民營企業(yè)主應(yīng)從老板轉(zhuǎn)型為企業(yè)家

■ 畢于榜

民營企業(yè)主應(yīng)從老板轉(zhuǎn)型為企業(yè)家

■ 畢于榜

目前，天津市正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，企業(yè)家的作用不可忽視。產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，依賴企業(yè)轉(zhuǎn)型，而企業(yè)轉(zhuǎn)型依賴企業(yè)家轉(zhuǎn)型。從調(diào)研的情況看，天津市民營企業(yè)主特別是中小企業(yè)主，多數(shù)還停留在老板階段，應(yīng)積極尋求轉(zhuǎn)型，努力升格為企業(yè)家。如何實現(xiàn)從老板到企業(yè)家的升格呢？筆者認(rèn)為有以下六個方面：

從 “我的”企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)?“我們的”企業(yè)

對多數(shù)民營企業(yè)主來說，企業(yè)就是屬于我的；而從企業(yè)家的角度看，雖然我是創(chuàng)始人，是大股東，但企業(yè)不是完全屬于我的，是社會的，是大家的，是組織的。老板往往將企業(yè)當(dāng)成是自己的家產(chǎn)，員工是 “家仆”，追求的是自我價值最大化，企業(yè)是個人化或家庭化的組織。而對企業(yè)家而言，他已經(jīng)超越了自我的意識，他不完全把企業(yè)當(dāng)成自己的。老板是把企業(yè)當(dāng)成自己的私有財產(chǎn)，追求自我價值最大化，對財富和權(quán)利追求絕對擁有而不是分享。但企業(yè)家不一樣，更追求相關(guān)利益者價值平衡，為了組織的整體利益可以暫時犧牲個人私利，對財富和權(quán)利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云等企業(yè)家在企業(yè)所占的股權(quán)都不大，但仍能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，靠的不是所有權(quán)，而是其對企業(yè)利益大于一切價值觀的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸懷對各類人才的包容，利益和權(quán)利分享精神對人的價值創(chuàng)造的激活。

從老板文化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化

老板的企業(yè)，企業(yè)文化就是老板個性風(fēng)格的化身，整個企業(yè)文化的氛圍和個性是完全依據(jù)老板個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為個性而塑造的。比如老板喜歡罵人，那這個企業(yè)就是 “罵人文化”；老板喜歡負(fù)向激勵就是負(fù)向激勵文化；老板喜歡玩虛的整個企業(yè)就是“虛文化”；老板低調(diào)務(wù)實，企業(yè)也低調(diào)務(wù)實；老板信佛，整個企業(yè)都信佛；甚至老板喜歡抽煙那么可能大家都抽煙，老板是個講信用的人，整個企業(yè)就講信用；老板是個騙子，整個企業(yè)就是個騙子……整個企業(yè)的風(fēng)格完全和企業(yè)家融為一體。但企業(yè)家的企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創(chuàng)新性。老板個人價值訴求和個性風(fēng)格雖然對這個企業(yè)有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。老板的企業(yè)文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合。而企業(yè)家的企業(yè)文化，個人文化已上升為組織文化，封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

從主觀評價轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^評價

老板的企業(yè)沒有客觀公正的價值評價體系與用人標(biāo)準(zhǔn)，價值評價以老板個人好惡為核心，老板是唯一裁判，且評價完全依據(jù)老板個人好惡與標(biāo)準(zhǔn)。老板可隨意許愿及海口承諾，升官發(fā)財往往憑老板個人情緒好壞，老板情緒是晴天，多給點，情緒是陰雨天，少給點，所以會辦事的人往往挑老板情緒好的時候上報，批得快，于是老板身邊會出現(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不干實事的人，企業(yè)主往往聽信讒言，人事決策依據(jù)小道消息，而不是實際能力與貢獻(xiàn)。有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工越來越不滿意，普遍存在應(yīng)得心態(tài)，缺乏感恩心態(tài)。錢發(fā)出去冤，其本質(zhì)是沒有建立客觀公正的組織評價體系，只有基于老板個人好惡并情緒化的評價標(biāo)準(zhǔn)。而企業(yè)家的企業(yè)，對于 “誰干得好，誰干得壞”是有客觀公正的評價體系的。在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配上形成了一體化價值管理系統(tǒng)，人才能夠通過組織系統(tǒng)脫穎而出。

從個人規(guī)則轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織規(guī)則

對老板而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī)，不按牌理出牌的天性，而且中國眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存、打破常規(guī)、依賴潛規(guī)則、漠視陽光規(guī)則、善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史。因此企業(yè)的規(guī)則是基于老板個人的規(guī)則，而不是組織共識上的規(guī)則。制度往往只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，而且朝令夕改，老板個人可以凌駕于組織規(guī)則之上，但別人都在規(guī)則制度之下，所以整個組織缺乏對規(guī)則的敬畏感。與老板不同，企業(yè)家將個人置于組織規(guī)則之下，既是組織規(guī)則制度的倡導(dǎo)者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規(guī)則一旦制定，就要遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規(guī)則。

從依靠個人智慧轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽咳后w智慧

從企業(yè)決策與智慧源泉看，要實現(xiàn)從個人能力與智慧到群體能力與智慧的轉(zhuǎn)變。老板的企業(yè)是靠老板個人能力與個人智慧，老板個人的能力大于組織能力，老板個人品牌大于組織品牌。老板往往大權(quán)獨(dú)攬、獨(dú)斷專行，企業(yè)的決策與責(zé)任重心在上而不在下，老板是企業(yè)成長的唯一驅(qū)動力，導(dǎo)致企業(yè)的命運(yùn)往往系于老板個人而不是團(tuán)隊與組織能力。而企業(yè)家的企業(yè)則不是靠老板個人包打天下。既要靠企業(yè)家個人的智慧與能力，更要靠組織智慧與能力。而企業(yè)家不再是大權(quán)獨(dú)攬者、獨(dú)行思考者，而是宗旨守護(hù)者，機(jī)制與規(guī)則創(chuàng)建者、團(tuán)隊領(lǐng)航者，善于激發(fā)群體智慧、善于授權(quán)，駕馭比自己更能干的人，這就需要企業(yè)家有更高的追求、更寬廣的胸懷、更高的境界。

從對老板負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷M織負(fù)責(zé)

老板的企業(yè)要求員工對老板負(fù)責(zé)，崇尚對老板絕對忠誠。同時企業(yè)的責(zé)任重心在上，老板是責(zé)任與權(quán)力中心，沒有建立全員責(zé)任系統(tǒng)，企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而沒有流程與專家權(quán)威。而在企業(yè)家的企業(yè)，不是僅對老板負(fù)責(zé)，更要對組織負(fù)責(zé)、對客戶負(fù)責(zé)，企業(yè)的責(zé)任與權(quán)利重心在下。企業(yè)建立了全員責(zé)任體系，不僅有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而且有流程與專家權(quán)威，一出問題，全員自動擔(dān)責(zé)并協(xié)同資源解決問題。一個企業(yè)最大的危機(jī)有時來自責(zé)任的缺失。企業(yè)要做大，如果人人不擔(dān)責(zé)，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為、混日子，企業(yè)很容易垮。為什么許多中國民營企業(yè)做不大？大家都認(rèn)為是對老板負(fù)責(zé)，而不是向客戶與市場負(fù)責(zé)，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立組織責(zé)任體系。所謂對企業(yè)忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶忠誠、對組織忠誠，某種意義上來說是一個團(tuán)伙而不是一個團(tuán)隊，是一撥人而不是一個組織。

（作者單位：天津社會科學(xué)院）

責(zé)任編輯：孫鐵銘