企業預算管理中存在問題及對策

楊 軼

南京威爾藥業股份有限公司

企業預算管理中存在問題及對策

楊 軼

南京威爾藥業股份有限公司

企業預算管理作為企業經營規劃的重要管理工具可以有效控制企業成本，優化企業資源配置、全面調動企業員工的積極性，是保障企業有質量、有效益可持續發展的不可或缺的管控手段。但是，我國大部分企業特別是中小企業普遍不重視預算管理，企業愿意將精力及資源投入到研發、銷售環節，最終導致失去預算控制的整體運營效率不高，無法達到企業資源的有效配置。本文分析了企業預算管理體系的特點，指出目前企業在執行預算管理中容易出現的問題，并提出實施預算管理的建議。

預算管理；預算問題；管理對策；績效考核

前言

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理在現代化企業地位越來越重要。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

全面預算管理方法自從上個世紀在美國產生之后，很快就成了很多大型工商企業的標準作業程序。是一種綜合貫徹企業整個經營戰略的管理工具。

我國企業從2000年開始推行全面預算管理，已經有十幾個年頭了，執行情況可以說是五花八門，社會評價也是褒貶不一。目前，絕大多數大中企業面對市場競爭，以生產為中心的經營計劃不能滿足現狀，大中企業推行全面預算管理的要求也迫切起來，其具備的人、物、財力及專業儲備等優勢也有實施條件；而中小企業生產經營相對簡單，股東們只對公司的銷售情況、生產合格產品率和研發新產品重視，預算方面的認識和推廣要差很多。但企業在實施預算管理過程中，遇到的諸多問題，確是一致的，可稱為共性問題。在這種情況下，勢必需要找尋實施不利的問題及原因，有針對性的逐一改善并解決。

本文根據預算管理特點，認為當前企業在預算管理方面存在自上而下全員認識不足、人員專業性不強、執行過程有偏差、部門協同效應差、績效考核制度不科學等問題。提出了企業改善預算管理的多項建議：提高重視度，改變認識，建立組織框架，增強人員素質，完善考評機制，同時加強信息技術運用。

一、生產型企業全面預算管理特點

1 實行以成本控制為核心的預算管理模式

生產型企業面對競爭市場，必須嚴格控制各項成本，細化成本構成，方能獲得較好的經濟收益。這就需要依靠一套科學有效的預算管理來實現。通過劃分可控成本和不可控成本，制定明細的成本預算編制方案，實行全程跟蹤和動態分析，進行嚴格考核和獎懲。

2 預算細化到每個產品、每個工序

企業產品種類多，涉及成本的環節多，必須全方位對涉及成本項目編制預算。

3 普遍使用財務軟件系統協助管理

目前有一定規模制造類企業財務都使用了諸如用友、金蝶、浪潮等財務軟件系統，企業具備了進行預算管理、成本控制、實時分析的基本條件。

4 以銷售計劃為編制起點

生產企業全面預算以銷售計劃和生產計劃為編制起點，在此基礎上進行收入預算和各項成本預算。

二、企業全面預算管理現狀及存在的問題

1、公司全員對預算的認識、理解不足

高層領導對預算管理的重視不夠，認識不足。尤其是有些領導干部認為計劃不如變化快，配合度降低使預算管理只流于形式。

企業各部門員工缺乏基本財務知識，無法勝任預算管理工作。在預算編制中，財務部門往往將各類預算指標完全以會計科目為指標專業性太強，導致各部門人員面對多張預算報表理解不透徹，只能在一知半解的情況下去編制，怕預算不夠超標，預算編制寬余。預算停留在財務預算，甚至只關心費用預算，預算僅成為控制運營成本的單項工具，沒有將涉及企業全部經濟活動內容全部納入預算管理中。

預算編制和執行過程中要么隨意更改要么一成不變，缺乏嚴肅性和靈活性的有機結合。在預算編制過程中，我們通常說“計劃很難趕上變化”。在實際生產經營過程中，企業會受到各方面因素影響，當這些影響因素出現的時候，企業根據影響因素的變化作出相應的調整。

預算編制沒有調動整個企業全體部門全員參與和執行，而是簡單將預算工作看作財務部門的事。

2、預算管理的組織機構不健全

很多企業制定預算由財務部門來編制預算并進行下達。雖然財務部門比較了解企業預算編制過程和各種預算執行情況，，但僅靠財務部門來下達預算管理，是很難推動的，會造成各部門在實際工作中不切實執行預算方案，預算達不到預期效果。解決預算管理中組織體系問題，首先成立專門預算委員會，主要擬定預算目標、政策、制定預算管理的具體措施和辦法，財務部主要根據匯總各部門的預算是編制初稿，提交到預算管理委員會進行審核，各部門為預算的編制和執行機構，負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、控制等工作，分析本部門的預算執行情況，這樣建立起預算執行責任網絡，明確各自職責和權限，確保預算可以有效運作。

3、績效考核指標含義不明確導致考核時引起爭議

企業如何建立起一套科學、完整、規范的、適應企業經濟發展的預算管理體系和組織約束機制？如何拓寬管理者對業績評價的視野和角度，針對企業的具體情況，建立一個企業業績短期評價與長期評價相結合的多層面的綜合評價體系？已成為企業亟待解決的問題。

三、改善企業全面預算管理的對策

1、高度重視，以人為本，建立全面預算管理人才團隊

企業第一把手要高度重視全面預算管理工作。全員遵守預算管理制度，項目審批要嚴格履行預算審批程序。

企業員工是預算管理工作的第一執行人，對預算工作的起著重要的作用，極大發揮企業所有員工的積極性和主觀能動性，使企業的各級員工都能參與到全面預算管理工作中。

全面預算管理是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理，涉及企業的各個環節，事前、事中、事后各個階段，這就對從事預算管理的人員提出了很高的要求。做好各級預算人員的培訓工作，做好預算人員的儲備軍，為提升全面預算管理工作提供人才保證。

2、預算管理真正做到全面性

現實中有許多企業經營不善甚至失敗原因都是投資決策造成的。管理者對投資資金缺乏規劃、流動資金大量占用，導致企業周轉不靈、投資損失，這就是缺乏資本支出預算管理。因此，企業除了重點關注生產領域，編制生產、銷售、費用、成本、利潤等預算，還要重視資本預算、預計資產負債表、預計現金流量表等的編制，對企業資源進行合理安排，進行長期發展規劃。企業要開展全面預算，把涉及到企業經濟活動的所有方面都納入進來。

全面預算管理是個動力推進系統，他推進的不只是財務部，而是整個公司的業務系統往前走。所以，全面預算管理在方案構成上不是以財務為主，它強化的是業務在預算管理中的角色。

全面預算管理方案的構成是企業根據KPI指標，業務系統開始編制業務預算。業務預算由兩個部分構成：一是運營預算，二是資源配置預算。運營預算包括：銷售預算、生產預算、采購預算、制造費用預算、產品成本預算、期間費用預算、產品開發費用預算、工資薪金職工福利預算等。資源配置預算由人、財、物三個方面構成，因為事需要人來做，就是人力資源的預算；需要花錢，就是費用預算；需要一定的勞動工具、勞動手段，就是固定資產的預算。

業務預算是由業務部門來制定的，業務人員往往只考慮業務的發展和發展需要消耗的資源，財務預算就開始發揮重要的制衡作用。制衡表現在三個方面：第一，利潤預算，衡量運營預算和資源配置預算合不合理，最終產生多少利潤。企業獲取利潤有一定的風險，要考慮風險由把控。這就產生財務要考慮的風險準備預算。利潤也好，風險準備也好，最終都會轉化成一個很重要的實力——錢，所以第三個方面是資金預算。

所以在全面預算管理中，業務預算是全面預算的主要部分，財務預算是幫助業務預算來平衡業務預算的一個手段。

3、保持預算的一致性前提下適度靈活調整

預算一經批準下達以后，原則上非重大事項，一般將不給以調整，預算資源不等于投入資源。預算執行過程中出現市場環境、經營條件、政策法規等重大變化或預算編制基礎發生重大改變等特殊原因，涉及到部門或項目預算確需要調整，由預算執行單位提出書面申請報告說明原因。經公司分管領導確認，交預算管理委員會審核提出意見，報總經理審批方可調整。

4、設立完善的預算考核機制

(1)建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題。

考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標。

(2)加強對預算體系運行情況的考核，保持對預算執行的實時監督。

建立每季度預算執行情況例會制度，結合公司每季經濟活動分析會，由財務部做預算執行的分析。各預算執行部門每月定期向財務反饋預算執行的實際數據，并對重要項目進行簡要分析，說明。財務部向公司提交預算執行分析報告，重點分析預算執行差異產生的原因，

(3)實施現金與非現金的獎勵。

預算考核與激勵體系相結合，可以更好實現預算管理的目的。通過實施現金與非現金獎勵來加強目標的一致性，增強員工實現目標的主觀能動性。

(5)績效考核要落實到人。

落實績效考評，將預算執行的考核結合預算單位負責人的獎懲掛鉤。

(6)預算績效考核需財務及人事部門協同進行。

由人事部門與財務部共同擬定具體考核辦法及具體實施細則，經預算管理委員會審核后報公司總經理辦公會審議批準執行。

四、結論

在構建預算管理體系時，企業要充分認識自身特點，確立正確的預算意識，確保預算管理成為企業發展的長期的一項工程，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。確立“考核與獎懲并存”的觀念，保證預算管理真正落實到位。確立以人為本的理念，調動全員的積極性，全面提高預算工作目標的實現。預算管理盡管是提升企業管理的有效手段，但并不能完全依賴它，不同企業需根據自身特點，制定符合企業自身特點的預算管理方式。更要根據市場環境變化而適時調整。本文是對企業預算管理的一些認識和分析，希望能對國內企業帶來一些參考和幫助。

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