成為知識創造型企業：破解中國企業創新的難題

馬步青+顧新建

中國經濟正處于轉型升級的關鍵階段，中國企業面臨創新的難題，如若能借鑒野中郁次郎的知識創造理論，同時利用以新一代信息技術為核心的新一輪科技革命帶來的歷史性機遇，就可以成為知識創造型企業。

正如管理學大師彼得·德魯克在20世紀60年代預言的一般，如今我們已經開始步入“知識社會”，知識成為重要的經濟資源，知識工作者成為社會的主角，創新成為社會發展的第一驅動力。企業也認識到了知識的重要性，逐步開展知識管理的工作。隨著信息技術的蓬勃發展，現有信息和知識的搜索和瀏覽變得更加便利，但是如何創造新的知識、如何實現技術創新，仍然是困擾企業管理者的難題。

知識管理領域的拓荒者野中郁次郎所提出的組織知識創造理論，系統地闡明了組織是如何創造知識，以及組織是怎樣對知識創造的過程進行管理的。中國經濟正處于轉型升級的關鍵階段，中國企業面臨創新的難題，這套知識創造理論可以為中國的企業管理者提供借鑒，幫助企業更好地進行創新。

被忽視的“隱性知識”

作為一位受過西方教育的東方學者，野中郁次郎將西方哲學影響下的管理思想與日本知識傳統進行對照和結合，分析日本企業對知識認識的獨到之處。

野中郁次郎首先在哲學層面上分析了西方和日本對于知識的認識，西方哲學中關于“知識是什么”，以及“知識是如何產生出來的”的探究被稱為“認識論”。而日本缺少這方面的論述，沒有專門關于知識的哲學理論，日本人的知識傳統特征主要有：主客一體，即“人類與自然的一體化”；身心如一，“知識意味著根據全人格的觀念獲得的智慧”，而不是像西方身體與精神分離的觀點；自他統一，“重視自身與他人之間的互動關系”，“自己與他人產生共感中達成一體化”。日本的知識傳統與西方笛卡爾式主體與客體、精神與身體的二元論截然不同，野中郁次郎認為要遵循日本的知識傳統，身行合一，身體和精神彼此相互補充。

同時，他認為西方學者在努力克服“笛卡爾兩分法”在理論上的局限性，但是還“沒有哪位思想家曾經明確地闡述過，人類為了改變世界可以積極地創造知識方面的動態理論”。笛卡爾學派認為組織是“處理信息”的機器，并不能對創新過程進行真正的解釋。野中郁次郎發現，與西方的經濟與管理理論不同，日本企業在管理過程中對知識有獨特的理解。他使用邁克爾·波蘭尼（M.Michael Polanyi）的顯性知識和隱性知識的概念對日本企業的理念進行解釋：日本企業認為創造新的知識，并不僅僅是在處理顯性知識，而是發掘每個員工的高度個人化、難以進行形式化和交流的隱性知識，為整個企業所用。

野中郁次郎認為，隱性知識可以分為兩個層面。“技術”層面包括“非正式和難以明確的技能或手藝”，稱之為“秘訣”（know-how），這些知識可能源自親身體驗、高度主觀和個人的洞察力、直覺、預感及靈感。專業工匠的技能就屬于這個范疇，雖然他們有豐富的經驗，但是很難將自己知道的技能表達出來。“認知”層面包括信念、領悟、理想、價值觀、情感及心智模式。這些認知因素同樣很難表述，但是會在人的行動中有所體現。

對隱性知識價值的發掘，是野中郁次郎提出知識創造理論的基礎。

創造知識的“場”

雖然西方的知識理論和日本企業的知識傳統大相徑庭，但是野中郁次郎秉持辯證的觀點，認為東西方的理論是互補的。他提出知識創造理論，力求實現顯性知識和隱性知識這一對立事物的轉換和統一，在組織內以螺旋式上升的方式創造知識。在他的觀念里，“知識創造的本質，深深地扎根在建立對知識的綜合，以及對綜合知識的管理過程之中”。組織可以通過隱性知識與顯性知識之間的轉換來創造和利用知識。據此，野中郁次郎提出SECI模型，包括四類知識創造過程：從隱性知識到隱性知識的社會化（Socialization），從隱性知識到顯性知識的外顯化（Externalization），從顯性知識到顯性知識的組合化（Combination），從顯性知識到隱性知識的內隱化（Internalization）。

SECI模型可以在顯性知識與隱性知識的相互轉換上提供理論上的指導，不過創造知識還需要“場”的推動。野中郁次郎將“場”定義為分享、創造及運用知識的動態的共有情境。“場”為“進行個別知識轉換過程及知識螺旋運動提供能量、質量及場所”。這里的“場”既包括會議室、辦公室、工作車間這樣的實體空間，也包括工作小組、項目團隊、非正式團體、臨時會議、虛擬空間、客戶交流活動這樣在特定時空發生的相互作用。知識不僅存在于人的認知層面，也依存于特定的情境，“場”就是參與者共享情境，通過互動創造新知識的存在場所。

企業中存在著各種各樣的“場”，領導者可以對企業內的“場”進行有機配置，推動知識螺旋的進行。通過提供諸如實際空間（比如會議室）、網絡空間（比如計算機網絡）或精神空間（比如共同目標）的“場”，可以使企業內的員工分享、創造、運用知識的過程更加方便順暢，促進知識創造。

野中郁次郎認為，知識創造可以分為五個子過程：共享隱性知識；創造概念；驗證概念；建造原型；知識轉移。因此，想要營造知識創造的“場”，首先需要鼓勵員工進行隱性知識的共享，實現知識創造的第一步。不同的企業，知識共享方式有很大不同，具體為以下五種。

隱性知識傳承型企業

這類企業依靠的是知識口頭或手把手的傳授，是一種“師傅帶徒弟”的模式。人類出現以來，主要靠這種方式繼承和傳播知識。存在問題是：知識傳遞的效率不高，范圍有限，“場”不夠大，遠不能滿足當今復雜產品創新的需求。

基于命令的知識貢獻型企業

這類企業的知識共享依靠的是強制命令，例如，規定企業員工必須每年發布多少條知識，提多少條建議。或者規定員工在工作完成后，必須總結自己的經驗，將知識保留下來。這對于企業知識的積累有一定的作用。特別是當員工意識到這些知識的共享，對于企業發展有重要價值的時候，他們會認真對待這些工作。典型的案例是美國軍隊的“事后總結”制度，軍人認識到自己所總結的經驗對于戰友的生命安全至關重要，所以他們會去認真執行這一制度。存在的問題是：員工往往更多考慮自己的利益，不愿上傳有價值的知識。因為這是他們的吃飯本領，擔心“教會了徒弟，餓死了師傅”，上傳的知識多數是些無價值的垃圾知識。所以在基于命令的知識貢獻型企業中，如果員工只是被動地去共享知識，難以形成有效的創造知識的“場”。

基于知識共享數目的激勵型企業

這類企業對員工的知識共享數目進行統計，然后將知識數目折算成點數，給予相應的經濟和精神激勵。員工對此的反應是：或者發布一些價值不大的知識，或者少發布或者不發布知識。因為員工會覺得，這么點激勵不能反映自己知識的價值。而過多發布沒有價值的知識來拿獎金，又不好意思。例如，中國某研究所曾經規定，發一條知識獎勵400元獎金，但大家知識共享的積極性還是不高。這類的激勵因為標準不科學準確，對形成創造知識的“場”作用不大。

基于知識生命周期的透明公平型企業

利用信息技術，對知識生命周期，即知識螺旋進化過程進行跟蹤統計和分析，最終可以獲取知識對企業發展的貢獻情況，然后據此給予員工公平的激勵。這樣可以解決員工對于貢獻有價值的知識得不到合理回報的擔憂，使員工愿意貢獻自己的知識。這也是一種內部知識市場型的企業。其難點是，知識生命周期和知識的效益不易評價，激勵很難做到充分準確。但互聯網和大數據為建立基于知識生命周期的透明公平型企業提供了機遇，有助于使企業中的知識生命周期變得越來越透明，激勵越來越公平。這對形成創造知識的“場”有積極的作用。IBM的創新夢工廠、西門子的ShareNet都是這類創造知識的“場”。

幸福型企業

員工在企業中感到很幸福，以企業為家，將知識無私貢獻給企業。幸福型企業依靠文化和價值觀激勵員工貢獻知識，這是最理想的企業。日本的稻盛和夫曾致力于此類企業的建設，并已經在影響一些中國的民營企業，如寧波中興精密和方太集團。深圳華為也在打造這類企業。這類企業的主要問題是，在目前的市場環境和企業制度環境中要實現幸福型企業，難度很大。因為這種企業文化的建立需要長期不懈的努力。特別重要的是首先要求企業領導做到無私忘我，要求領導有很好的人格魅力。

合伙人制、稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式等，再加上互聯網和大數據帶來的企業透明化，可以促進幸福型企業的成長，讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能。這是比較理想的創造知識的“場”，因為它能使員工真正以企業為家，全心全意為企業發展出謀劃策，貢獻自己的知識，無私地開展協同創新。日本的精益生產模式也代表了這種“場”。

成為知識創造型企業

知識以及創造、利用知識的能力，被認為是企業可持續競爭力的最重要來源，很多企業都開始重視這項工作，但是這是一件比較困難的事情。知識創造的過程中，存在一些壁壘：在個人層面，員工在接受新情況、新信息及新情境時，在新方式短期內不能產生效果的時候，可能會對新方式持消極態度，而采用舊的、穩妥的做法；使新的方式短期內不能產生效果；在組織層面，企業范式（company paradigm），即企業的戰略意圖、愿景或使命宣言及核心價值觀，根植于每個組織，并且影響員工的思考和工作方式，當出現的新知識與企業范式有沖突時，在推廣上會遇到阻礙。在這些壁壘的阻擋之下，知識創造過程在企業可能難以維持。因此，野中郁次郎認為需要在知識創造過程中進行知識促進，并且歸納總結了以下五個知識促進要素。

灌輸知識愿景

灌輸知識愿景，是指組織制定企業戰略時，將企業的愿景概念化，指導員工應該開發哪些知識，同時在管理過程中對知識創造過程進行促進。例如，本田汽車在開發新概念轎車時，提出口號“讓我們一起去冒險”。管理者認為，需要一款與傳統的思域（Civic）和雅閣（Accord）車型設計理念不同的汽車。于是，一群由年輕工程師和設計人員組成的新產品開發團隊根據管理團隊的思路指導，設計了既“短”（長度上）又“高”的城市型轎車——本田城市（Honda City）。這種“球形”的汽車形狀可以為乘客提供最大的內部空間，同時占用路面空間最小，特別適合日本空間有限的國情。

管理交談

管理交談是指協助組織成員之間的交流，以及與組織外部的人員之間的交流，比如與供應商、利益相關者及顧客等之間的交流。管理交流的方式包括：使用共同語言，澄清和避免任何誤解及誤讀，鼓勵組織成員之間的積極溝通，即創造交流的“場”。野中郁次郎認為，相比購買昂貴的信息系統來管理和處理數據，交談才是分享和創造知識的最佳手段，應該受到重視。互聯網技術的發展，使得員工之間的交流變得更加方便。例如，西門子公司的ShareNet將數據庫、聊天室、搜索引擎結合在一起，在ShareNet中，員工可以存儲任何有可能對同事有用的信息，而且不必拘泥于形式，因此在ShareNet上有很多個人或部門的陳述、評論；ShareNet上的“緊急求助”論壇是很多人愿意光顧的地方，在這里員工可以緊急詢問在世界各個角落、對這個問題有了解的同事；ShareNet中的每一個知識貢獻都能被大家評論。從使用結果來看，ShareNet是很好的工作助手，在使用的最初4年為西門子帶來了1.22億美元的額外銷售額，而創造這套系統的成本只有780萬美元 。

調動知識行動者的積極性

知識行動者是企業內將知識信息傳播給每個人的“傳教士”，他們幫助建立適當的促進情境，使隱性知識得以分享出來。他們為知識創造的過程進行準備工作，比如建立各種微型知識社群、聯系不同部門的員工等。雖然他們一般不會參與到具體的知識創造過程中來，但是他們的工作減少了知識創造需要的時間和成本，改善了知識創造活動的條件。當今基于互聯網的各種知識社區、微信群、博客等，使得知識行動者的人群范圍已經大大擴展，企業需要對于知識行動者的行為給予肯定和鼓勵，提高他們的積極性，間接地推動知識創造過程。

創造正確的情境

創造正確的情境包括：培育扎實的關系及建立有效合作的組織結構，促進跨職能及跨業務單元活動。在當今的互聯網環境中，企業組織在發生著變化，分布化企業將是企業組織的未來模式。一方面大企業將權力下放，形成各種具有較大自主權的小團隊或“阿米巴”，甚至是海爾的平臺型企業中的創客，另一方面大量小企業紛紛涌現，如淘寶上的千萬網商。他們是企業的主人，目標明確，創新非常積極。同時，互聯網和大數據幫助專業化分工協同，并進行監管，防止投機取巧現象。

將本地的知識全球化

本地知識的全球化，指的是考慮在全球范圍內復雜的知識傳播問題。在跨國公司中，將局部知識全球化，利用各國員工的智慧，就有可能縮短創造知識所需的時間，降低創造知識的成本。野中郁次郎知識創造理論的提出過程，就是知識全球化的一種體現。他分析日本企業的成功秘訣，把總結出的管理理念與西方的管理思想對照結合，向全世界的研究者發表知識創造的學說，由此東西方的企業管理者可以互相借鑒經驗，更好地進行知識管理工作。

國內的一些企業先驅如華為，已經在進行著知識促進的工作，在公司層面上提出知識管理的目標和戰略，開辟線上線下的知識交流平臺，任命知識管理專員負責知識行動，同時也組建跨職能及跨業務單元的團隊來解決問題，取得了很好的效果。

野中郁次郎的知識創造理論從發表到現在已經過去20多年，信息技術特別是互聯網的發展對知識管理和創新已經產生、并正在產生著巨大的影響。例如：互聯網將創造知識的“場”擴展到全球，各種知識社區在協同創造新的知識，維基百科依靠幾百萬熱心者義務建立，人工智能技術已經在許多方面開始幫助甚至代替人的知識工作……未來，虛擬現實（VR）和增強現實（AR）技術將有力促進知識群化和外化，大數據技術將對海量的知識整合產生重要的影響，互聯網技術與人工智能技術相結合將使制造業走向工業4.0時代——網絡化和智能化。

我國企業在創新轉型時，借鑒野中郁次郎的知識創造理論，同時利用以新一代信息技術為核心的新一輪科技革命帶來的歷史性的機遇，就可以成為知識創造型企業。