基于風險管控的企業“三位一體”內控管理體系構建

深化國有企業改革的基本原則之一就是要堅持增強活力和科學化監管相結合。增強活力是搞好國有企業的必然要求，科學化監管是搞好國有企業的基礎保障，務必保證兩者之間有機融合。在改革實踐中必須既講效率又講質量、既講收益又講風險、既講柔性又要講規范性、既講放權激活又要講科學化監管。要以內部審計為基礎、以風險管控為重要環節，以內部控制為關鍵抓手，構筑風險防范與價值增值相統一的“三位一體”內部控管理體系，其實質是將企業運營體系與目標的內部控制、過程的風險管控、結果的內部審計一體化融合、無縫對接，形成“三位一體”全面內控、全過程風控、全方位的內審的管控體系，實現放權激活與科學化管控的辯證統一，為企業深化改革、提質增效起到保證、保障、維護作用。

一、內部控制體系與全面風險管理的一體化融合

全過程的風險管理與全面的內部控制體系建設都是支撐企業健康持續發展的內在要求，兩者之間相互交融，相得益彰，內控是風險管理的內在要求和工作基礎，風險管理是內部控制的目標導向和內容延伸。要圍繞全面建設治理完善、經營合規、管理規范、守法誠信的法治國企目標，堅持依法治理、依法經營、依法管理同步推進，堅持法治體系、法治能力、法治文化一體化建設，以健全公司法人治理結構為起點，以促進依法經營管理為著力點，以提升企業法律管理能力為落腳點，大力推動企業治理體系和治理能力現代化。

一是完善法人治理結構，有效控制戰略決策風險。公司進一步健全了公司及子公司的董事會、監事會和經理層等法人治理結構，明確了各自的權責，按照現代企業管理制度的基本要求和公司章程的相關規定完善了《董事會議事規則》、《總經理辦公會議事規則》、《“三重一大”議事規則》等制度，并且把黨委會嵌入公司章程，重大事項事前需經過黨委會審議。從而，確保“三重一大”等事項決策程序的合規性，戰略導向性和貫徹落實的針對性，以此做到方向正確、協同支持、執行有力、監督到位，有效化解了企業內外各種風險，實現了對戰略規劃的有效控制，保證了公司改革措施落地執行。

二是強化法律事務管理，有效控制法律風險，把法律工作擺在重要的議事日程，作為“一把手”工程，將法律工作融入經營管理的全過程，做到法律工作與經營管理等各項工作的統一部署、一體化推進。切實將法律工作延伸到公司治理、經營管理、重大項目決策等的各個環節，貫穿各業務領域、各管理層級、各工作崗位，實現法治工作同中心工作和經營管理的“兩個深度融合”，把法治要求貫穿于決策、執行、監督各環節，構建超前預控、過程受控、結果管控的法律工作全流程運行機制。

要建立總法律顧問制度，并由事務所派律師在公司常駐。總法律顧問全面參與企業重大經營決策，突出強化法律風險防范、合規管理、法律監督“三項職能”，實行重大事項法律審核制度，凡是重大經營決策，事前必須經過法律論證和把關審批，確保企業重大項目未經法律審核不決策，規章制度未經法律審核不出臺，經濟合同未經法律審核不簽署。

二、內控管理與內部審計的一體化融合

內部審計與內部控制體系之間存在一種互為因果、相互支撐的內在聯系。內部審計是評價企業的經營成果和過程管控效果，它是對內部控制體系的健全性和有效性做出的客觀評價。內控管理與內部審計的一體化是要求內部審計做到事前預防、事中監督、事后檢查，把公司的免疫系統前移，內部審計人員工作前移，站在內部控制和風險管理第一線。主要體現在以下三方面：

一是在實施內控體系建設實踐中，將審計系統作為關鍵的組成部門參與項目團隊，審計人員全過程參與內部控制體系建設的設計。為了發揮內部審計的咨詢和參謀，內部審計以內控風險評估的思路和內控流程為依據對內控進行評價。在實施中，首先組織審計人員學習相關法規政策和內控制度，掌握內控的基本原理、基本內容和基本方法，并貫穿始終，從審計角度評估公司面臨的招標采購、投融資、企業并購、財務管理、重大決策、對外合資合作、重大經濟合同等重大事項目標是否都有相應的控制措施，確定內控的重點環節；相關人員依據缺陷診斷結果、風險評估、審計評估等的基礎資料和內控指引，制定風險評價標準；根據評價標準進行過程跟蹤與結果復核，進行內控評價工作并有效利用審計手段與資源對各項內控活動進行穿行測試，評價，并提出內控是否有效的意見和建議，形成內部管控的閉合回路。

二是創新內部審計模式，力爭實現審計全覆蓋。利用內部控制體系一體化的優勢，在審計過程中根據審計任務需要可以抽調相關等相關部門的人員建立聯動的“大審計”。審計業務重點由財務審計轉向經營審計，不僅停留在財務收支審計和干部經濟責任審計，還延伸到內控審計、項目審計、合同審計、采購審計、固定資產審計、人力資源審計、投資并購審計等各個方面，實現了審計對經營業務的全覆蓋。在審計結果運用時，針對審計結果反映的普遍性、典型性、苗頭性、傾向性問題要及時對接交流，作為制定相關措施、修改完善相關管理制度的依據之一；針對管理中存在的漏洞和風險，要向被審計單位出具審計問題整改通知單，限期整改。通過審計全覆蓋，解決了內部控制的盲區，堵塞了經營中的缺陷，可以有效提高內控的質效。

三是審計監督與內控有機融合，強化內部審計的過程監督。將審計業務將審計工作從結果評價向過程監督管控前移，審計人員參與市場調研、商務談判、合同簽訂、固定資產驗收、經營督查等業務活動的過程監督。在此過程中對被審計單位正在進行的違反國家法律法規和公司規定的行為或浪費現象，有權做出臨時制止的決定，或者建議有關部門予以制止，審計監督嚴格審核經濟業務活動的合法性、合規性、真實性和有效性，將問題解決于萌芽狀態。同時，將內控體系各子系統監督檢查過程中發現的傾向性、苗頭性問題作為審計的線索，重點跟蹤審查。

三、內控管理流程的一體化融合

管理流程與組織結構密切相關，內控組織體系一體化必然要求內控管理流程一體化。內控管理流程是內控管理的軌跡的反映，內控管理流程一體化實際上是流程再造的過程。主要體現在以下幾方面：

一是以內控任務為導向重構流程圖，確保內控流程暢通。企業應對相關內控業務進行了歸集和整合，構建起與建筑施工企業的生產經營業務情況相適應的內控子系統，形成了招標、采購、倉儲、銷售、合同、資金支付等經營子系統；職責確定、機構設置、職能劃分、人員配備等決策管理子系統；會計、計劃、審計、計算機信息等支持保障子系統。為每個內控子系統列出了流程圖，實行流程化管理，以內控為導向把各個內控子系統的工作流程連接起來，明確各個節點的標準要求、誰來做、怎么做、什么時間完成，從而將內控管理工作細分，實現端到端的流程通暢，解決了內控盲點的問題，確保信息交流順暢。

二是對內控管理流程進行優化設計。運用精益管理的方法，通過“取消、合并、重排、簡化、”等技術對已有的管理流程進行優化設計。通過價值分析法列出的無效動因或者非增值節點，取消這些流程節點；合并動因相同或功能相近的流程節點；根據需要對流程的先后順序進行合理排列，或者是變串聯為并聯；根據需要簡化部分流程節點，簡化表格、減少審批環節、減輕流程的負擔。

三是強化對關鍵點的控制。通過對各子系統進行認真研究和梳理，確定各子系統運行中的主要風險、關鍵環節和關鍵控制點。如通過對物資采購活動風險評估，列出其風險源主要來自于數量、價格、質量這三個變量，其關鍵控制點是計劃、合同、驗收、付款這四個關鍵控制點。針對合同管控雖然是減少了審批流程，但是強化審核力度，增加了合同簽訂前的手續審查、主體的合法性審查、合同的實質性審查、合同的形式審查、合同內容的有效性審查等內容。

[1]劉飚.企業業務流程分析及再造評價方法研究[D].武漢:華中科技大學碩士論文,2003.

[2]李玉環.企業控制中的風險評估[J].會計之友,2008(10).