組織管理的自控與他控

云鵬+彭劍峰

當前組織管理實踐充滿著混沌，既有所謂的組織強管控，像許多大型集團企業和跨產業循環經濟企業，仍在強調集約和標準化，向管控要效益；同時又有大量的創業企業、社群型企業和生態型企業通過自主管理自主經營實踐，釋放著活力和激情。

互聯網時代的組織管理，到底應該是組織管控還是自主管理？組織要控制還是要放權？強調自我管理和自驅動的組織要不要管控？組織管控，控到什么程度，怎樣控制？是不是像許多學者和管理者認為的那樣，傳統組織管控都很low，自主管理都很high？

要弄清楚這些問題，需要先從組織和人的關系角度，對傳統組織管控有一個厘清和了解。

組織就是為了控制？

No！從組織角度看，組織存在的目的不是為了控制。

在企業發展過程中，組織管控始終都應該辯證地看。比如，傳統組織多奉經典組織理論為法寶，強調理性和正式組織觀，認為組織要運行，必須實現標準化、專門化、專業化、層級化、命令鏈。因為管控強調步調一致，整齊劃一，可以實現規模和效率的最大化。這也從工業文明時期的成功企業，基本上都是強管控的組織事實中得到佐證。由于他們的成功，很大程度上又強化了人們的看法，即組織管控是必要的。但是，進入互聯網時代，我們看到的卻是眾多的傳統組織在探索授權賦能，在往“去管控”的路上轉型，像海爾為小微經營單元讓渡三權（決策、人事、財務），蘇寧進行的小團隊自驅動變革探索，甚至像科隆這類的制造企業也在為生產單元劃出“自留地”等等。

在新經濟時代，新生企業多強調管控抑制創新，認為組織控制過多，會導致員工循規蹈矩，缺乏創造力和創新性。在那些產業鏈要打通，強調更多協作、更加多元、更加交融、個體更加獨立的產業或企業，不要組織管理，不要控制，自主發展，似乎要成為一種共識。

另一方面，我們看到類似小米、阿里這些基因就是互聯網的企業，卻在強調回歸傳統管理，加強管控。如阿里集團對于價值觀考核的強化，小米高層也在多個場合提出要加強傳統組織模式和管理方式的探索。

如此看來，組織管控與放權自控似乎處在一個矛盾而動蕩的反復中。

組織需要管控還是不控？在這個時代，似乎真的成為一個問題。要弄清這個問題，首先需要正確理解“組織”一詞的定義和本質。

早期，組織 “organon”希臘文意思是“工具”、“手段”。最早19世紀70年代以前，組織一詞主要被用來說明“生物的組合狀態”。1873年，斯賓塞將組織引入社會科學時，提出“社會有機體”的概念，將組織看成“已經組合的系統和社會”。而早期經典的定義中，羅森茨維克對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統”、“技術系統”、“穩定結構”。

按照對組織早期定義的理解，組織就是有目標的有機體。在完成目標情況下，組織內的結構和成員有非常大的自主權。為了組織目標，“想怎樣就怎樣”地形成一個比較穩定的內部結構。

之所以后來逐漸變成了固化的操作體，更多地強調管控和職能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一個重要因素是工業文明的進步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會，正式讓位給以大規模正式組織為主的復雜的工業社會。工業革命甚至放大了科學管理，組織管控到了無以復加的地步。

但是，當新的技術革命發生時，互聯網、移動通訊、存儲、智能、生態學等技術突破，導致經典科學管理背后的技術背景已經發生巨大變化。后工業社會使非正式、小群體的組織創造大價值成為可能，傳統基于科學管理的管控開始面臨更多挑戰。

所以，回歸組織本質，我們可以知道，組織的本質不是關注管控，而是關注目標。該如何管，怎樣管，都只是為了組織運行的效果。組織強調的是系統力量，不是簡單的個體集合。個人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果是不依賴人，而是依賴組織和系統的力量。

從組織管理模式的發展來看，從科學管理、行為科學、科學決策、系統科學，到當前的文化管理，這幾個階段基本上也是逐漸從強調個體到系統，從強調對立到融合，從強調靜態到動態適應，從強調理性、功利、物化的硬指標，到非理性、全面、精神層面的軟指標。

文化管理階段更強調這一點：員工目標認同感越強，組織控制力才會越強；員工共同價值觀越強，組織邊界才會越清晰。在文化管理模式中，這種基于目標的精神控制是無形的，而且也更易促使組織目標的達成。

人人都能自控？

No！從個人角度看，并非每個人都能自控。

有一種觀點認為，能在組織中掌握個人控制權的員工是幸福的。因此讓每個人自我管理，才是好的組織狀態。

馬斯洛需求層次理論認為，人的需求是有差異的。一般情況下，只有低層次的需求滿足之后，才會有更高層次的需求產生。需求不同，目標也不同，只有個人需要滿足的時候，滿足感和激勵作用才會最大。這個過程中，要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環節。每個環節匹配不上，都不會產生應有的作用。

因此，一個組織中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的結果能不能實現對需求的匹配。這些因組織性質不同，員工個性與能力差異，組織結構流程差異而差別很大。

比如，在研究日本豐田為什么能夠比美國通用汽車質優價廉的時候發現，兩家公司最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產線——生產線停一分鐘，會給公司帶來5000美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產線。這簡直令人不敢相信！

豐田這個以6S強管控著稱的企業，員工怎么可以這樣“隨意”？事實上，豐田員工一開始很不適應，第一次被要求拉停生產線的時候嚇得手都發抖了。但是豐田的部門經理對此不但不指責，還會幫他一起解決問題。豐田管理者認為，拉停生產線的損失雖然巨大，但我們還是要給予每個員工充分的信任，讓任何員工都有權利拉停生產線。這樣做的目的，就是為了讓目標更好。在豐田員工拉停生產線的這一舉動中，彰顯了豐田企業中組織對人的信任，組織對人的授權，組織對人的輔導。

此外，越成熟的員工越自控。

阿吉里斯的組織學習理論認為，人要“成熟”才能自治，傳統正式組織使人“不成熟”，因為被動執行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更傾向他控。因此，員工能不能自控，不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題，還有組織允不允許人自控的問題。

從組織發展來看，讓組織里的人成熟能夠更好地促進組織目標的達成，而讓人從不成熟到成熟的關鍵在于組織學習。

組織管理是要實現自控與他控的平衡

德魯克在《公司的概念》一書中對自控和他控有過精辟的闡述：“大規模生產的基礎不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術等其他東西，而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系?！边@是對傳統人與組織關系的隱喻批判：人不應是像工具那樣附著在機器上，組織與人應該是和諧的關系。

近幾年我們做了不少案例研究，探討最多的是傳統人與組織關系的顛覆。研究的案例越多，越容易發現，即便是最激烈進行組織變革的企業，也不會對組織進行全盤否定和激進顛覆，而是結合組織特點進行適應性調整和漸進式的顛覆。

張瑞敏形容海爾的變革，是“給飛行中的飛機換發動機”，既要保持飛機不摔下來，還要“換發”成功。

傳統的組織管控，是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內外部環境的變化，組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象，跨空間的復雜協作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任；同樣，組織中人員素質和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著，組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

從組織的定位來看，組織仍然要形成系統的力量，而不是個體的集合，更不會是個體凌駕于組織之上，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性，組織是有控制下的逐漸放權。任何組織的放權絕不是為了失控，而是要驅動支持人的自控。通過自控來激活個人、激發個人活力。

所以，對于組織來說，人與組織關系的變革應從實際入手。理念可以顛覆，操作仍要謹慎。變革既要有理想，同時又要著眼現實。要在變革時機上判斷好控與放的節點，在變革方法上抓住關鍵，在變革策略上區分開組織內部結構的差異，變革目的上要把握組織未來發展方向，變革歸宿上要推動組織超越傳統的管控實踐。

時機：控放適宜

在教科書上還在描述通用電氣的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時，通用電氣的實踐已悄然改為持續的績效溝通，考核結果不出現數字，也不與薪資掛鉤。

當人們還在津津樂道谷歌的創新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時，2012年該制度已經改為審批制和極少數人享有。

兩個著名企業的制度，一個是從強控到弱控，一個是弱控到強控，根源在于，企業的管控要隨時變化，隨需變化，實現自控與他控的平衡。

就組織管理而言，手段是圍繞目標服務的，追求的是組織效果。因此，組織控與不控的動態平衡，要隨時做到控該控的，比如職能和標準化；放該放的，比如基于業績導向自主經營；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會兒”，以觀后效。

方法：促成自控

在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平臺組織”的時候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因為，從發展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內心的自治和自控。因此，組織應該更加信任人，實現從組織驅動到事業驅動的轉變，給人自由度提高主動性。

首先，支持自控。通過標準化、流程化的知識管理平臺和組織化的自控工具支持員工的個人管理；通過授權，目標導向，給員工更多自由價值創造的空間，解決驅動力的問題。

其次，輔導自控。領導不是命令，是輔導；組織不是分配任務，而是找到組合；考核不是落實目標，而在于團隊績效和啟發成長；控制不是不要犯錯，是發現問題的即時糾偏，要容忍犯錯。

最后，堅持查漏補缺。現在組織的運行是流程化的，作為組織管理，尤其是基層管理者不僅看結果的大數，還要看過程中的小數，重點看員工流程執行中的問題，及時發現，及時提醒改進。

策略：分層控制

組織內部管控，應該根據職能的差別，人員類型的差別有所區別。具體來說，業務人員控結果，職能人員控標準，管理人員控危機和實踐中的具體數據指標。高層管控人的能力和資歷，強調價值觀的言行一致；職能服務層控制執行標準，強調支持效果；基層控制目標和市場方向，強調業績結果。項目型的控制目標，事務型的控制標準?？刂菩枰ㄟ^組織學習、標準演進，并最終形成組織習慣。需要說明的是，不論哪一層級的控制，都應該給人發揮自我能動性留有余地和空間。

目的：組織與人融合

組織與人的融合意味著，組織的力量在于讓人融入控制體系，而不是控制每個人。

人不是組織的螺絲釘，但組織卻是所有組織成員共有的。

組織中的每個人都不是打工仔，而是在給自己干。

不是“革命同志是塊磚，哪里需要哪里搬”，而是人在組織中的個人價值體現，強調個人價值和貢獻匹配、共榮共存。所有的個人都是最重要的，整個組織因為個人才存在。

在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是，人要找到自己工作的意義。而這個融合的過程中，要實現從個人知識到組織知識，再到個人知識，再到組織知識的不斷循環。如華為的項目培訓制度就已經很好地實現了個人知識與組織知識的不斷循環與融合。亞馬遜實行的員工入職培訓后的“辭職獎金”制度，也為新員工提供了挑選組織的機會。該制度強調個人事業牽引、組織支持個人成功；強調授權自控、共創共贏。

歸宿：價值觀牽引和統領

組織管控，未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。

通過控制方向，組織成員目標一致，減少方向性風險。通過聚焦目標，凝聚所有人的價值觀，聚焦一點，形成合力，從根本上減少內部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。

基于價值觀的管控，是事業的統領，而不是任務的統領。企業內部事務依據價值觀標準行事，盡可能去事務化、減少流程、減少繁文瑣節?；趦r值觀的管控，更多的是每個人反思該如何做，形成共同的認知，而不是被動執行。同時組織控制是靠信息的即時反饋修正糾偏，確保每個人的方向一致性。

總之，組織管理的立足點仍然是人與組織之間的關系。未來，組織在從追求規模單一目標轉向有效成長目標，基于分工的協同向人與人之間的鏈接聚合轉變，從雇傭關系到心理契約和價值創造契約的轉變，以及組織對人力資源擁有權到使用權轉變的背景下，組織管控的意義也發生重大變化，從推動組織成員落實目標和任務，轉變到如何激發人的活力，使人能夠更加自主自發地工作，因此組織管控角色也從支配者角色向支持和服務的角色轉變。管控是為了不管控！