數字經濟人才戰

在新生代人才管理上，需要觸動～賦能～授權～連接四步走，塑造人才自驅動～自成長～自實現 ～自聚合的自循環。

2035年中國整體數字經濟規模接近 16萬億美元，總就業容量4.15億。這個預測并非沒有事實根據，在分析了數字技術將呈現從商業邏輯、組織形態、勞動能力及價值觀三個角度對就業人群、就業領域、就業方式的影響之后，波士頓咨詢公司（BCG）發布數字經濟下的就業與人才研究報告上篇《邁向2035：4 億數字經濟就業的未來》及下篇《邁向2035：攻克數字經濟下的人才戰》。報告認為：數字經濟下，中國企業將面臨在資深高階人才任用上的“三重難關” 和新生代人才任用上的“四力挑戰”，并建議在高階人才管理上，需首先專注人才本身訴求，其次扶植其支撐系統。在新生代人才管理上，需要觸動―賦能 ―授權―連接四步走，塑造人才自驅動―自成長―自實現 ―自聚合的自循環。

報告撰稿人之一、BCG合伙人兼董事總經理、組織與人才專項大中華區負責人、中國企業領導力學院負責人阮芳表示：“數字經濟下，數字技術深入改變了傳統行業的商業邏輯和運行方式，使新的組織內外協作模式順暢運行。同時，數字技術對人類勞動的可替代力越來越強，‘數字原住民們還擁有新的數字時代工作價值觀。” 在上述趨勢下，數字經濟對就業生態施加了“新增、強化”及“弱化、消失”的二元影響：

就業人群上，掌握特定的專業技能（尤其是應用數字技術），以及具備機器智能尚無法大規模取代人類的人際交互、創造性等素質成為重要的就業壁壘。另一方面，機器智能化及平臺就業使就業者的身體素質、所處地域不再構成制約，帶來全球化的廣泛協同和對勞動者的一視同仁。就業領域上，數字化基礎服務，以及傳統產業+數字化的跨界機會大量產生；數字技術還帶動新商業模式，從而激活新領域就業。另一方面，被數字技術改變商業邏輯的部分行業及職能領域就業機會面臨轉型、銳減，甚至消失；部分標準化、程序化的非腦力工作也將被技術低成本取代。就業方式上，產生平臺型就業和創業的新途徑——自由人相互聯合、“按需聚散”、履行契約，擁有多份零工的斜杠青年亦能展現價值。而“數字原住民”一代成為就業主力軍，他們的新就業文化和價值觀也對傳統組織+雇員關系構成挑戰。

需要指出的是，數字技術對就業的激活效應仍將大于消減效應，經預測，到 2035年中國整體數字經濟規模接近16萬億美元，數字經濟滲透率48%，總就業容量達4.15億。而且在未來很長一段時間，數字經濟就業生態與傳統就業生態將保持并存發展、融合促進的良性互動關系。

就業生態轉變

從新零售、泛娛樂、新金融、新制造四大就業場景的分析，發現在數字經濟下，就業生態發生了顯著的變化，尤其是就業人群變革亦會對企業人才管理產生影響：首先，勞動力市場高素質人才的結構性短缺成為制約諸多中國企業發展的核心瓶頸。其次，各行業的數字化轉型進一步加劇了人才爭奪戰，尤其凸顯了對高階、稀缺的數字化人才、跨界人才的旺盛需求。第三，90后、95后新生代成為職場主力軍，他們鮮明的個性特征、就業文化亦對傳統人才管理模式提出挑戰。

因此，不少企業都面臨資深高階人才任用的“三重難關”：生存之難——如何確保高階人才在組織內快速立足、發揮業務價值；融入之難——如何為之營造組織歸屬感，使其順暢融入；以及發展之難——如何配置認可與發展手段，持續激發創業激情。

BCG認為，企業在資深高階人才管理上，需要圍繞他們最關切、且對其在組織內貢獻價值最關鍵的方面，并將之視為組織長期性、系統性的能力建設工程。

第一層次：賦予高階人才“權”與“勢”。

首先，組織需要為高階人才配置權力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間，使人才及團隊在遵循整體業務方向和管理原則的情況下，擁有適于發展的“亞生態”。其次，為之配置發展資源，精準設計職業發展通道，幫助他們逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。

第二層次：圍繞團隊、組織、家人，強化高階人才的支撐系統。

首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。其次，為之搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺，如通過提升傳統人才的數字化意識和能力、為新舊人才建立共同的工作場景等。第三，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗。

“四力”挑戰

而對新生代人才，不少企業都面臨“四力”挑戰：動力——如何打造新生代承擔職責和自我拉伸的動力；能力——如何快速建立具備專業精進和領導潛質的后備軍團；權力——如何平衡業務風險與賦予新生代挑戰性的職權；以及定力——如何強化新生代對組織和團隊的承諾。 在新生代人才管理上，傳統的以組織為中心的管理理念需要革新，企業應當以員工為中心，塑造新生代人才的管理自循環：

第一，在組織的觸動下，人才趨于自驅動。相比被動管理和嚴密控制，新世代人才更需要自我激發，然而，在真正的觸動之前，企業首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求，例如：他們為什么而工作、他們的個人目標是什么、當達成目標后他們希望獲得怎樣的回報、哪些領域又是他們興趣的禁地等。在洞悉和認同他們個性化的訴求，企業可以設計機制調動其探索未知、承擔職責，例如要求人才自主設定工作方向、組織提供360度的日常性反饋。

第二，在組織的賦能下，人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提供工具、資源、指導和強化機制，而個人將是成長的過程掌控者，成長成果的最終擁有者和價值兌現者，例如組織搭建培養技能的長期性平臺、在績效管理中設定能力成長的指標。 而在賦能的過程中，除了組織及個人，一線領導者和HR的責任也異常重大：需要掌握及時反饋的藝術，不斷強化人才能力發展的正確軌跡，并且關注嵌入日常工作中的近身輔導——這需要領導者有專業扎實、令人信服的技能功底、領導魅力，以及嫻熟的輔導技巧。在機制層面，則應在績效管理中設定能力成長的指標——通過以上兩方面，固化賦能成果。

第三，在組織的授權下，人才趨于自實現。在此過程中，組織需要厘清任務、職責的輕重緩急，并盡最大可能在可控的邊界之內授權，例如首先將低風險和非緊要任務委派以試煉年輕人、表彰上一級領導的授權行為。

第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數字時代的顯著屬性，同樣也需要作用于數字時代下個人、團隊與組織的互動關系中，例如篩選與組織價值觀高度契合的人才以形成共聚、建立群組織和“圈子”。邁向2035的數字經濟：迎接4億就業的未來，攻克人才戰。

顯然，數字經濟將為中國未來就業生態帶來深刻變革，并創造逾4億就業；同時，為應對數字經濟人才戰，企業需要顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內在訴求和群體特征，建立高度契合的環境、機制及工具體系予以管理，以實現人才與組織的雙贏。

（本文節選自BCG報告，有刪節）