實踐智慧助力中關村企業戰略轉型

董小英+晏夢靈+余艷+胡燕妮

實踐智慧作為企業家的超級隱性知識，離不開個人價值觀、社會交互系統和特定的時空情境，展現出企業家追求發展的主觀動態持續過程。

在日本一橋大學，30多位企業家用一天時間進行體能訓練，在歡笑與汗水中相互認識并組成團隊。在接下來的15個月時間里，他們要聚在一起分享人生中最難忘的經歷，描述自己的成功和失敗，在彼此之間產生共情。企業家還會與學者們一起交流哲學、歷史、文學、政治、軍事戰略和經濟學，深化對人文學科的理解，同時與商學院的教授們一起深度討論彼得·德魯克的著作，一起喝茶、打高爾夫球，并在三天正式活動中寫文章介紹各自企業的管理實踐。

這就是根據該校著名教授，全球知識管理領軍人物——野中郁次郎先生知識管理理論和“場”的概念所設計的培養領導人實踐智慧的方式。

實踐智慧與受人尊敬的日本企業

在野中先生看來，實踐智慧是企業領導人所必備的超級隱性知識，實踐智慧指“知道即將做什么”，以及“在特定情境中作出決策，并采取最佳行動的能力”。

亞里士多德將知識區分為三種：絕對真理，技術訣竅和實踐智慧。以造車為例，絕對真理是造車過程中運用到的物理理論和數學推導；技術訣竅是打造各種零部件并使其無縫銜接的經驗式積累；而實踐智慧是指既知道什么是最好的車，也知道如何才能將這輛車造出來，同時還知道如何在最佳時機將其推向市場。

有實踐智慧的領導人能夠把企業帶向未來，知道在什么情景下，通過哪些最佳行動服務于公眾的共同利益。

有實踐智慧的領導者能夠洞察預見未來、抓住事物本質和內在關聯、善用良知、追求卓越、總結精神信條、善用故事和隱喻激勵員工和高效溝通、妥善調用權利團結大家為了共同目標而努力。有實踐智慧的領導人是關系平衡的高手，能夠積極做到天人合一（與大自然和環境的關系）、人我和一（與社會相關利益者、客戶和合作伙伴）和身心合一（身心的健康與和諧）。帶領企業創造競爭對手無法提供的未來和保持共同利益的和諧。

野中先生在2009年《哈佛商業評論》文章中談到：雖然日本政府因為一些錯誤言行引火燒身，但日本企業仍然受人尊敬，產品受到消費者的青睞。這是因為，與美國華爾街企業相比，日本企業高層領導人所具備的超級隱性知識（即實踐智慧），是確保企業穩健發展的關鍵。

日本企業的核心價值觀之一是在制定決策時，把共同利益和社會責任放在首位，在企業追求經濟效益的同時考慮社會效益。雖然很多日本企業被評價為“資本主義”味道不足，如沒有給股東更多回報、沒有在短時間內讓股東利益最大化、沒有快速離岸外包、沒有為了降低成本解雇員工、沒有為激勵高層管理者而給出特別補償等等。但是，日本人的集體主義文化、大企業之間錯綜復雜的關聯關系和本國自然資源的匱乏，使得它不能也無法為了自身利益而拼命攫取外部資源，這促使其通過內部挖潛、內部的知識創造、知識管理和知識資產獲得可持續發展的資源和能力。這也許是日本企業為什么如此重視知識管理和知識創造的內在動因。

正是這種實踐智慧，支持了日本企業的持續創新。

根據湯森路透（Thomson Reuters）《2015全球創新企業百強》報告，日本企業以40家入圍而名列榜首。該報告基于對企業技術專利數量、技術專利轉化為商業成果、全球性專利引用影響力等指標，分析評出全球最具創新力企業100家。2016年，根據世界知識產權組織、美國康奈爾大學、英士國際商學院日前共同發布的全球創新指數報告，日本位列第16位。

中國企業的實踐智慧

在野中先生看來，在全球保持領先的企業必須在創造知識的速度、質量和差異性方面領先于市場。能夠確保知識創造領先的企業需要具備八種“綜合能力”（synthesizing capability）。

我們將這八種能力分為以下三個層面。

領導力層面。領導人具備辯證思維能力，兼持正反觀點，并持續自我升華的知識創造能力；領導層明確提出知識愿景，引發企業創造知識的熱情；發展領導人的實踐智慧，在組織內部構建分布式領導力。

組織層面。形成引導知識共享的場所和氛圍，構建知識交互和轉化的“場”，激發員工自我創造的動力，特別重視中層管理者和基層員工在知識管理和創造中的作用；鼓勵組織中的對話，創造信息的冗余，讓更多的創意在交流中產生。

資產層面。積累與整合組織有價值的知識資產；構建有利于知識創造和知識管理的激勵體系；重視實踐的價值。

野中先生的知識管理與知識創造理論，展示了日本企業在全球競爭中能夠領先的關鍵實踐和內在原因，揭示和深化了人們對知識創造過程和要素的認識和理解，并在管理學和哲學層面，對東西方的知識管理差異進行了比較研究。

在中國的中關村，也有一大批企業踐行知識領先、組織學習和通過知識創造推進戰略轉型的案例。這里的創新生態，為知識管理理論的落地打造了良好氛圍。

知識創造與協同

北京神霧環境能源科技集團（以下簡稱“神霧集團”），是中關村創新園區一家專業從事化石能源、礦產資源及可再生資源高效清潔利用技術的研發與技術推廣的企業。神霧集團的知識創造能力，很好地體現了上述企業三個層面的八種能力。

在領導力層面，其創始人吳道洪從本科到博士后，一直在系統學習和研究“燃燒”。本科學習的是固體火箭發動機專業，碩士學習的是液體火箭發動機專業，博士攻讀的是航空發動機專業，1994年又進入中國石油大學重質油加工國家重點實驗室從事博士后研究一年。從大學到博士后研究，吳道洪接觸了國內外頂尖專家教授，了解到最前沿的科技信息，看到了燃燒技術在節能降耗、減排降碳等方面應用的巨大市場潛力。

1996年博士后畢業后，他創立神霧集團。在創業之初，吳道洪認準只有專注技術創新，研究差異性前沿技術，才能真正活下來。在這種思想的引導下，吳道洪將公司的戰略方向定位在“研究具有市場收益的前沿節能減排技術”。公司將研發作為牽引企業發展的龍頭，由一把手主管研發和創新工作，親任研究院院長。吳道洪將1/3的時間投入在技術創新上，保證每個月出國調研交流一次，至今已踏遍63個國家，他遍訪陶瓷、化工、石油、鋼鐵、電力、新能源等各行業企業，傾聽客戶的關鍵性難題和疑問，不僅能從痛點出發找到技術的攻關方向，還形成了寬框架的知識體系，積極尋求跨界創新的可能性。

在組織設計上，神霧集團擁有九家控股子公司，構建了完備的技術研發、工程轉化和核心設備加工制造三大平臺。

在資產層面上，科技創新平臺以國內唯一、國際領先的節能與低碳技術大型中試實驗室為核心，設有21個研究課題組，集中力量研究七大專業技術。吳道洪擔任課題組導師，各首席專家進行項目的跨專業總協調。

同時，配有專職實驗員和知識產權申報部門等。整個研究過程分工明確，保證科學家專注于研究工作，不為低附加價值環節分心分力。

工程轉化平臺包括五家設計院，可對神霧自主創新的節能減排研發成果進行快速工程轉化及產業化推廣。

裝備制造平臺投資五億多元，專門用于核心節能減排裝備的加工制造。

正是技術研發、工程轉化和設備制造平臺的鏈型綜合優勢，使得神霧集團具備了一種領先于市場和競爭對手的知識創造能力，神霧集團大部分技術和設備處于國內首創、國際領先地位，美國《新聞周刊》將吳道洪列入改變世界的企業家100人。

知識整合與高適應性組織

野中先生對知識管理的研究興趣，源于探究日美兩國企業在參與國際競爭中開發的不同技能。他發現，美國企業非常重視開發“硬技能”，如戰略、結構和系統等；而日本企業重點開發“軟技能”，如員工、方法和目標分解。

雖然日本企業在激烈和復雜的競爭環境中同樣較為脆弱，但在員工中所發展的搜集和處理信息及情報的方法，使其能夠有效地應對環境變化。同時，日本企業內部跨層級和跨部門的信息分享機制，使其建立了“行動-結果”緊密關聯的內部關系和高效協同能力。

野中先生隨后在研究中發現，日本企業的高層將大量信息直接分享給員工，他將這個過程稱之為“多樣性放大”，以增加創新探索的空間。而美國企業高管通常選擇性地將信息分享給員工。

日本企業的基層員工通常以團隊為單位對多樣化信息進行討論，根據實踐經驗和限制條件對信息進行評價和過濾，通過“多樣性減少”，找到創新的限制性條件，使創新真正可以落地。通過這種方式，在創意多樣性到落地的可行性之間取得平衡。

野中先生發現，機會與威脅是日本企業高管搜集信息的重點，也是決策的關鍵通路。通過對環境信息的搜集和分析，日本企業通過組織學習機制，找到有效應對的策略和方法，打造了“環境-決策-行動-結果”聯動的適應性企業。

在中國企業中，中關村企業廣聯達科技股份有限公司，算得上是中國一家通過知識的整合與分群，來致力打造高適應性組織的企業。

廣聯達成立于1998年，是一家為建筑工程預算員開發單機預算套裝軟件的公司。廣聯達的組織機制是“尋規律、衡外情、量己力、定方略”。

首先，企業高層不斷研究商業本質，通過發現規律確立戰略制定的基礎與方法；其次，組織對環境保持高度敏感性，積極了解行業和技術動態，向先進學習、向客戶學習；同時，公司通過不斷內省組織能力，制定環境適應性發展策略，調配資源，集中力量謀求發展。

對廣聯達來說，“衡外情”無疑是其達成今日成就最關鍵的要素之一。

從個人層面來看，董事長刁志中具有極其敏銳的洞察力和學習力。他不斷走訪全球相關企業拓寬視野，深化對技術的深刻理解，提高對產業發展的前瞻性預判，尋求企業發展的新機遇和創新空間。平日里，刁志中有讀書的習慣，并且會將瀏覽到的有價值的文章掃描后發給高管和員工共同討論學習。2016年，僅通過微信分享給員工的好文章就多達1300余篇。

從組織層面來看，廣聯達專門設置了情報搜集部門，通過爬蟲技術收集關于技術動態、客戶、競爭對手、其他行業領先企業的各類信息，推送給公司高管和戰略規劃委員會。同時，廣聯達不僅打造自身的學習型組織，而且將學習成果分享給客戶和合作伙伴，尋求跨界創新。在公司的官網首頁上，設立了精英直播間和共讀一本書兩個欄目，利用視頻直播的方式請專家講課，激勵行業相關人員共同閱讀行業發展報告。

2013年，廣聯達為了實現企業從專業化向平臺化的戰略轉型，通過務虛會、中高層戰略研討會分享信息、通過上下互動達成共識，借助集體學習方式明方向、定節奏，持續尋求自我突破的機會。與此同時，刁志中還為具有企業家精神的員工提供創業空間，公司以參股或控股的方式鼓勵員工成立子公司甚至獨立公司，支持內部創業；企業通過外部融資融智，上下內外聯合起來共同把產業互聯網做大。

在轉型過程中，廣聯達特別注重方法論的提煉和總結，借助自身孵化方法論的指引，用了不到三年的時間，實現了從技術和商業模式設計、前期試驗、實踐成型、規模化推廣，完成了領先于競爭對手的高效發展。2016年，轉型后的廣聯達整體業務拓展至軟硬件專業應用、產業大數據、產業征信、產業金融等新領域，凈利潤預計同比增長50%-100%。

知識螺旋轉化與戰略轉型

野中先生在研究中還發現：日美兩國企業在市場調研方法上迥然不同。美國企業重視批量用戶的數據搜集和分析，而日本企業重視員工在一線的觀察、判斷和直覺，員工對銷售渠道的密切監控對企業判斷消費者的需要變化非常重要。基于這項研究，野中先生意識到“隱性知識”在組織管理中的關鍵價值。盡管奧地利生物學家、哲學家波拉尼（Michael Polanyi）在上世紀1958年《個人知識》一書中提出了隱性知識的概念，但發現隱性知識對知識創造有重要影響的當屬野中郁次郎先生。

野中先生認為西方認識論重視科學推斷、理論優先，強調能夠尋找獨立于環境的、客觀通用和可預測的結論。但是，在日本企業的實踐中，無論是企業領導者還是中基層員工，他們的主觀知識（如愿景、目標、價值觀、判斷和興趣）都直接影響到決策選擇。野中先生在其著名的知識創造模型（SECI）中，將隱性知識作為知識創造的出發點。與可以用文字、圖表、符號和代碼表達的顯性知識相比，隱性知識“是高度個人化的知識，具有難以規范化的特點，不易傳遞給他人；它深深植根于行為本身和個體所處環境的約束，包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等”。

在SECI模型中，野中先生提出了組織知識創造的兩個要素維度：認知和交互。

認知維度體現在隱性知識和顯性知識的相互轉化上，呈現出社會化、外顯化、組合化和內隱化四種類型。

在交互維度，隱性知識與顯性知識的轉化過程會在個人-團隊-組織內-組織間展開，形成不斷擴大的知識創造螺旋，實現了知識價值的最大化，進而構成知識管理和知識創造網絡。野中先生將這種企業稱為超文本組織（hypertext organization）。在這種組織結構中，高、中、基層對知識管理各司其職。高層提出知識創造概念、指出未來方向。中層為自組織團隊負責人，在連接高層和基層中發揮融合作用。基層則將創意和創新設想，轉化為具體的產品或服務。

中關村企業藍色光標的“藍色數字”戰略轉型過程，是一個非常好的應用組織知識拓展與融合，實現SECI螺旋轉化過程的案例。

藍色光標是一家為大型企業和組織提供品牌管理與營銷服務的領軍企業，集團主營業務為整合營銷、電子商務、移動互聯和大數據。藍色光標的知識創造與戰略轉型模型見圖3。

社會化。藍色光標通過一次非正式的研討，以及領導人的敏銳洞察，來啟動此次的轉型思維。2007年，在一次非正式的交流中，員工提出了一個“囧”字讓董事長趙文權猜，說這是互聯網上非常熱的一個詞。當時社交媒體開始蓬勃發展，很多年輕人通過BBS和博客分享信息。趙文權敏銳地意識到，越來越多的消費者開始通過互聯網，而不是傳統媒體獲取信息，大眾傳媒碎片化的時代即將到來，企業以往以傳統媒體作為主要傳播渠道的戰略需要發生改變。

外顯化。意識到消費者行為的變化，趙文權提出了從“藍標公關”向“藍標數字”的戰略轉型，領導人的隱性洞察正式顯性為企業戰略。在這個戰略概念的引領下，公司做出了一系列戰略資源配置和戰略轉型舉措。在資源配置上，公司從傳統業務的收益中拿出一部分投入到未來具有戰略價值的新技術和新服務中。在組織調整上，公司設立了首席數據官，從海外引入數據分析人才組建數字業務部門。最初數字業務只有四個人，推動數字業務極其困難，公司針對轉型中的難題設計了“雙重計算模式”，激勵傳統業務帶動數字業務發展。該方法激勵傳統部門把客戶引薦給數字部門，雙方都按照100%的額度計算KPI利潤。經過一年左右的時間，數字業務團隊就發展到70多人。然后又將這個團隊拆分，分散到各項目組，推進數字業務與傳統業務的深度融合。

組合化。為了實現“藍標數字”的戰略目標，公司對全球信息技術公司開展了大舉投資和收購，包括電商代運營、營銷數據技術公司、移動互聯廣告公司和投資程序化營銷企業等。被收購企業與藍標數字的核心業務高度關聯，形成了業務與技術深度嵌套的整合體系，為構建整合智能營銷的新能力打下了堅實的技術基礎。

內隱化。在將新信息技術與藍標公關業務組合的基礎上，藍標數字內化了全新的營銷能力。公司憑借營銷和技術的組合能力，與京東和騰訊開展了深度合作，為寶潔旗下的SKII產品設計推廣方案。藍標調用四方團隊分別對京東的消費者數據進行畫像分析，針對不同類型消費者設計差異化創意方案，并將畫像用戶的信息投放到騰訊的用戶信息中進行匹配，分別投放創意廣告并導流至京東平臺。這套數字整合營銷方案在三八婦女節進行了一次嘗試，最終實現了商家點擊的轉化率提升7倍，銷售額提升3倍的好效果。

打造知識創造的“場”

野中先生提出的“場”的概念是指組織創造、分享和使用知識的共享空間，是“意義”誕生的地方。個人在“場”中與環境進行交互和融合，在分享他人認知的同時反思自我認知，實現“自我升華”。

野中先生提出的“場”有三個層面：心靈的場、實體的場和虛擬的場。在SECI模型中，四個知識轉化過程分別需要不同類型的“場”。

社會化過程發生在“創始場”中，人與人之間通過面對面交流分享個人的隱性知識，組織的知識愿景和文化促成相互信任、關愛的氛圍。

外顯化過程發生在“對話場”中，同伴間的持續交流和對話有助于個人隱性知識表達為顯性知識，通過集體反思不斷優化文化。

組合過程發生在“整合場”中，通過團隊間的相互交流，個人和團隊的顯性知識被系統地分類、梳理和組合，形成組織知識，信息技術和知識管理系統創造協作和支持環境。

內隱化過程發生在“練習場”中，依賴現場工作培訓，積極參與等“現場”交流，將顯性知識運用到實際場景中，需要組織采用模擬和實驗等方式觸發行動學習過程。

在中關村創新園區，中關村的企業、政府管理者、企業家協會、科研院所、金融機構和服務機構等構成的創新生態，共同打造了有利于知識管理與知識創造的“場”。

在“創始場”中，中關村的企業家與政府決策者之間、企業家之間、成熟企業與初創企業之間、國內與國外企業之間形成了廣泛的關系網絡，彼此具有深度密切的交流分享。不少企業家在國家或北京市人大、政協中擔任委員，有機會參與決策并提出意見，做到下情上達。在中關村內，活躍著大量民間組織和研究機構（如中關村上市公司協會、智庫、創業板董事長俱樂部等），這些協會既組織對中關村企業整體發展現狀的調研，又經常開展與企業發展密切有關的活動，針對熱門話題定期舉辦上市公司董事長交流會（如生物醫療、互聯網金融、私有化等各類主題閉門交流會），探討新趨勢、尋求新合作。

在“對話場”中，中關村的人際網絡間的交流轉化為中關村發展的新動力。這種動力主要形成四種力量：

一是老一代中關村企業家同時擔當著企業家、投資人、創業導師和社會工作者四種角色，支持孵化指導新一批初創企業；

二是在中關村取得成功的企業家會連續創業（如小米的雷軍）或連續投資初創企業；

三是大公司高管辭職創業，在中關村形成了若干衍生初創企業。如聯想系、百度系、網易系、金山系、微軟系等；

四是中關村智力、金融與服務資源被不斷激活，除了頂尖高校云集，還活躍著2000多位天使投資人，幫助創業者實現從概念創業到成功企業的夢想。

中關村有一個“知春路現象”，在這條街上從東到西每一個寫字樓都擠滿了新的創業企業。天使投資人和創業投資機構在這條街上挨門挨戶地搜索有沒有好的項目可以投資。2015年中關村共發生1213起天使投資案例，占全國的42.7%，披露投資金額93.88億元，占全國的40.5%。2016年上半年中關村發生379起投資案例，占全國的46.3%，披露金額23.41億元，占全國的45.1%，居全國首位。

除此之外，中關村還產生了一個新的業態叫創業服務業，以車庫咖啡、創新工場、微軟云加速器、36氪、1898咖啡館為代表的創新型孵化器如雨后春筍般出現。

在“整合場”中，隱性知識被顯性化，各種研究報告、競爭力報告或中關村指數報告相繼發布。與此同時，大家通過網站、微信、智庫報告、專題報告等形式整合與集成園區信息、最大限度地讓相關信息在企業家中得到分享，以促進彼此之間的密切聯系。

在“練習場”中，伴隨著企業間的相互交流和啟發，新概念、新模式和新企業不斷出現，企業家們會以投資人、股東或獨立董事的方式相互支持，內化交流經驗和強化關聯。同時，通過大企業與初創企業之間在人脈、股權、資金和業務上的內在聯系，形成了相互支撐、協同創造的關系。這里云集了企業家、天使投資人、創業服務機構、社會組織、風險投資，形成較完整的創業產業鏈要素，吸引全國乃至全球創新創業要素的集聚融合，資源盈余與資源共享降低了創業成本，為培育孵化初創企業提供了豐潤的土壤。2014年中關村新創辦科技型企業1.3萬家，2015年新創辦科技型企業2.4萬家，2016年1-5月，新創辦科技型企業6005家，平均每天誕生40家。中關村還有40家估值超過10億美元的“獨角獸”企業，在全球僅次于硅谷，在移動互聯網、生物醫藥、大數據、云計算、人工智能、物聯網等戰略新興產業形成廣泛布局，為未來的區域競爭力打造了堅實的基礎。

總結

野中郁次郎先生從東方哲學視角闡述了實踐智慧作為企業家的超級隱性知識，與西方哲學家所提出的絕對、客觀、靜止的真理是不同的，它離不開個人價值觀、社會交互系統和特定的時空情境，展現出企業家追求發展的主觀動態持續過程。在這個過程中，“企業”并非僅僅是追求利潤最大化、被動的信息處理機器，而是受愿景驅使、受環境洞察引導，帶領組織實現戰略創新與戰略轉型的知識創造主體。

在這個漫長的旅途中，戰略并非是通用的理論框架或一成不變的計劃，而是在實踐中因情境而變，通過持續學習和動態調整的認知呈現和組織適應過程。戰略也并非僅僅是對資源和策略的客觀分析，包括企業家的人生追求、社會責任和擔當、整體構思和社會實踐過程，其中有很多主觀因素。戰略創新與戰略轉型的核心價值并不僅僅是幫助企業提高競爭壁壘或延長現有產品的生命周期，更重要的是幫助企業尋找和創造未來的發展機會。因此，領導人的實踐智慧是一種能夠引導企業進行知識創造、實現變革和發展，積累新的組織知識資產的動態能力。

中關村的創新生態聚集了知識管理與知識創造的各種要素，打造了一個多要素組合、交互和協同的寬松氛圍和“場”。政府在政策和治理機制上的授權和探索突破，給要素的活化、擴大和優化創造了更大的空間，使企業家的實踐智慧得以自由伸展，釋放出更大能量。在這種實踐智慧的引領下，企業家通過從環境中進行知識獲取來捕捉新的機會，通過隱性知識的顯性化，外化為企業創建新的戰略理念和方向，并通過組織知識創造與協同（如神霧集團）、組織知識整合與分群（如廣聯達）、組織知識拓展與融合（如藍標數字），實現企業的戰略創新與轉型發展。

在這個過程中，企業家的實踐智慧體現出“理想實踐家”的情懷，既有理想和實踐的雙重追求，又能洞察未來，捕捉環境變化的精髓，預見環境機遇與組織發展的內在關聯并創新戰略構念。同時，將戰略創新作為組織學習和轉型的愿景和動力，推動整個組織體系的變革和發展。在中關村的創新生態與氛圍中，它所特有的“場”所激發的企業家實踐智慧，成為推動企業發展的關鍵力量，實踐智慧的冗余，為技術冗余、資金冗余、信息冗余和人才冗余帶來了更多創業創新“冗余”，為創新生態的發展打造了枝繁葉茂、春華秋實、生生不息的沃土。