“場”的力量：讓新型組織的知識創造卓有成效

徐笑君+周瑛

面對全球化與網絡化的趨勢，企業如何不斷創造新知識，增加競爭力？一些企業選擇創造新型的組織形式，比如聯想lenovo3000代表的跨文化團隊、海爾小微代表的跨邊界自組織和小米代表的虛擬社區。那么，這些不同的新型組織形式，如何才能實現卓有成效的知識創造？“場理論”及聯系強度的視角，可以幫助我們探索問題的答案。

全球化和網絡化催生出很多新的組織形式和知識創造方式。例如，隨著中國企業國際化的步伐加快，跨國并購的規模和數量都在上升。跨國并購后，跨文化團隊的知識轉移和創造，對跨國公司的國際化戰略有著重要的意義。又如，隨著互聯網經濟的興起，跨組織邊界的自組織、虛擬社區拓展了企業的知識來源，在企業的發展中產生了巨大的影響作用。從跨文化團隊、跨組織邊界的自組織，到虛擬社區，這些新型組織之間的知識創造有何不同之處？每種新興組織如何輸入不同的知識資源，并進行卓有成效的知識創造？以管理大師野中郁次郎的“場理論”為基礎，結合“聯系強度”的視角，可以幫助我們探索這些問題的答案。

知識創造的“場理論”

無論是個體、團隊，還是組織，其知識創造都需要三個要素：知識輸入、知識轉化的過程和知識轉化的場所。輸入的知識可分為顯性知識和隱性知識。野中郁次郎和竹內弘高提出知識創造的四種模式（簡稱為SECI轉化模型）：社會化（Socialization）（隱性知識轉化為隱性知識）、外顯化（Externalization）（隱性知識轉化為顯性知識）、組合化（Combination） （顯性知識轉化為顯性知識）、內隱化（Internalization） （顯性知識轉化為隱性知識）。他們認為，知識轉化的過程就是新知識創造的過程。知識轉化過程不僅發生在單一本體層面（個人、團隊、組織），而且發生在本體之間，最終促進個體、團隊和組織知識創造。個人層面的隱性知識是組織知識創造的基礎。

知識轉化和創造是在一定的場所里進行的，因此野中郁次郎和同事提出了“場（Ba） 理論”。“場”是知識分享、創造和使用的背景環境，既指物質空間，也指虛擬空間（電子郵件、電話會議）和精神空間（共享的經驗、觀念和理想），或是這三類空間的組合。為了更有效地創造新知識，需要提供或創造合適的知識創造場。“場”的邊界由參與者設置，不受歷史限制，具有“即時即地”的特點。“場”被創造出來，發揮作用，然后消失，一切根據需要。野中郁次郎和同事將“場”分為四類：

創始場（Originating Ba），是個人分享感覺、情感、經驗和心智模型的場所。隱性知識向隱性知識的轉化過程（社會化），就發生在這種“場”中。

對話場（Interacting/Dialoguing Ba） ，是個人的心智模型和訣竅轉換成公共術語和概念的地方，即隱性知識轉化成顯性知識（外顯化）。對話和反思是對話場知識創造的關鍵。

整合場（Cyber/Systemizing Ba），與其說是真實的時空，不如說是超物質虛擬世界。在這里，通過顯性知識不同成分的組合來創造新的系統的顯性知識（組合化）。

練習場（Exercising Ba），是促使顯性知識轉換成隱性知識的場所（內隱化）。練習場中的知識創造不是建立在理性分析基礎上的傳授，而是通過實干訓練或積極的探索參與來實現知識的轉化。

SECI知識轉化模型與知識創造場所的“場理論”之間的關系如圖1所示。

在跨文化團隊、跨組織邊界的自組織以及虛擬社區等新型組織中，知識創造是一種橫向的活動。這三種團隊/群體的運行機制、知識創造過程與組織內部的正式團隊截然不同。美國社會學家馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）將本體層面的聯系分為強聯系和弱聯系，并提出弱聯系力量理論。該理論認為 “較弱的聯系能夠傳遞新鮮的信息和知識，可以避免知識與信息的冗余”。莫頓·漢森（Morten Hansen）在弱聯系力量理論基礎上提出，強聯系有利于隱性知識轉移，弱聯系有利于顯性知識的轉移。

跨文化團隊內部的團隊成員之間、跨組織邊界的自組織與組織內外部的聯系以及虛擬社區成員之間的聯系強度是不同的，它們在知識創造過程中對“場”的運用會有所區別，進而會導致不同（程度）的知識創造。那么，跨文化團隊是如何在跨國公司內部進行有效的知識創造的？跨組織邊界的自組織、虛擬社區在推動企業知識創造中如何發揮作用？本文將分別以聯想lenovo3000的跨文化開發團隊、海爾的小微組織和小米的虛擬社區為例，結合知識創造的“場理論”，從“聯系強度”視角展開分析。

Lenovo3000跨文化團隊的知識創造

2005年5月，聯想完成了對IBM PC的并購。并購后的新聯想在全球有三大研發中心，分別為位于美國的羅利研發中心、日本的大和研發中心，以及中國北京的研發中心。三大研發中心的研發人員在價值觀、行事風格上的差異很大。

IBM羅利研發人員特別重視客戶體驗。美國團隊因其為大客戶服務的超強理念，導致他們對細節以及用戶感受的極致要求。例如，對整個機箱的設計要求少使用螺絲釘，盡量多用插槽，并且注重密閉性，其目的是當機箱需要被打開時，開箱的時間盡量短。雖然這樣做會使設計和制造成本稍有提高，但能在維修時給客戶和售后服務人員帶來便利。

日本團隊有著數百名從業經驗在15到20年的技術人員，對筆記本研發有深入的理解。其精細態度讓ThinkPad成為了世界上最受歡迎的筆記本電腦系列。例如，普通筆記本電腦的CPU下有五六百個焊接點，如果受到震動，一些焊接點斷掉，就容易發生故障。日本設計人員通過做一個小支架撐住CPU，保證其不易因為震動、彎曲而被移動，因此把故障發生的幾率減少到了最小。

中國研發人員在成本控制上很有經驗。例如，批量采購主板元器件從而大幅度降低成本。但聯想筆記本電腦大多是交予OEM廠商生產，這一方面使其具有成本上的優勢，另一方面很多深層次的技術意識，以及針對國際市場的顧客導向理念都沒能建立。

如何實現三大研發中心的業務整合，是新聯想并購后面臨的一個巨大挑戰。為此，新聯想成立了由三大研發中心研發人員參與的跨文化團隊，共同開發Lenovo3000系列產品。新聯想希望通過Lenovo3000系列產品的開發，讓三大研發中心的研發人員進行文化、工作風格和誠意的磨合。激烈的沖突是可想而知的，為了解決矛盾，三個團隊開誠布公地坐到一起，從拆解對方的機器來了解對方的設計理念，逐步了解和認可其他兩方筆記本電腦設計團隊的設計思路和能力，彼此之間的信任與合作逐漸增多。九個月后，Lenovo3000系列產品誕生并亮相都靈冬季奧運會。通過合作開發新產品，新聯想實現了三地人員的互相了解和融合。

聯想為了促進跨文化團隊融合，特意設置共同開發Lenovo 3000系列產品這樣一個高強度的跨文化團隊知識創造場。在這個知識創造場里，每個團隊成員同時處于四種“場”中，拆對方的機器來理解對方的設計理念和能力（創始場），團隊成員分享自己的思想和經驗，讓來自其他國家的團隊成員理解和掌握自己的思維模式和技術訣竅（對話場），通過知識的分享形成新產品設計思路和制造方案（整合場），通過團隊成員之間不斷的思想碰撞、沖突、對話以及反思提升自己的認知水平和專業技能（練習場）。在這個高強度的知識創造場里，每個人都盡可能將自己的隱性知識轉化成顯性知識使其他團隊成員理解，同時也要吸納別人的隱性知識和顯性知識。

聯想跨文化團隊知識創造場中的四種“場”能同時高速運轉，以下因素起到了重要作用。首先，團隊成員有很強烈的知識獲取和創造意愿。該項目要為都靈冬季奧運會推出一系列專用產品，時間緊、壓力大，團隊成員迫切需要了解對方的技術優勢以開發合適的新產品。其次，團隊成員有很強的同理心，Lenovo3000跨文化團隊成員以開放的心態參與知識轉化過程。如果團隊成員缺乏“同理心”，在“對話場”中的對話容易出現激烈沖突，嚴重的時候可能導致知識轉化的終止。第三，面對面的干中學。通過拆解對方的機器來了解對方的設計理念，團隊成員邊干邊學，有問題可以面對面進行交流。面對面的干中學是最有效的同時建立起四種“場”的知識學習和創造手段。第四，團隊成員之間存在強聯系。一方面，Lenovo 3000研發團隊成員雖然來自三個不同國家的研發中心，但他們都隸屬于新聯想，而且這個跨文化團隊有非常明確的任務目標，即為都靈冬季奧運會開發系列產品。每位成員的投入程度將直接影響跨文化團隊的整體產出。另一方面，團隊成員之間通過電子郵件、拆解機器、會議討論等多種形式進行溝通和知識分享，成員之間的溝通方式多樣化，互動頻繁，在共同完成研發任務的過程中對彼此的信任和理解不斷增強。跨文化團隊成員之間的強聯系有助于隱性知識轉移，并且知識創造的四種“場”同時高速運轉，Lenovo 3000研發團隊取得了令人滿意的知識創新績效。

海爾小微自組織的知識創造

當企業跟互聯網結合在一起后，從某種意義上來說，資源是無限的。2012年，海爾開始實施網絡化戰略，從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，互聯互通各種資源，打造無邊界的共創共贏新平臺。未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員（創客）（見圖2）。2015年3月海爾發布了U+開放平臺構建下的洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大智慧生態圈，每一個生態圈可以看成是一個平臺。位于平臺上的創業小微找準某一用戶群體，通過微信圈、海爾商城、海爾社區和官微等網絡平臺建立聯系，通過其提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。而在產品創意的過程中，小微還會跟海爾以及外部的合作機構就產品的研發、設計、營銷、制造等進行溝通。小微自主決策、分配資金、自主用人。

海爾智慧洗護生態圈的“免清洗”小微成立時，成員（創客）只有六人。他們圍繞洗衣機“桶臟”的問題，開始做大規模的用戶交互。“免清洗”創客在百度百科上發現了1500萬條針對“洗衣機內桶如何清洗”問題的詞條，還通過網絡新聞、視頻、家居、母嬰等10大主流交互渠道，科技、家電、數碼等19個頻道的交互平臺同用戶交換創意。“免清洗”小微還舉辦創意大賽來征集解決方案，吸引了990多萬用戶的參與，最后通過用戶投票篩選出10個創意方案。當創意方案轉化為產品方案后，網上直播了這10臺洗衣機的誕生過程，請用戶參與交互并提建議。“免清洗”小微與用戶的互動不僅收獲了新的產品理念，也收獲了16000多個原始的用戶粉絲，包括200多個鐵桿粉絲。目前“免清洗”小微正在把清洗內桶的模塊拓展到其他波輪洗衣機的型號中，吸引一流模塊化供應商推出新的迭代方案，來實現洗衣機行業免清洗產品的全系列拓展。與此同時，“免清洗”小微正在做APP迭代，聚焦“洗”這個生態圈的所有節點，比如洗衣液、洗滌劑、衣物的管理等，實現小微自演進。

“免清洗”小微是一個獨立的跨組織邊界的自組織，在海爾智慧洗護生態圈的平臺上，一方面鏈接企業用戶，另一方面鏈接海爾以及外部的合作機構。“免清洗”小微通過各種在線渠道與用戶溝通，實際上創造了一個知識創造的“整合場”。用戶提供創意方案、篩選創意方案，以及在線直播洗衣機的誕生過程，讓用戶參與交互、提建議的過程中，創客逐步理解用戶需求，認識產品的“痛點”所在。 “免清洗”小微在形成創意解決方案、多個產品備選方案和最終產品方案這三個知識創造階段，讓用戶參與了首（創意解決方案形成）和尾（最終產品方案形成）階段，因為在這兩個階段用戶體驗和以往的使用經驗有重要的參考價值。而將創意方案轉化為產品方案的知識創造核心階段或由創客自己來完成，或借助海爾和平臺上的外部合作機構的科研力量來完成。創客和用戶之間以在線互動的方式進行聯系，缺少面對面的溝通和工作實踐。創客和用戶之間的聯結是基于用戶的興趣愛好或短期的利益，用戶在需求滿足之后很可能會選擇不再與小微團隊交互，兩者之間的互動渠道也比較單一。因此，創客和用戶之間的聯系是一種弱聯系。弱聯系有利于顯性知識的交流。

小米虛擬社區的知識創造

小米社區是小米手機用戶交流的平臺，也是小米公司發布官方動態的媒介。小米社區的口號是“因為米粉，所以小米”，米粉因為對小米的共同愛好而聚集，這是一個典型的友誼型、非正式群體。

小米社區的形成與雷軍對當時手機硬件大環境的把握是分不開的。2010年與2011年之交，智能手機的硬件性能遠遠不如現在，集中表現為手機運行速度慢。所以在硬件普遍性能偏差的大環境下，提高軟件的速度成為唯一的選擇，當時各類ROM（機身存儲）層出不窮，形成了很多專門的論壇，比如當時的機鋒、安智等論壇。MIUI就從這些論壇開始入手，宣傳自己的MIUI ROM，經過一番努力，最終聯系到了100位網友，也就是所謂“100個夢想贊助商”，成為首批MIUI ROM的體驗者。由于產品體驗不錯，小米服務到位，MIUI在發燒友中積累了良好的口碑，并不斷擴散，用戶越來越多。到小米手機發布時，MIUI社區已經積累了30萬用戶。所以，小米社區的形成可以說是一個從點到面的過程，利用優質產品與高質量的內容吸引優質用戶，并逐漸向普通用戶擴散。

接著小米社區的發展并沒有遇到太多波折，社區開始進入“規范-執行期”，用戶在不經意間發揮著社區的功能。這種功能體現在以下三點：第一，社區內部的多向信息交流。這種交流是多向多級的，不僅是用戶之間互相傳播資源，還有小米公司本身與社區用戶的交流，小米會在社區用戶中采集體驗數據，用戶也可以向小米公司提供產品反饋意見。這種多向多級的交流不僅維持了社區的熱度，還減少了小米公司的信息收集成本。第二，小米公司依賴社區米粉進行網絡營銷，雷軍說過，“小米社群解決的是傳播問題，放大了勢能”，這里所謂的勢能和米粉的狂熱是分不開的。新聞聯播曾稱小米是“全球速度最快的智能手機”，這一說法在網絡上被吐槽，米粉自發地進行回擊。在面對類似的對小米的攻擊時，社區中的狂熱粉絲多會捍衛小米的形象。

從知識創造方面講，小米通過虛擬社區的討論板塊，由用戶提出在使用過程中遇到的問題，小米收集這些信息并對下一代產品進行改進。另外，在小米社區的討論板塊中，用戶可以提出希望小米產品擁有的新功能。小米收集這些信息，并嘗試在下一代產品中增加這些功能。在這一虛擬社區中，多向多級的交流方式使得小米不僅可以獲得米粉們的反饋和建議，而且可以和米粉進行實時溝通，互動方式的及時性和多向性會增強小米企業和米粉的互動質量。虛擬社區在一定程度上是“人以群分”的反映，社區用戶之間往往具備較高的文化認同或情感認同，但相對Lenovo3000跨文化團隊成員的聯系強度，米粉與小米之間的聯系強度相對較弱。小米的虛擬社區發揮了“整合場”的作用，為小米產品的持續改進或升級換代提供源源不斷的信息和創意。

為企業創造新知識

綜合以上案例，我們可以看出，跨文化團隊、跨邊界自組織和虛擬社區存在著多方面的差異（見表1）。

在Lenovo 3000跨文化研發團隊中，來自美國、日本和中國研發中心的人員都是聯想的正式員工，有著共同的目標、明確的任務，面臨共同的困難。成員之間的聯系強度大，知識轉移和分享渠道多樣化，包括線上和線下的溝通和接觸，以及“干中學”。因此，這個跨文化團隊形成“創始場”、“對話場”、“整合場”和“練習場”等多種方式來推動知識分享、轉移和創造，最終成功研發出新產品。

在海爾“免清洗”小微自組織中，創客和用戶之間的聯系強度較弱。在線交互和創意大賽等方式實際上是創造了一個“整合場”，使創客獲得了對用戶偏好、產品“痛點”的了解，用戶在“免清洗”形成創意解決方案和最終產品方案的階段發揮了重要作用，但用戶并沒有直接參與產品方案的技術創新過程，知識創造場的形式較為單一，知識創造程度也相對較弱。合作機構的介入會提高小微自組織知識創造程度。

小米虛擬社區里，米粉對小米有較高的認同感。虛擬社區中多向多級的互動方式，以及米粉在使用反饋、新產品功能建議等方面的努力，意味著虛擬社區發揮了“整合場”的作用，小米可以在產品持續改進方面從虛擬社區受益良多。如何維持米粉的忠誠度是小米面臨的一個挑戰。

這些新型組織與內外部知識轉移主體的聯系強度越強，隱性知識轉化越明顯，知識創造“場”越多樣化，知識創造強度越大。跨邊界自組織和虛擬社區通過互聯網工具，建立起與用戶的聯系。但這種聯系基于興趣愛好或短期的利益，相對于組織內部團隊成員之間的聯系是一種弱聯系，這種弱聯系在推動企業產生新商業模式和新產品理念方面發揮很大作用，但在技術創新方面的直接影響作用小。

總之，跨文化團隊、跨邊界自組織以及虛擬社區這三種新型組織都為企業帶來了不同的知識資源、促進了知識創造，但由于知識創造個體的聯系強度差異，其知識創造的形式和結果是不一樣的。企業需要根據自身特點創造不同的知識創造場，調整或拓展知識創造個體的聯系節點和聯系強度，從而更有效地利用“場”的力量，為企業創造新知識。