戰略的第三條路

謝祖墀

傳統戰略理論已經過時

修過企業戰略理論的都知道，這些理論的發明，遠則三、四十年前，近則十多年前。每一種理論的出現都有其背景，當情形發生改變的時候，我們需要重新審視這些理論的可行性。

在諸多戰略理論中，邁克爾·波特 （Michael Porter）的五力模型可能最經典且廣為人們所接受。波特認為，一家企業要取得持續成功，必須在所處行業中尋找到最有利的地位，這樣，你的競爭對手就不會戰勝你了。波特的理論風靡一時，他是第一個將主宰行業競爭狀況系統性地描述出來的第一人。他的理論不但影響了大量企業CEO們和他們制定戰略的思考方法，同時在全球各MBA課程里，波特教授的理論更是必修課。波特理論有其前瞻性和系統性，但它基于幾個重要的假設：每一個企業都是處于某一個行業的；該行業的界定是清晰的；同時行業的界定是不會改變的，包括它的競爭對手；企業戰略是簡單的，只有三種類型：成本領先戰略、差異性戰略和聚焦戰略。簡單來說，波特的理論是“定位論”的鼻祖。

20世紀60年代是企業戰略發展的新時代。波士頓咨詢公司（BCG）創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）發表了幾篇對企業界引起巨大震撼的文章，其中的一篇，他提出了現在人們稱之為BCG矩陣的理論。他利用行業的增長速度和企業于該行業的相對市場占有率，將企業的業務組合進行了識別，分為四種類型：現金牛、小狗、明星和問題點。BCG矩陣于六十年代在西方企業界產生了巨大反響，這種新觀念亦同時為BCG業務提供了極快的增長，將傳統的咨詢對手殺了個措手不及。不過，正如波特理論，BCG矩陣亦基于一個簡單的假設：行業、企業、競爭對手都是靜態的，業務的吸引力和競爭力用行業增長速度和相對市場占有率兩個簡單維度便能充分描述。

由歐洲工商管理學院的W·錢·金 （W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅 （Rene?e Mauborgne）于2005年提出的藍海戰略（Blue Ocean Strategy）亦是定位論之一。本質上與上述的理論沒有很大的分別。

1990年，兩個密歇根大學管理學教授加里·哈默（Gary Hamel）和C·K·普拉哈拉德（C.K. Prahalad）在《哈佛商業評論》發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）。作者提出了核心競爭力的概念，認為企業的成功來自于其核心競爭力。他們對核心競爭力的定義有三個要素：能夠為公司進入多個市場提供方便；應當對最終商品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；競爭對手難以模仿。

在差不多同一時間，BCG的兩位合伙人喬治·斯托克（George Stalk）和菲利普·埃文斯（Philip Evans）發表了《以能力來競爭》（Competing on Capabilities）。作者的概念與哈默和普拉哈拉德的“核心競爭力”雷同，認為企業的持續成功來自企業已建立的內部能力，而戰略的精華在于它能否以動應變，從而確立并形成一種他人難以效仿的組織能力。他們提出了基于能力競爭的四項基本原則：企業戰略的基本因素不是產品和市場而是業務流程；要競爭成功就須將公司的主要業務流程化為戰略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務；公司獲取這些能力是要靠對其基礎設施投資，以將傳統的戰略業務單位及其功能聯系起來；由于這種能力是跨職能的，所以基于能力的戰略需要得到CEO的全力支持。斯托克和埃文斯以沃爾瑪為案列闡述了企業能力的重要性。按他們的分析，沃爾瑪之所以能夠做到“每天低價”，是緣于他們有效的供應鏈管理能力，而這套能力的背后是其IT信息系統能力。這個案例成為經典管理案例，被許多人經常引用來說明能力的重要性。

在過去20多年里，“核心競爭力”或“能力”理論幾乎支配了整個企業界，尤其是歐美國家企業界。從這些理論衍生出的一個重要推論是：企業應該聚焦（focus），不應做太多不相關的業務。這種聚焦觀點在當時的歐美社會產生了很大的反響。之前不少企業集團式經營（conglomerate），幾乎什么都做，業績各有優劣，但往往當集團規模超過了某個臨界點時，集團業績就會有問題。在能力理論出現之后，不少集團開始進行重組，將業務分拆、整合、整頓，成為90年代歐美企業發展的重要趨勢。

直至今天，能力理論在企業界還有很大市場。許多學者和管理顧問還在大力推銷能力理論的同時，全球的商業社會正在快速地轉變。隨著全球一體化的形成，移動互聯網的高速發展和普及，以及個人認為最重要的因素——中國的崛起——已經大大改變了商業世界。在創新活躍的環境里，諸如中國或美國硅谷，企業家們和創業家們不斷地涌現。他們擅長于在看到（或預測到）未來的市場機會時，考慮是否應該在目前企業的能力基礎上，做適當的伸展（stretch）來爭取這些新的機會。在快速增長的市場里，新的市場機會往往是以非線性、突破性的方式出現的。要抓住這些新的機會，很少企業具備所有所需的能力。

西方傳統的靜態定位論和能力理論，在今天快速轉變的環境里已經過時。

在控制與混沌之間取得平衡

隨著時代的演變，商業環境更加復雜多變，于上世紀90年代末期，肖納·布朗（Shona L. Brown）和凱思琳·M·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）共著的《在邊緣上競爭》（Competing on the Edge），以及近年麗塔·麥格拉（Rita McGrath）所著的《競爭優勢的結束》（The End of Competitive Advantage）指出，如何在快速改變的環境里動態地保持競爭優勢才是當今企業發展的核心。

在企業能力中，有形的是產品、品牌、價格和渠道，而無形的則是企業的彈性、韌力、適應性和發展節奏。無形的部分相對于有形部分更難以達到：彈性主要表現在對于市場的靈活應對，韌力所代表的是不斷自我修復的能力，適應性所表現出的是對潛在新環境、新市場的反應能力，而發展節奏更多體現在公司革新過程中可以循序漸進的演變能力。

我認為，戰略的要點即是在動態環境中進行多維度的平衡，控制或是釋放，集中或是授權，維持或是變革等等一系列的問題都需要找到一個平衡點。處于某個極端的管理方式會對企業的長期發展產生隱患。在瞬息萬變的經營環境中發展，企業的發展戰略其實就是在控制與混沌之間取得平衡的思想和做法。

在邊緣上競爭戰略，把 “如何制定戰略目標”和“如何實現戰略目標”這兩個方面的內容緊密聯系起來，不斷地尋找新的戰略目標以及實現目標的方法，這種戰略充分顯示出業績的關鍵動力即是應變能力。在邊緣上競爭理論認為，公司應根據市場及自身變化，不斷調整組織結構形式。未來企業經營環境的主要特征是快速變化和不可預測，因此，戰略管理最重要的是對變革進行管理，這主要表現在三個方面：一是對變革做出反應；二是對變革做出預測；三是領導變革，即走在變革的前面， 甚至是改變競爭的游戲規則。

行業邊界改變中的邊緣競爭是不斷尋求新的戰略目標以及實現目標的方法，優化組織結構和調整企業戰略使其相互適應，在組織結構的“固定”和“松散”中平衡，尋求最佳模式并把握節奏?；ヂ摼W時代的出現使行業邊界變得模糊，行業間出現融合和裂變。因而在這種新型商業環境下，企業應當考慮是致力于邊界內的邊緣競爭，還是打破邊界進入更大范圍的競爭。

以阿里巴巴為例，他們擅長于在動態中調整戰略和組織結構。根據市場做出反應、預測，對戰略和組織結構進行不斷調整和平衡：以平臺化、市場化、生態化、數據化為基礎，不斷調整其大零售、大數據、大金融相融合的戰略。在組織層面進行簡化，建立獨立事業群，強調組織協同以達到效率最大化，并將業務、市場與企業整體融合，使業務與市場緊密掛鉤并融入企業整體。

海爾則適時調整戰略和管理模式，其網狀企業架構擴大了平臺，以形成戰略多樣化、組織簡單化、作用最大化。海爾致力于扁平化的組織，使企業與市場更貼近，對市場變化靈活反應，并及時調整戰略。而在產品方面，海爾發展智能家電，繼續發展核心競爭力。當然，海爾的變革能否成功還言之過早，但它已經開拓了一個新的實踐方式。

戰略的第三條路

在西方特別是美國，企業管理戰略的思想框架經歷了不同時代的發展和演變。第一個主流應是于上世紀70、80年代所興起的 “多元化集團式經營”（diversified conglomerates）戰略理論。按照此概念，企業應由“做大”而“做強”，故此，不少企業便盡量將自己做到越大越好，集團里可以包羅萬象，什么業務都可以有，最經典的例子就是美國的ITT集團、泰科集團（Tyco Group）和英國的漢森信托（Hanson Trust）。可是一段時間之后，資本市場的領導者們紛紛指出，這些多元化集團中的業務與業務之間其實并沒有產生明顯的協同效益，資本市場開始對這些集團給予“多元化集團的折扣”（conglomerate discount）。在此之后，許多多元化集團開始瓦解。隨之而來的是于90年代初期出現的核心競爭力理論（core competence theory）。前面我已介紹了此理論的重點。它在過去二十多年支配著西方的主流戰略思想理論。沿著此理論，西方資本市場主張企業應該聚焦（focus），而不應在所聚焦的業務范圍外發展，偏離了焦點就是不務正業，資本市場會因此懲罰企業（在估值上打折扣），所以絕大部分西方企業的CEO們都不敢貿然離開企業的核心業務或從之延伸。

核心競爭力理論在中國亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國企業家亦對此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國的環境里，企業應該如何發展。

核心競爭力理論的最大缺點在于，它僅僅從企業內部來看問題，核心競爭力是企業的內部的能力，和外部環境幾乎無關，亦即是說，無論外部環境是升或跌或停滯不前，企業的戰略思考原則都不用改變。

這當然是一種不完整的思考。在過去二十多年中國市場發展過程中，一部分中國企業沿著多元化集團的 （第一條） 道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失??；另一部分中國企業沿著核心競爭力的（第二條）道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國改革開放帶來的機會。對于許多中國企業家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

可是與此同時，一些中國企業家卻發掘了另外一條戰略路徑，與前兩者很不一樣，既非無核心的多元化經營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經營。我稱之為戰略的第三條路（見圖1）。

當某企業創始時，它會選擇某種業務，亦會建立它所需要的核心競爭力，但往往在同時，市場會出現新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業家會做出判斷：在企業未具備所有新業務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現在的業務跳躍到新的機會？

此時，企業家會碰上三種場景：跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；不跳，停留在原位 （見圖2）。

過去二十多年的市場發展中，這三種場景都發生過，但總的來說，因為中國市場高速發展所帶來的機會，成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業進行了多次的連續跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業在跳躍的過程里，它同時在驅動機會的發展。這是主動的，而非被動的。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿到淘寶、天貓，再到互聯網金融、大數據、云服務以及其他業務，這些就是通過多次的跳躍而達到。不少其他的互聯網企業亦有類似的現象。

在跳躍的過程中，企業在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構建生態系統來建立，這是第三條路與傳統核心競爭力理論最大的差異。核心競爭力理論指出，企業必須具有足夠的核心競爭力才能去經營某種業務；連續跳躍的理論卻認為，企業在遇到或預見比較新的機會和風險時，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發展新的能力。連續跳躍理論與多元化集團理論的最大區別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業務是多元的，沒有協同，而連續跳躍的企業不管跳得多遠，還是有其原始的核心點。

連續跳躍是基于中國市場發展經驗歸納的戰略第三條路，當然，科技，特別是移動互聯網的出現也為跳躍創新提供了條件。此理論彌補了西方傳統的第一、二條路的空缺。不能說哪一條路比較好或比較差，中國市場的特定環境將西方學者或咨詢公司原本沒有觀察到的一些維度突顯了出來，故此需要新的思想框架來將全景描繪出來。

連續跳躍的戰略思想框架可以說是中國企業實踐者對世界企業戰略思想的一個突出貢獻。

結語

傳統源自于西方的靜態“定位”戰略理論在今天瞬息萬變的經營環境中已經不合時宜。企業家和高管們必須認識到動態戰略的重要性和它的理論基礎?！霸谶吘壣细偁帯崩碚擃嵏擦藗鹘y靜態的理論，而它所提倡的在混沌和秩序之間不斷地、動態地取得平衡是非?？扇〉乃枷搿６诖死碚摶A所延伸的連續跳躍的思想，作為戰略的第三條路提供給了企業家和高管們在快速轉變的時代新的戰略思維，彌補傳統戰略思維的空白點。

企業的戰略由領導力推動，沒有領導力，就無法實現戰略，因而實現戰略最重要的仍是領導者的素質：領導者所應具備的，是幫助企業在變革與維持之間尋找最佳平衡點的能力素質，以及具有更適合快速變化市場的戰略思維，即在邊緣上競爭的動態思維。

在進入國際競爭格局后，中國企業要在新形勢下保持對外部的警覺，關注環境和市場的變化。行業在變化，行業的邊界也在變化，因而需要思考和重新界定企業的邊界。企業只有從核心能力出發，建立拓展新業務的判斷標準，不斷挖掘自身能力，才能實現新的跨越。