IBM案例分析

中國聯想收購IBM的個人電腦業務的經驗對于中國跨國企業處理跨文化沖突提供了良好的榜樣。2004年年底，中國聯想公布了并購IBM個人電腦業務的最終協議，并購成功后聯想集團成為全球最大的個人電腦業務供應商，但由于中美企業文化存在的巨大差異，聯想收購IBM之后遇到了一系列的跨文化整合的挑戰。

（1）企業價值觀差異帶來的文化沖突

聯想集團作為一家具有濃重國企背景的民營企業，不僅能夠享受到政府預算軟約束條件下的低成本資金支持，而且也具有現代企業產權明晰、競爭充分等特征。追溯聯想集團的企業價值觀的形成，與中國市場化改革的推進密不可分。與大多數中國制造業企業負責人一樣，集團創始人柳傳志倡導標準化、規范化的現代企業管理模式，繼任者楊元慶傾向于泰勒管理制度下的員工標準化，通過強化個體員工的集體意識，提高企業的產能。員工的職責就是盡力完成崗位工作任務要求，結果員工個人作為流水線生產上的一環，其對產品意見的表達信息難以傳遞到高層。相比較而言，IBM則更加鼓勵員工的獨立研發，倡導員工通過參與競爭提升個人的價值，個人的晉升考核指標也以工作業績為主，這點與依賴工齡、資歷以及學歷等指標對員工進行考核的中國企業差異較大。

（2）個體文化背景帶來的文化沖突

收購IBM個人電腦業務部門之后，聯想的海外員工來自全球160多個國家，多元文化背景以及多維度的思維方式給企業管理帶來了挑戰。個體員工語言、價值觀以及宗教信仰等的差異帶來潛在的跨文化沖突，導致員工之間、員工與管理層之間信息溝通不暢，造成交易成本增加，損害了企業的管理效率。在導致個體文化沖突的原因當中，語言問題最為基礎也最為突出。由于聯想總共雇用了超過1萬名外籍員工，工作語言主要為英語，但聯想派駐海外工作的國內高層員工跨文化管理經驗有限，總體上滿足不了交流以及管理的需要，損害了管理層與員工之間溝通效率，語言溝通問題是聯想與IBM之間文化融合的首要問題。員工價值觀以及宗教信仰差異帶來的文化沖突往往較為嚴重，因其涉及員工個人根本的價值信仰，因此企業管理應當出臺詳細明確的文化融合操作方案，以互相尊重、互相理解為底線，妥善解決文化沖突難題[2]。

（3）管理模式差異帶來的文化沖突

聯想的管理模式具有典型的中國式集權特色，科層組織特征較為明顯，強調“上級命令、下級服從”的威權管理關系。相比較而言，IBM公司組織架構更加扁平化，有利于溝通成本的降低以及管理層與下級溝通效率的提高，降低信息不對稱程度，通過“授權式”管理模式提高了員工的自主權，使得管理層與員工之間能夠針對企業出現的各種問題平等交流、互換意見。聯想公司強勢的管理文化容易造成文化沖突問題。很多外國員工希望公司開辟員工提建議的專門渠道，通過民主化的方式參與公司的管理過程中去，但與聯想的管理文化格格不入，結果導致聯想收購IBM的初期發生了一波不小的國外員工離職潮[3]。

（二）政治制度差異下的跨國文化沖突與案例分析

1.政治制度差異下的跨文化沖突

跨國公司母國與東道國之間政治制度的差異表現在政治生活的多個層面，既包括國家利益戰略層面的考慮，也包括政治制度背后的意識形態差異以及東道國民眾的特定需求等。跨文化沖突的產生一般是由東道國政府或者立法機關，出于反傾銷、限制或者干預的動機，采取市場準入、凍結資金、利潤匯出約束或者高額征稅等方式對跨國企業的經營管理活動進行干預，而且這種干預往往具有強制性以及不可逆性。政治制度以及政治環境引發的跨文化沖突具有不確定性的特點，取決于東道國的政治穩定性。

2.華為集團的并購戰略案例分析

華為集團一直被稱為中國企業的標桿。作為全球最大通信設備供應商的華為集團，一直在謀求通過整合世界通信技術資源推進跨國經營，以開拓市場等方式謀求跨國研發。在華為海外戰略的過程中，因為政治制度以及政治文化的差異，華為在西方國家的并購一直受到不同力量的阻撓。

（1）跨國并購戰略接連受阻

華為集團的海外戰略可以追溯到1996年，其分別通過與俄羅斯電信公司以及和記電信等公司合資，用以拓展中國香港和俄羅斯市場。自1996年至今，華為已經通過海外戰略以及國際研發活動大幅提高了自身的研發水平以及海外市場占有率，已經在美國、印度、瑞典等國家建立獨立研發中心，并與Global Marine、西門子以及3Com等公司合資。

然而華為海外戰略并非一帆風順，近年因為一系列政治制度與政治文化的原因，并購受阻事件頻頻發生。如華為集團在2005年收購馬可尼公司失敗。雖然華為公司報價超過阿爾卡特以及西門子等兩個西方國家的對手，但由于背后的政治操作，愛立信以出資超過華為兩倍的價格收購馬可尼成功，然后迅速占領歐洲市場。2008年2月，華為公司出資22億美元對美國3Com公司進行收購受到美國國會的阻撓，最終以失敗告終。2009年9月以及2010年5月，印度以擔心中國通訊器材安全問題為由，限制對外國尤其是對中國的電信設備的進口。2011年2月，美國以可能會危害到美國的國家安全為由，拒絕了華為收購3Leaf公司。2011年2月，以英國倫敦奧運會為契機，華為公司欲贈送英國5億元手機網絡資源的奧運大禮包被拒絕，原因在于英國政府聲稱大禮包可能存在恐怖襲擊的風險[4]。

（2）政治制度的差異是影響華為并購的根源

華為集團跨國并購受阻具有深刻的政治制度與政治文化原因。由于政治意識形態的差異，西方國家普遍對中國企業海外投資存在不信任，許多西方政客依然用冷戰思維看待當下的中國，對中國政治制度以及政治文化的不信任蔓延到了中國企業身上，認為到西方國家拓展市場的企業無一例外都受到中國政府的背后支持，因此經常給中國的企業扣上“危害國家安全”等罪名，歪曲中國企業正常投資經營的動機[5]。近年，華為集團成為我國民營企業實行海外戰略的重要代表，以高技術以及產品的高性價比不斷占領了拉美以及非洲等新興市場，導致思科以及阿爾卡特—朗訊等競爭對手的國際市場份額不斷下降。在此背景下，西方國家為保持自身企業的傳統優勢，政治勢力不斷滲透到企業的經營活動中去，華為頻頻遭受打壓。另外，由于大選的影響，西方國家很多政客為拉選票而迎合民族主義以及民粹主義，甚至逢中必反，給中國跨國企業帶來了不可估量的損失。

（三）法律制度差異帶來的跨文化沖突與案例分析

1.額外的法律風險帶來的跨國公司跨文化沖突

跨國公司海外發展的一個重要目標是獲得先進的技術與管理經驗，而西方國家總傾向于采取歧視性的措施阻礙企業并購。

（1）利用彈性法律對外資并購特殊監管

美國于1988年通過了專門針對外資企業的禁止可能威脅到國家安全的外資企業的合并、接管或者收購法案——《愛克森-佛羅里奧修正案》，對潛在的威脅到國家安全的行為進行了界定。其規定的限制行為包括可能影響到美國國家安全的能力與力量，可能會給恐怖主義活動提供技術或者物品以及可能會破壞美國國家安全領域中的關鍵技術等。由于《愛克森-佛羅里奧修正案》條款并沒有對國家安全的概念進行準確界定，這就使得美國總統針對跨國外資企業的限制有著充分的自由裁量權，進而產生權力濫用行為。例如，2003年香港和記黃埔打算聯合新加坡電信公司對美國環球電訊進行收購，但最終因為美國外資投資委員會（CFIUS）執意進行45天的全面審查而不了了之。

（2）利用臨時修訂法律或緊急立法的形式對外資并購進行特殊管控

對于美國政府而言，一旦既有的規范外資企業經營活動的條款無法滿足特定的目的與要求，就會通過臨時修訂或者緊急立法的形式對并購項目進行監控，而這已經成為常態。由于不可預測性，這種臨時變更的法律修訂比專門性的法律風險更大，將給跨國企業帶來不可估量的損害。由于臨時修訂法律的針對性，其適用范圍也比較窄，而且也能夠取得較專門約束外資企業的正規法律條款更好的效果，因此就容易被濫用。例如，日本《關于外國資本的法律》僅僅對外資引入制定了六條原則性的標準，無疑給政府留下較大的操作空間，便于日本政府對產業保護、國家安全以及民眾情緒進行針對性的法律調整。

（3）法律條款模糊，法律解讀扭曲空間較大

很多發展中國家法律體系不完善，對于外資企業的法律條款比較模糊，這就容易造成對特定外資企業經營行為的不當治理，當權機構很多時候依靠自身的主觀感覺對相關法律條款進行解釋。比如，印尼外資法律規定，根據國家的有關政策，投資協調委員會、印尼政府海外代表機構或者地區協調委員會將會對投資申請文件進行有關行業政策以及金融政策的評估。以上論述中的“國家的有關政策”以及“有關行業政策以及金融政策”就比較模糊，缺乏針對性，導致出現不必要的法律障礙。

2.案例分析：中海油并購優尼科案

“中海油并購優尼科案”的失敗集中體現了中國跨國公司在海外遭遇的針對性法律條款的阻撓。2005年，中海油嘗試并購美國的優尼科公司，雖然中海油的最終報價要高于競爭對手雪佛龍接近10億美元，而且大量的專業學者也認為，中海油的成功收購對美國的經濟與社會意義更大，但遺憾的是，中海油最終失敗。事后證實，中海油的國有控股背景是美國政客阻擾收購的重要原因，其認為中海油如果成功收購優尼科公司，將大大提高自身的深?？碧郊夹g，進而通過控制油氣資源對全球貿易產生影響。2005年6月27日，美國眾議院能源與貿易委員會主席巴頓與能源分會主席拉爾夫共同向美國總統呼吁，認為中海油收購優尼科從任何角度來看都是錯誤的，結果美國眾議院最終以398票對92票禁止中海油交易，而且基于臨時通過的美國《2005年國家能源法》對中國的能源政策進行審查。中海油收購失敗源于額外的法律風險的影響，美國政客的強烈反應致使美國國會通過了《2005年國家能源法》，迫使中海油撤回要約。未來中國跨國企業推進“走出去”戰略，有必要深入研究東道國政治與法律環境，對其法律的穩定性以及約束性進行預判，針對額外的法律風險制定相應的預案，幫助跨國企業成功化解法律文化沖突，推進其國際化模式的健康發展[6]。

三、中國跨國公司跨文化沖突管理對策

（一）應對企業文化與管理模式的沖突

1.管理體系制度化與正規化

管理體系的制度化以及正規化能夠為跨國公司員工提供穩定的企業經營預期，有助于消除信息不對稱，提高經營管理效率。首先，應當制定一整套符合中國國情的現代企業管理制度，實現企業的經營權與所有權的分離，制定詳細完整的可操作的程序、規則以及標準，保障企業日?；顒拥恼Ｓ行蜻M行。需要明確的制度包括員工激勵制度、員工生產規范、員工考核制度以及員工休假制度等?？鐕究稍谶M行公開意見征詢之后，將其付諸實施。其次，管理制度的生命在于執行，執行有效可以避免員工之間相互推諉責任，也能夠減少外國員工對企業制度的誤解，有效減少管理人員“人治”的行為，是對現代市場文明與契約制度的有效推進。再次，跨國公司應當制定文化沖突管理的特殊條款。企業文化融合是一個循序漸進的過程，對文化融合緩沖期所出現的不可預見性的文化沖突矛盾，應當秉持“以人為本”的理念妥善處理，避免激化矛盾[7]。

2.培養跨國企業管理人才

培養通曉國際政治、社會以及文化背景的跨國管理人才是應對企業文化沖突的根本?？鐕芾砣瞬诺乃刭|要求包括企業忠誠度、產品業務熟練度以及豐富的實踐經驗，更重要的是能夠應對多元文化沖突帶來的風險沖擊。從對管理人員風格的選擇來看，選擇威權式管理者還是民主型的管理人員取決于東道國的權力距離，如果權力距離比較大，前者往往更合適?？鐕髽I管理人才的選拔方式包括母國派遣或者公開招聘兩種，兩種人才選拔方式各有利弊。一般而言，母國選拔人員比較熟悉公司的經營模式以及發展戰略，能夠更好地執行公司決策，但也存在國際合作經驗匱乏以及海外適應性能力弱等缺點；相比較而言，通過國際招聘途徑獲得的管理人員以及公司人員市場競爭力較強，能夠較好地應對國際政治經濟環境變化帶來的風險，但缺點是由于對公司內部經營管理流程不熟悉，難免對公司戰略決策執行存在偏差[8]。這就要求跨國公司權衡利弊，做出有利于公司發展的最佳選擇。

3.探索利益共享機制，建立共同企業文化

企業在海外經營過程中，在追求企業本身利潤最大化的同時，還需要通過不斷為當地創造就業，通過公益等手段支持東道國公共服務發展贏得東道國認可度，建立與當地居民利益共享機制。唯有如此，才能夠最大可能地避免跨國公司與當地社會的文化沖突，從而有利于企業的長效發展。此外，為了充分實現跨國企業與當地員工的文化融合，跨國公司首先要做的就是明確化、標準化企業的管理體系與管理制度，在此基礎上實現與當地文化的契合。利益機制以及共同企業文化的培育離不開跨國公司經營的本土化，本土化經營不僅可以促進當地就業，而且能夠緩解與當地的文化沖突，有利于實現跨國公司的穩定發展。

（二）應對政治制度與法律制度差異的沖突

1.建立完善的政治風險防控機制

為應對跨國公司政治制度與政治文化差異所帶來的文化沖突，我國應盡快通過立法的形式，建立國家層面的統一、高效的海外投資風險防控機制，探索并完善跨國企業海外保險產品制度的政策目標以及經營管理體制等。國家層面的風險防控機制應該包括政治風險評價體系的構建、信息搜集以及風險預警機制。可以通過依托中國出口信用保險公司的平臺數據庫，對國外政治風險進行綜合評價，并且通過及時發布信息等方式為企業有效甄別風險提供幫助。

2.加強海外投資保險的制度設計與統籌管理

國家應當盡快將海外投資保護制度立法提上日程，降低跨國企業在海外因為非商業風險而造成的損失。海外投資保險制度的范圍不僅包括傳統的政治動蕩、匯率異常變動以及戰爭風險，還應當將跨國企業東道國法律修訂的不確定性納入保障范圍，降低我國企業海外投資的額外法律風險，為跨國企業消除后顧之憂，對于推進“一帶一路”戰略的實施意義重大。海外投資保險所規避的是政治主權風險，針對跨國企業的投資要素可以有針對性地設計保險制度，對于不可控的政治風險，國家應當對跨國企業進行保費補貼；探索設置政治風險保障基金，對涉及國家利益的境外投資予以保障；對于國家重點支持行業的海外企業，結合企業的經營實際以及參保意愿，制定靈活的保險政策等[9]。

3.完善國家外交保護政策機制

我國跨國公司海外經營面臨一系列的政治風險以及額外法律風險，因此應當積極向我國政府尋求外交層面的保護。外交保護的方式包括雙邊條約或者多邊條約的簽訂，必要時還可以尋求國際組織的幫助。政府在同其他國家簽訂合作條約的時候，應當為本國企業海外投資、并購重組爭取最惠國待遇；而且也要在條款中申明，如果中國跨國公司認為在海外遭受到了不公正的待遇，可以向國際仲裁機構提出申訴。此外，國家相關部門也有必要規定互相投資的對等條款，如果中國公司在海外遭受到歧視或者不公正的問題，中方有權責令對方予以重視并解決；如果對解決方案不滿意，中方有權采取對等措施，對東道國企業的中國投資采取特別監管措施?？傊?，如果中國跨國企業在外遭受到了比較明顯的額外法律風險與不公正待遇，可以依據“外交保護”原則，通過與東道國政府協商、談判等外交途徑保護跨國企業的合法權益。

（三）制定靈活高效的跨國公司發展支持策略

國家對跨國企業“走出去”戰略的政策扶持，應當以間接支持為主，避免以國家名義對跨國企業進行直接利益補償，以免導致東道國因為政府背景而出臺限制企業投資的政策。提高跨國企業的稅收優惠力度，對因海外并購失敗而造成損失的企業給予一定的稅收減免，探索施行政策性金融機構支付企業前期的海外調查費用的政策。其次，進一步推進利率市場化進程，適當放松外匯管制，為跨國企業海外融資貸款提供通道支持，這對于資金緊張、融資能力不足的民營企業來講有著更為現實的意義。再次，還應該放松政府對跨國企業的管制力度，除了需要對涉及大規模資產外流、重要技術外流以及國際收支平衡等項目進行審批外，一般經營性項目不需要嚴格審批，在條件成熟的行業探索備案制度替代審批制度，有助于降低我國跨國企業交易成本。

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[10]于桂琴.中國企業跨國并購政治、法律風險分析與防范對策[J].經濟界，2008，13（2）：65—68.

2016-12-10

國家自然科學基金項目（71572136）

1.顏壘，男，武漢大學經濟與管理學院博士研究生，主要從事企業管理與市場營銷研究；2.黃靜，男，武漢大學經濟與管理學院教授，博士生導師，主要從事企業管理與市場營銷研究。