全面預算管理在企業中的運用研究

◆石 云

全面預算管理在企業中的運用研究

◆石 云

本文首先明確了全面預算管理在現代企業中的關鍵作用，全面預算管理是否到位是一個企業財務管理是否成熟的一個標準，如何實行全面預算管理又是大多數企業的一個難點，然后從三個方面對全面預算管理在企業中的應用進行了詳細的闡述，對全面預算在企業管理中的具體運用方法作出了系統的歸納。最后得出結論：對全面預算管理不能照貓畫虎，敷衍了事，必須擁有強大的組織保證，運用各種預算管理方法，在實際操作中逐步發現問題和解決問題，不斷地完善全面預算管理系統的各個細節，才能使全面預算管理在企業的發展過程中起到真正的財務管控作用，貫穿整個企業工經營管理的全程，使企業在強大的財務預算系統支持下走得更加穩健，更加長遠。

全面預算管理；財務管理；經營運算

隨著科技的飛速發展、市場激烈競爭,企業管理觀念的進一步更新,管理制度日趨完善,全面預算管理在企業四逐漸被推行,并發揮著越來越關鍵的作用。

全面預算管理的內涵：全面預算管理是企業在經營管理過程當中,對公司的經營、投資和籌資等活動的未來進行預期的管理制度,將公司的決策目標及其資源配置以預算的形式量化,從而實現公司的戰略目標。利用預算對企業內部的各種財務和非財務資源進行控制、考評的過程;它是由經營預算、投資預算、資金預算等一系列預算所構成,它將企業的業務流、物流與資金流整合于一體,建立企業內部控制體系,對企業的人、財、物等資源整合以后綜合利用，達到最好的效果。

一、企業進行全面預算管理的基本條件

企業在進行全面預算管理之前，必須要了解以下內容才能做到運籌帷幄，決勝千里。

（一）企業的前景是可以預測的。

（二）企業的管理是可以數字化的，企業的管理本來就是圍繞各種數字來進行的，上級下達計劃要用數字，給下級分解目標需要數字，各種指標標準和考核政策的制訂和兌現無一不是依據具體的數字來進行的。

（三）預算體系是一個責、權、利體系，責、權、利三個部分是一個整體，權利和利益存在的同時意味著責任的有效控制，無論哪一個方面出了問題，這個體系就不能很好地發揮作用。

（四）全面預算管理必須有有效的組織保證。必須有全力推動的權力保證和執行保證，企業全面預算的決策在企業的最高決策層。

如果企業對全面預算的重視程度不夠，那么全面預算管理將很難進行良性的循環，或者虎頭蛇尾，或者半路流產。

應成立由總經理負責的企業“預算管理委員會”并在財務部設“預算”管理崗位。

全面預算管理如果比作一個有機的整體的話，那么應分為三個系統：戰略管理系統、預算管理系統、績效管理系統。

二、全面預算的編制實務

（一）企業全面預算的編制流程：

1.準備工作：公司成立以總經理為首的“全面預算管理辦公室”；由懂得預算管理的財務人員具體負責；聘請專家培訓所有管理人員。

2.在公司內部建立“預算體系”：以服務企業為例：全面預算管理辦公室——公司實現利潤指標，要首先預測下年度經營態勢及影響因素，確定下一年的收入預算。在確認收入預算的基礎上，確定全公司下一年度利潤指標。

市場營銷部門——負責編制收入預算、營銷費用預算、應收款項預算

各專業及基層部門——各項成本和費用預算，依據上級部門測算的各項成本標桿入手。——根據成本標桿計算確定全年固定費用；將可控的固定費用分解到各個單位。采購部門——采購成本預算，本部門費用預算。管理部門——相關歸口部門費用預算，本部門費用預算。

3.出臺公司相應績效考核制度，明確責權利。

4.以滾動預算推進全年預算。

（二）全面預算編制的工作方法。工作方法分為定性和定量兩種。 預算主要分為基期預算、零基預算、滾動預算。

基期預算——以歷史數據為基礎，再做相應調整。優點是方法簡單易操作。缺點是承認既定的事實，很可能造成預算的不足或浪費：

零基預算--從頭開始，分析費用的合理性、企業的承受度，再確定費用預算優點是不受既定事實的影響，從費用的合理性分析，避免支出的隨意性，缺點：編制預算的人、財、物消耗過多、時間過長。

滾動預算：是指在編制預算時，不按傳統的會計期間編制，按期向后滾動更新，始終保持12個月的預算方法。優點是能保證企業經營管理工作的持續性，對預算的執行情況能夠隨時調整。

（三）全面預算編制的時間安排。準備會議：每年10月以前，由公司的總經理召開第二年的預算的準備會議，為公司的頭等大事；參加的人員：應是全體決策層人員，預算員；任務就是定調子，當年的完成情況已經明了，把企業明年的經營業的總體思路確定下來，把明年預算可能出現的問題列出來，公司的決策層對明年的總體思路設想（自上而下）。

1.十月份——開始編制。首先從市場營銷部門開始，從下而上提出對明年市場的預測。

2.十月上旬——企業營銷部門的第一次會議，由公司營銷部門經理主持，會議旨在協調總體預算指標，如果拿不準，應重新調查跟進。

3.十月中旬——召開內部管理部門協調會議，由總經理主持，確定總體經營指標。重點提示收入指標不能脫離實際，不能強制，也不能過于寬松。

4.十月下旬——十一月下旬進行全體會議，參加會議的人員：決策者，財務預算管理人員，公司各單位負責人等，由市場營銷部經理介紹下一年收入預算的測算依據，這個會針對問題要做大量的協調和權衡，各部門充分發言方，表達自己部門的意見，最后由總經理決策。

5.十一月底——財務部門將預算匯總報總經理辦公會批準。

6.十二月上旬——預算宣導。

（四）利潤預算的編制。要編制利潤預算，首先要收集如下資料：1.企業最近3-5年的會計、統計報表；2.企業各種產品在市場的銷售量、占有率和預計銷售趨勢分析；3.企業各種產品成本費用的控制能力和水平，測算產品的保本點、價格、成本的最大耐受力；4.固定資產的利用程度，機器設備的設計能力和生產能力與產銷量的匹配性；5.企業現有資金的最大支持能力，需要追加資金的額度及可以獲得融資的渠道等。

對以上資料進行分析匯總后，才能編制出相對合理的利潤預算。

（五）經營預算的編制。要編制好經營預算，應做好市場預測，做好市場預測應考慮的問題:過去的經營狀況，包括過去的經驗、教訓及按產品類型、地理區域、顧客等劃分的詳細的經營情況。具體如下：

一般經濟狀況：如國民生產總值、收入水平、就業水平、物價水平等、國家產業政策、稅收政策、金融政策的調整等問題；

還要充分考慮競爭對手的策略變化；

市場營銷部門及各專業基層的估計應該是了解企業特定顧客群最好信息來源；

當年已簽訂跨預算年度的合同中所列示的產品的名稱、業務量和合同金額；

業務宣傳和促銷問題，還應考慮促銷活動計劃及其能帶來的影響。

綜合考慮以上問題以后，設計相應的表格，比如產品需求預測表、產品價格預測表并分解至季度、月度，從而形成產品的銷售計劃，以產品銷售預算表的形式確定。

（六）價格及回款的預測：訂價水平的預測：要考慮企業成本，市場價格，預測波動水平等，銷售回款的預測，包括貨幣資金、應收賬款及預收貨款。

首先根據客戶結算明細記錄、客戶信用管理分級及對未來市場的預測等，預計新發生業務的收款期限。然后根據企業期初應收賬款情況，結合本期收回應收款項及應收款項發生情況，預計各期應收款項情況，同時根據企業期初預收賬款情況，結合本期減少預收賬款及應收賬款發生情況，預計各期應預收賬款情況.

三、全面預算管理工作的考核及業績評價

（一）全面預算管理工作的考核。

1.對預算編制的考核，一是對編制及時性考核：如不能按時報出預算每誤一天扣責任部門3分，或扣資金100元；二是對編報準確性考核：預算數與實際執行數誤差在10%以內，每份預算加5分，否則扣發10-20分。

2.對預算執行的考核，比如對重點費用的考核，對重點歸口費用比如業務宣傳費、重點管理費用按節約與超支進行高比例獎懲（比如50%-80%）；對其他歸口費用按10%～40%比率進行獎懲。

3.對預算執行情況分析的考核，分析基本全面的得基礎分，說明詳盡提出有效改進建議的或以加分。

（二）要建立科學的業績評價體系。要使全面預算管理真正起到在財務管理中的領軍作用，必須建立健全科學合理的業績評價體系。

要對各項成本費用的事前、事中、事后進行合理的控制。事前控制，要制定目標成本，編制成本預算，分解成本指標，下達到各責任中心。其次要按照成本預算表進行事中控制，進行實地記錄計算，觀察實際成本與責任指標的差異，及時反饋信息；最后是事后控制，分析差異形成原因，提出改進方案，進行獎懲，并作為下期預算改進的參考，再開始下一輪的預算指標預測。對于利潤中心的重要考核指標主要是營運能力指標和盈利能力指標。

總之，對全面預算管理不能照貓畫虎，敷衍了事，必須擁有強大的組織保證，運用各種預算管理方法，在實際操作中逐步發現問題和解決問題，不斷地完善全面預算管理系統的各個細節，才能使全面預算管理在企業的發展過程中起到真正的財務管控作用，貫穿整個企業工經營管理的全程，使企業在強大的財務預算系統支持下走得更加穩健，更加長遠。

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中國郵政集團公司衡水市分公司）