運轉企業(yè)機器的財務精兵

劉陽

在互聯網時代、共享經濟的影響下，傳統實體商業(yè)地產面臨新的機會與挑戰(zhàn)，不少房地產企業(yè)紛紛轉型新興業(yè)態(tài)，通過線上線下融合實現跨界合作，試圖在改革與創(chuàng)新中突破瓶頸，在激烈的市場競爭中突圍而出。聖·約翰遜（國際）集團有限公司（以下簡稱“聖·約翰遜”）是一家具有雄厚實力和國際化理念的集團公司，在業(yè)內擁有較高的知名度和良好聲譽。其旗下包括上海浦東土地發(fā)展規(guī)劃設計事務所有限公司（SPLD）、圣強投資咨詢（上海）有限公司、上海子圣置業(yè)有限公司和扁鐵空間物業(yè)管理（上海）有限公司。隨著市場環(huán)境的不斷變化，聖·約翰遜遜集團在保持自身優(yōu)勢的同時，也在不斷創(chuàng)新和調整戰(zhàn)略方向，在競爭的浪潮中穩(wěn)步前行。

整合產業(yè)鏈資源

聖·約翰遜集團財務總監(jiān)李志蓉（Linda）向《首席財務官》表示，聖·約翰遜集團整合了產業(yè)鏈的上下游資源，不僅擁有一家房地產開發(fā)公司，同時也擁有一家建筑設計公司、投資咨詢公司和物業(yè)管理公司，因此，聖·約翰遜更重視客戶服務環(huán)節(jié)，其設計公司在為公司自身開發(fā)的項目提供設計服務的同時，也為其他房地產開發(fā)公司提供服務，如中邦置業(yè)集團、北京天鴻房地產開發(fā)有限公司等。

2013年，聖·約翰遜設立了扁鐵空間物業(yè)管理公司，主要從事服務式辦公室租賃業(yè)務。李志蓉表示，“我們將個人或國有企業(yè)持有的老洋房進行改建和裝飾，使其成為加入了現代辦公元素的服務式辦公場所。現已在上海徐匯區(qū)的復興西路和寶慶路擁有兩家分店，并準備在未來的三到五年內開辦五到十家分店。”

房地產行業(yè)是對政策和市場形勢極其“敏銳”的行業(yè)之一。在國內新二線城市的銷售增量和三線四線城市的存量房上升以及商業(yè)地產存在巨大存量的大環(huán)境下，聖·約翰遜預測國內住宅和商業(yè)地產的市場在近幾年內將會持續(xù)面臨去庫存問題，因此，聖·約翰遜計劃在未來幾年將開發(fā)重心集中于旅游地產和養(yǎng)老地產上，同時擴大物業(yè)管理公司的規(guī)模。“現在聖·約翰遜在塞班島擁有五塊土地，未來我們將分期開發(fā)這五塊土地，計劃將其中一塊土地建設成為酒店及酒店式公寓，并采用售后返租的模式利用集團內物業(yè)管理公司的經驗為購買酒店式公寓的客人提供返租服務，努力每年都向客戶給予固定比例的回報及一定時間的度假服務。”

善于表達數據

由于房地產業(yè)項目的開發(fā)周期長，因此，其財務管理更側重于計劃、預算和控制。項目前期費用與公司正常的運營費用需要進行清晰區(qū)分，在公司的財務制度上也應該對核算標準進行明確劃分，并且在每個季度和每年都對新項目的費用劃分進行嚴格復核。李志蓉表示，對于預算和實際的差異情況，應該做到及時比較分析并向公司管理層及時匯報項目運行情況。“在項目匯報會上，財務人員應該不單單提供財務數據，還應該提出財務的合理化建議，如對工期和付款截點的建議等等，這樣才能提高項目的運營效率和資金使用效率，從而發(fā)揮財務的最大作用。”

聖·約翰遜集團在2015年和2016年項目應收與預算基本持平，管理費用略有下降。李志蓉Linda坦陳，2016年初，財務部門對經濟形勢進行了準確的預測，并將集團自用的辦公室空間減少三分之一用于對外出租，因此，聖·約翰遜集團在整個經濟形勢略差的2016年得以使管理費用不增反降，公司整體經濟業(yè)績與2015年持平。

“財務總監(jiān)應該積極參與到整個集團的戰(zhàn)略制定中去。”在李志蓉看來，房地產公司與零售業(yè)（FMCG）相比，最大的區(qū)別在于應收賬款比較少、現金流回款的時間可預測性較強。以往，大部分房產銷售由銷售代理公司進行承銷，因此，財務總監(jiān)與項目負責人員、總經理以及CEO進行對接時，溝通技巧顯得異常重要。無數的實踐證明，財務人員永遠要與項目部的人員走在一起，為其提供項目尚未開始時的財務可行性報告、項目剛剛落地時的財務預測、項目運行過程中的預算與差異分析，以及實時的到位分析和準確數據。

因此，財務總監(jiān)應該善于表達其手中的數據，用趨勢分析和大數據等手段來彌補財務數據存在的滯后性缺點，使項目人員和管理層深入理解基于以往數據得到的分析結果。李志蓉表示，“在大的經濟環(huán)境不好的情況下，在財務預算上做最好的打算和最壞的準備可以幫助企業(yè)預測和預防很多風險，使公司在經濟環(huán)境不好的情況下很好地生存下來。”

在集團內部與外部合作機構的協同工作中，李志蓉將財務總監(jiān)的角色比喻成橋梁，讓項目數據、人員成本和資金成本在所有相關人員中更透明、更易懂，使整個“企業(yè)機器”運作更順暢，如此企業(yè)的利潤率自然而然得以相應提高。李志蓉表示，企業(yè)制定戰(zhàn)略目標后，財務部門會根據具體的經營目標分析出人員成本、員工利潤率和資金使用效率等指標，并將其于年度和半年度預算中得以體現。財務部門應該在項目過程中與項目人員充分、及時地溝通，并在項目開始前設立好相應的稅務架構。

離職率為零的財務團隊

聖·約翰遜集團從成立之初一路走來，雖然整體上一直是平穩(wěn)上升的步調，然而，在2008年卻遇到了空前的困難。當時，公司的項目投資人突然撤資，導致整個公司的現金流斷裂。為了使公司正常運營，聖·約翰遜所有管理人員自愿停薪，通過公司上下員工的共同努力，在短短一個多月的時間內，從銀行得到抵押貸款五百萬，使得公司得以正常運營下去。李志蓉回憶當時的經歷時不無感慨地表示，“在聖·約翰遜工作期間，最有壓力的是2008年，最讓我感到欣慰的也是2008年。因為在經營情況嚴峻時，才能看到一個團隊的凝聚力，大家齊心協力才是一個公司最重要的文化和內涵。”

企業(yè)發(fā)展不僅需要優(yōu)秀工作人員，更需要將企業(yè)團隊精神在人力資源管理中的作用最大化。現代的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，追根溯源是企業(yè)團隊之間的競爭。從2008年金融危機公司所體現出來團結與向心力中不難看出，聖·約翰遜集團一直以來都非常注重團隊建設。公司員工出生的年代不同，信仰和觀念也不盡相同。李志蓉堅信，還是要靠公司文化的吸引力，才能真正留住人才。聖·約翰遜集團始終堅持鼓勵財務部門員工積極參加職業(yè)技能培訓，并為其提供職稱考試培訓獎勵。此外，還大力支持財務部門員工參加ACCA考試，并在員工通過考后給予考試費用的補貼。李志蓉激動地說到，“這么多年來，我們財務部門的員工離職率為零，這也是讓我倍感驕傲的地方。”在未來，聖·約翰遜集團的財務部門也會在服務公司戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，著力培養(yǎng)自己的團隊，用精兵強將的高質量服務更好地配合公司高速發(fā)展的腳步。