下一個范式：未來，管理走向何處

未來，管理將走向何處？管理的下一個范式是什么？《清華管理評論》特邀中國社會科學院王欽教授對“知識管理之父”野中郁次郎教授進行了專訪。從對其思想歷程的介紹，到對戰略與組織的全新闡釋，再到對管理新范式的思考，野中教授通過“知識創造”、“敘事性戰略”、“自組織范式”和“分布式實踐智慧”等迷人的概念，為我們打開了觀察與思考未來管理的新視窗。

同野中郁次郎 （Ikujiro Nonaka）教授的訪談是一次奇妙的思想之旅。他從一生的研究經歷談起，展示了自己從“信息處理”研究視角向“知識創造”視角轉變的真實情景。這樣的回答讓讀者能夠透過情景獲得更多的啟發，并激發讀者創造出屬于自己的新知識。通過引入“實踐智慧”這個概念，野中教授不僅帶我們進入“一分為三”觀察“知識創造”的新框架，更是向我們揭示了“實踐智慧型領導”的六項特質。

基于“知識創造”的視角，野中教授對“戰略”和“組織”的概念進行了全新的闡釋，“敘事性戰略”、“自組織范式”的理解為我們打開研究和實踐的新視窗。未來的管理會走向何處去？野中教授再次強調了知識管理的重要性，以及面對環境的不確定性和復雜性，未來對分布式實踐智慧管理的巨大需求。

“范式”轉移：

從“一分為二”到“一分為三”

王欽：您被稱為“知識管理之父”，我想知道您是如何從“信息處理”的研究視角轉向“知識創造”的視角的？

野中：我在美國加州大學伯克利分校攻讀碩士和博士期間，師從弗朗西斯科·尼科西亞（Francesco M. Nicosia）教授學習市場營銷專業。尼科西亞教授的主要貢獻是從信息處理模式的角度構建消費者決策過程的概念。事實上，他最有名的著作《消費者決策程序》就是由赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）作序的。因此，我的學術生涯始于信息處理模式。

1972年，從美國加州大學伯克利分校畢業后，我在位于日本名古屋的南山大學任教，并繼續從事研究。在1984年，我有幸參加了一個哈佛商學院的學術研討會，該研討會是由阿伯內西（Abernathy）、海耶斯（Hayes）和克拉克（Clark）組織的，其主題為生產力和技術。正是在那時，我從信息處理模式轉而開始研究知識模式。

在日本一橋大學和我的同事竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）、健一今井（Kenichi Imai）一起研究日本企業的創新過程時，我意識到，信息處理模式無法充分解釋創新的過程，只是在被動地描述：一家企業是如何使自身適應環境復雜性的。我認為，創新是更加積極主動的事物。所以，我提出了“信息創造”的概念，企業并非只是簡單地適應環境，而是一種通過信息創造從而有意識演進的實體。

但我對這個概念還是不能完全滿意，因為它沒有包含諸如承諾、意志、情感和強烈的信仰等人性因素。西蒙堅持從決策制定的前提條件中去除主觀因素，而我則認為所有主觀因素對于創新過程而言都是非常重要的。經過哈佛研討會上他人的指點，我開始意識到我們應該聚焦于知識，而非信息。

1985年，我和竹內弘高在《哈佛商業評論》上發表了《新新產品開發游戲》（The New New Product Development Game）。隨后，我在1991年發表在《哈佛商業評論》上的文章《創新求勝》（The Knowledge-creating Company）中進一步發展了這一概念。1995年，我和竹內弘高又撰寫了該文的同名專著。從那時起，我的學術生涯就一直致力于建立一個能從知識創造視角解釋企業活動的理論。

王欽：驅動您理論研究范式轉變的具體因素是什么？您能更加深入地談一下嗎？

野中：在解釋人的思考方式方面，紐厄爾（Newell）和西蒙的信息處理范式有兩點局限性。第一，它無法解釋人們如何識別問題，而只能解釋人們如何解決問題。這一模式假定人們腦海中已經存在問題了。但問題是人們基于自身經歷和承諾等因素自己制造的，而不是自動提供給人們的。問題識別的過程實際上與人類思維的本質存在更深的聯系。

第二，關于人們如何獲取和形成個人進行價值判定的框架體系，信息處理范式并未解釋。這一模式假定已經存在一個指揮人類心智的邏輯、理性機構，用來收集和處理外界信息。但我們的心智扮演著更為龐雜的角色——在我們的邏輯或理性機構發揮作用前，心智就已經在高速運轉了。事實上，我們日常的思考和決策始于心智的一種無意識階段。也就是說，在到達有意識階段，即理性機構發揮作用的階段，我們的決策和想法已經“默默地”形成了。我們身體的感覺、過去的經驗以及對未來的期許等，都與我們所處的每個情境聯系，并且影響我們如何思考，不論我們是否意識到來自于它們的影響。信息處理模式忽略了這種被稱作“默會致知”的人類心智的隱性模式，埃德蒙德·胡塞爾（Edmund Husserl）稱其為“被動綜合”。在理性邏輯機構運轉前，人們是如何形成觀念動向的？信息處理范式放棄了對此的解釋。這一理論缺乏對人類心智的動態性和特定情境屬性的解釋。

知識是一個情境中的信息，如果將知識從情境中分離出來，它就成為信息，然后就可以不受情境影響進行傳播。知識也是動態的，它是人們朝著“真理”不斷證明個人觀點的永無止境的過程。

知識具有兩個重要維度，顯性維度和隱性維度，即顯性知識和隱性知識。這些概念是由匈牙利哲學家、化學家邁克爾·波蘭尼（Michael Polanyi）提出的。顯性知識就是以詞匯、數字、表格和視覺影像等形式存在的知識，可以通過數據、公式、規范、指南等形式共享。這是一種可以在個體間直接進行正式和系統傳播的知識。在西方，這種形式的知識得到了普遍的重視。

但另一種知識，即隱性知識，則相當個人化和難以形式化，所以很難傳播或與他人共享。主觀見解、直覺和預感均屬于這一范疇。隱性知識深深植根于個人的行為、經驗以及他所具有的理想、價值觀和情緒中。從這個意義上而言，隱性知識是一種主觀的觀念。我們通過所有身體器官感知多種不同事物獲取隱性知識。我們從中獲取的意義隨著關注點的改變而發生變化，從而導致感知事物過程中產生了差異。而且重要的是，所有顯性知識都起源于隱性知識。換句話說，隱性知識先于顯性知識產生，并且構成了顯性知識產生的情境。

王欽：“知識”同“資源”和“能力”之間有著何種聯系？

野中：由于知識是人類心智創造的某種事物，所以獲取知識需要身體的有形投入。人類心智在此并不僅僅指人類的頭腦。心智在一個更高的層次上運轉，包括身體、物質和文化世界，這被稱作“具身心智（embodied mind）”或“延展心智（extended mind）”。人體和外部世界都是人類心智不可分割的一部分，這并不是什么新鮮的想法，事實上，哲學家西田幾多郎（Kitaro Nishida）、莫里斯·梅洛-龐蒂（Maurice Merleau-Ponty），甚至更早期的哲學家已經在他們的年代提出過這一思想。近幾年來，支持這一理論的研究人員越來越多。因此，知識不能僅僅通過在大腦中的客觀分析獲取。

相應地，在考慮知識創造問題時，不應將知識和資源分開單獨研究。在知識創造過程中，資源也同樣重要。沒有資源，就沒有高效或務實的知識創造。根據“具身心智”或“延展心智”這一概念，資源也可以是心智的一部分，它可以幫助我們創造有益的情境知識。所以，資源也是推動知識創造的一個因素，但并不是這一過程的決定因素。比方說，在同一環境中，兩家企業擁有相同的資源，但并不會采取相同的戰略。因此，資源在知識創造范式中至多被看作是一項重要的組成部分。

隱性知識和顯性知識盡管展現了不同的特點，但仍舊屬于一個知識連續統一體，只是分別代表了這個連續統一體的兩個對立面。因此，二者并不是完全不同或獨立的兩個實體。

鑒于此，促進知識創造的方法就是使兩者相互作用：積累隱性知識從而產生顯性知識，實踐顯性知識使其植根于隱性知識，但波蘭尼并沒有關注這種知識轉化是如何運作的。我們提出的“SECI模型”展示了這種互動轉化的過程，即通過個體間的相互交流，或是團隊以及組織的相互交流，這一轉化過程得以實現，甚至加速完成。“SECI模型”描述了隱性知識和顯性知識是如何在組織范圍內相互作用的。

在解釋組織行為時，我們將知識和能力看做兩種互補的概念。我們堅信每一個組織的動態能力以知識為基礎。也就是說，組織能力就是在分布式領導下組織知識創造過程的演練——即“SECI模型”的循環過程。在我們最近發表在《全球戰略》上的文章《“中觀”——動態化能力的基礎》（‘Meso-Foundations of Dynamic Capabilities）中，我們進一步解釋了知識理論是如何與動態能力理論互相補充的。

王欽：從“SECI模型”到知識創造的“三元論”，在這一理論發展背后可以看到您更加強調“實踐智慧”，如何理解“實踐智慧”？

野中：這一概念是亞里士多德在《尼各馬可倫理學》（Nicomachean Ethics）一書中提出的，起源于三類知識中的一種，另外兩類是知識（episteme）和技藝（techne）。實踐智慧是一種以“理想型的實用主義”（idealistic pragmatism）為基礎的明斷和領導才能。它是一種能讓人們通過識別和運用務實步驟追求共同利益的才能。實踐智慧就是通過務實步驟對共同利益的不懈追求。

王欽：“實踐智慧”的提出，是否意味著“領導力”概念的再定義？

野中：我們在過去十年間的研究已經識別出了實踐智慧型領導的六種能力。實踐智慧型領導能夠：判定良善；創造“場”或共享環境；抓住本質；與他人交流本質；施展政治才能；培養他人的實踐智慧。擁有以上能力，實踐智慧型領導就能夠促進組織中“SECI螺旋”的循環，使組織追求其共同利益。

在知識創造的公司，領導力的特征并不是既定的管理控制，而是一種靈活的、分布式的實踐智慧，這在當今飛速變化的商業世界中表現得尤為明顯。當然，領導應由環境來決定。既然知識創造過程是通過日常實踐在組織每個層面實施的，那么就需要組織中每一個個體的主動承諾，而不僅限于小部分精英群體。分布式的實踐智慧就是一種有效的領導力分布形式，使得組織能夠在各個層面創造知識。

分布式實踐智慧的效力還可以通過“場（Ba）”的概念來解釋。“場”被定義為一個動態共享的環境，同時也是一個實體空間。組織的知識創造通常發生在一個“場”中，這也為“SECI過程”提供了一個實際的發生地點。鑒于各種不同的“場”會隨時出現或消失，所以一個知識創造的公司，必須有能力在組織內外立即采取行動與“場”相呼應。而在一個既定領導階層的企業，這是不可能的。知識是在與環境的動態交互中創造的，所以，管理知識創造的過程需要一種能力，即通過視情況而定的、合適的手段促進交互。領導者的責任就是調動均勻分布在組織各處的知識，同時決定如何在各個層級增強知識的質量以及合成知識的多樣性。要做到這一點，聚焦于知識的領導者必須將組織內外各種不同的“場”聯結起來，從而形成一個知識的自組織生態系統。這一過程與建立一個小型網絡相同，在這一網絡中的個人，許多情況是中層管理者，成為一個個自愿與他人聯結的節點。

王欽：那么，在“實踐智慧”背后，價值觀和愿景發生著何種作用？

野中：在實踐智慧背后，價值觀和愿景的作用是很重要的。首先，它可以引導組織成員聚焦于現實世界的特定方面，它可以改變知識創造的方向。第二，它提供了一個平臺，使得組織成員能夠評估主觀知識，并將其轉化為更加客觀的事物，使他人更易于獲得。企業的價值觀和愿景則可以為個人構建其主觀知識提供指導方向。因此，擁有價值觀或愿景促進了組織內主客觀方面的交互和合成。

實踐智慧型領導是一種共有社會形式的領導力。它不同于那種要求嚴密的、基于自上而下控制體系的中央集權型領導，也不單單依靠于自下而上的途徑，相反地，實踐智慧型領導給員工設定方向或展示其價值觀，并使每個成員都深入參與到組織知識創造的過程中。這些領導激發他人去思考和共享知識，并按照組織知識行事。要做到這一點，實踐智慧型領導需要將一定程度的權力分配給組織中的其他成員，并在每個步驟中指導他們。他們能夠利用和培育他人的能力，并將其合成為組織能力。因此，他們能夠建立可持續創新的社群。

王欽：知識創造的“三元論”能否理解為對馬奇教授（March）探索性學習（explorative learning）和應用性學習（exploitive learning）理論的發展？

野中：馬奇教授的理論強調，若要在市場中保持二元靈巧和成功，企業需要注重“探索”和“應用”的平衡，但卻沒有解釋如何同時追求二者，或使二者協調一致。近期研究顯示，為了構想和激發創意從而使企業維持創新，管理者和組織必須面對和解決這一悖論。但是，管理者如何將這些經常相互矛盾的理論原則合成為具體行動，直接經驗證據仍舊無法顯示。

馬奇的探索和應用理論無法解釋知識創造的過程。首先，馬奇的理論將探索和應用區分得一清二楚，但在實踐中這是不可能的。因為并不存在純粹意義上的探索和應用，就像并不存在純粹的隱性知識和顯性知識一樣，單純的獲取任何一種知識的過程都不存在。因為所有的知識都源自隱性知識，即便是極端形式的顯性知識也包含隱性成分。也就是說，創造和實踐并不是完全不同的活動。所以我們相信，企業無法單純進行探索或應用，往往需要同時進行兩項活動。問題只在于，某一特定行動是更具探索性，還是應用性。

第二，更為根本性的問題在于，二元“探索-應用”模式采用了信息處理模式作為其理論基礎。馬奇的模型將人與“現實世界”相分離，并把人看作是被動的信息處理器，而非新知識的創造者。他的理論是建立在笛卡爾（Cartesian）“主客分離”的理念之上，這早已被證明是不恰當的思考主客體之間關系的方法。在現實中，外部世界和主體行為之間并不是互相獨立的：世界被人們影響，人們也受到世界的影響。兩者之間相互作用，互相生成；永遠不能被理解為單方面的關系。由于未能聚焦于人們或組織與環境間的關系，對于公司如何在復雜和動態的外部世界持續地創造實用的新知識，馬奇的理論缺少解釋，而被削弱了。

我們的知識創造理論則沒有“主客分離”的問題。而且，它強調了兩者關系的動態性和交互性。知識三元論建立在“具身心智”或“延展心智”的概念之上，將知識創造過程有意識和無意識的部分都納入其中。也就是說，我們的理論將人類心智的交互性和生成性與其他方面和環境都聯系起來了。因此，通過“SECI模型”描述了組織中知識創造（探索的本質）和知識實踐（應用）的合成過程，提出了知識的創造和實踐能夠也應該同時發生，且持續地發生。

訪談評注

對于笛卡爾的以“主客分離”視角看世界的方式，野中教授提出了強烈的批評。在知識創造過程中，人既非簡單的信息接收和處理者，更無法脫離情景來創造新知識。面對復雜、多變的管理現象，只有從“主客合一”視角出發，才能更有效地創造有價值的管理知識。從“信息處理”到“知識創造”，打破“二分法”走向“三元論”無疑是需要極大的理論勇氣的，而這一勇氣的基石，就是野中教授對日本管理現象的深入洞察。事實上，這一點對于今天的中國管理學者而言是具有深意的。

“戰略”和“組織”的再思考

王欽：在不確定的環境下，您是如何理解企業的“戰略”的？

野中：當今的主流管理思想認為，戰略是通過系統規劃探究未來的手段。這種戰略以分析和推斷的方法為基礎，假定通過分析的方法可以預測未來，探索機會或者規避風險。根據這些理論，戰略就是如何構建未來世界。

但我認為，戰略應該是一種運用敘事解決當前問題的方法。也就是說，一個戰略必須持續關注現實世界的動態性，并且扎根于當下，而非未來。組織應該將戰略看作應對特定現實事件的穩定步伐，這些小步伐最終會引領公司朝著服務共同利益的理想目標前進。戰略不應該有終點，必須不懈地持續進行。換句話說，所謂一個戰略性的敘事，就是以一種帶領員工朝著組織理想目標邁進的方式，教會他們如何思考和處理現實問題，同時與組織的歷史軌跡保持一致，而非明確告知員工每一步該做什么。

主流管理理論提出的分析和推斷戰略忽視了一個我們所知道的至關重要的要素：隱性知識。分析推斷方法依賴于顯性知識或信息，例如定量財務指標以及其他形式的顯性知識。但是，沒有隱性知識或與這些顯性知識（或信息）相關的情境部分，我們就無法準確地理解市場。另外，所有顯性知識或信息都是關于過去的，而非關于現在或未來的。當今的商業世界愈加動態化和多樣化，為了趕上外部世界的飛速變化，企業對隱性知識的需求日益增長。因為環境的飛速變化會使現有的顯性知識和信息迅速過時，所以過于依賴顯性知識會妨礙我們準確理解商業環境。此外，混沌理論顯示，現在和未來不一定按照一個明確的因果關系運轉，因而在現今商業世界用過去的數據預測未來具有明顯的局限性。我們不僅需要顯性知識，還需要利用隱性知識獲取對現有環境更加深刻和廣泛的理解。

采用敘事性戰略更有利于聚焦隱性知識。戰略敘事是一種講故事的方法，故事是開放且永不劇終的，它融入了組織的規則、價值觀、信仰、歷史和傳統，而員工就是故事中的演員。它能夠抓住實際現象中的模式從而形成腳本，并結合多個腳本創造情節。一個戰略敘事不僅關注理性（邏輯和理論），還關注傷感力（情感或信仰），以及氣節（自尊和信任）。它一直聚焦于理解現實環境和問題，并實施行動創造未來。敘事性戰略就是一種方法，它教會員工如何以一種符合組織歷史和價值觀的方式思考和行事，從而追求企業的理想未來。

王欽：您能進一步舉例說明“敘事性戰略”嗎？

野中：例如，佳能的首席執行官御手洗富士夫（Fujio Mitarai）以其根據交互情境修正信息的能力聞名。御手洗富士夫每年都會到日本的每一個佳能辦公室和工廠視察，以易懂的方式與佳能員工分享其管理哲學。視察期間，他一般都會發表大約兩小時的演說，然后會見較小分支機構的每一個員工，接著會見較大機構的每位員工，從助理經理開始一直向上。

御手洗富士夫傳播的核心理念是佳能的驅動目標，即現金流管理和成本優化。不同于簡單地追求銷量增長，御手洗富士夫闡釋了一個連接特定場景與普遍適用場合的多維度概念，促使員工更加深入、復雜地思考：如何通過在個人層面優化現金流來實現組織的目標。

王欽：敘事和行動之間產生了正反饋，這看起來像是自組織范式？

野中：在敘事性戰略中，故事講述和行動實施連續不斷地發生。故事講述在員工中創造了一個公司實體，員工則通過采取行動成為了這一永不劇終的敘事中的活躍部分。一個成功的敘事能使員工在特定情況下主動行事，或為組織做出正確的判定和決策。因此，戰略敘事實現了自組織的范式。

實現自組織范式的關鍵在于為實踐敘事性戰略選配合適的人選。高層領導或人力資源部門的任務是尋找最佳人選擔綱敘事主角，并填充特定情境下的配角。正確安排那些能夠在特定場景下敘述和實踐戰略敘事的人選，能夠將高層構想的敘事性戰略在整個組織內傳播并激勵員工。敘事能否被轉化，取決于誰來講述。但是，只要每一個敘事與公司的理念和跨部門間的連貫整體性保持一致，戰略性敘事就是創造自組織企業的有效方式。

王欽：面對不確定、快速變化的環境，有些時候甚至是處在“破壞性創新”（disruptive innovation）的情景中，企業如何克服“知識慣性”（Knowledge inertia）？

野中：在任何時代，知識創造的關鍵都在于隱性知識和顯性知識持續不斷的交互，而隱性知識更是關鍵中的關鍵，所有知識都源于隱性知識。隱性知識是通過與他人和環境的直接交互而感知的情境和實體知識。而管理者卻傾向于依靠能夠被編碼、測定和概念化的顯性知識。華爾街的企業認為，可以通過數據、資料和科學公式的使用應對更大的風險，而不是通過對某一次貸款行為的判定。同樣的情況也出現在美國的汽車產業。總是依賴于提供財務激勵，而沒有真正理解客戶的需求。

僅僅依賴于顯性知識會阻礙領導者應對變化。科學的、演繹的和理論優先的方法假定世界是獨立于情境存在的，追求的是具有普適性和可預測性的答案。但是，包括商業在內的所有社會現象都是與情境相關的；如果不考慮人們的目標、價值觀、利益（通常是無形的或隱性的）以及他們之間的強弱關系，分析社會現象是毫無意義的。

如果管理者不能把握知識的隱性方面，那將很難創造實際上基于變化的、現實的知識。要避免這一不足，管理者應該到一線工作場所或其他相關地方，直接與員工、顧客或其他利益相關者交流，而不是坐在辦公室里分析顯性數據或信息。管理者需要嘗試創造隱性知識，或通過移情和同理行為直接從他人和環境中獲取隱性知識。同時，管理者應該鼓勵員工說出自己的想法或理念，并且認真聽取。隨著當今商業世界日益動態化，這些管理實踐中的老做法現在也變得更加重要。即使面對破壞性創新的情境，這種“默會致知”的過程也不可或缺。

為了獲取領會動態現實本質的能力，管理者需要進行三種思維拓展的日常練習：其一，是持續不斷地詢問“這個問題或情況的基礎是什么”；其二，是嘗試同時關注細節和更宏觀的整體局勢；其三，是反復不斷地構建和檢驗假設。這三種拓展思維的練習有助于管理者培養領會動態世界的本質或更深層隱性洞見的能力。

我想強調的另一方面是實踐分布式實踐智慧的必要性。實踐智慧應該盡可能在整個組織中分布和實踐，所有層級的員工都應該接受如何使用實踐智慧的培訓。實現分布式實踐智慧能夠使組織靈活地、創造性地響應任何情況。通常有四種方法可以培養他人的實踐智慧：“敏捷開發（agile scrum）”方法（結構性的方法）、將權力分配至組織各級員工使他們自主決策、實踐智慧性領導的模范使用以及正式學徒制度的執行。

王欽：“場”（Ba）對知識創造非常重要，面對層級之間和部門之間的障礙，建立跨邊界、跨層次動態聯系或者說“場”的驅動機制是什么？

野中：“場”是一個通過闡釋和共享信息構建觀點和知識的地點或情境。簡而言之，“場”是一個創造性交互的臨時容器，是一個新興的個體之間以及個人和環境之間的關系和情境的共享地點。對于創造“場”而言，至關重要的是培養空間內人與人之間的分享精神，不論他們是否持有不同的立場或屬于不同的部門或公司。當員工之間縱向或橫向聯系的藩籬很高時，他們必須通過采取關懷、熱愛和信任的行為分享實體的、面對面的經驗。為了建立一個有效的“場”，實現與他人共享情境，需要把握兩個關鍵要素：其一是胡塞爾提出的“主體間性”，其二是馬丁·布伯 （Martin Buber）提出的“我-你” （I-Thou）關系。

現象學家假設主觀（尤其是親身經歷的）經驗是獲取知識和判定采取何種行動的基礎。特別地，胡塞爾探討了“主體間性”的機制，即多樣化的個體共享主觀視角。

“主體間性”是一種許多人通過與他人共情共享主觀性的形式。“主體間性經歷”是指，通過換位的方式，從他人角度思考和感知。胡塞爾將這種機制稱作移情配對，此時離間眾人的狹隘的利己主義消散了，讓大家感覺他們在感官層面直接與彼此相連。實現這一“主體間性經歷”，在同一實體空間內進行面對面的交流至關重要，因為移情行為需要活生生的人的參與，以及物質和文化的環境。這是與他人共享特定情境經歷的行為。只有到那時，人們才可以真正理解他人，從而進行深入的隱性知識的交流。

布伯也在他的“我-你”關系理論中探討過“主體間性經歷”。這是整個人類與他人互動的方式，個人和他人互相進入到一個辯證的關系中，并把他人視作擁有獨立主動意志的、活生生的對象，而非物體。與“我-你”關系相反的觀念是“我-它”（I-It）關系，在此關系中個人將他人視作物體，并且不尊重他人自然的天性或能動性。要想建立一種“我-你”關系，就要克服以個人為中心的世界觀，認可還有其他很多觀點和自己的觀點一樣重要，看待自己要考慮與他人的關系，按照他人對自我的認定（活生生的對象）接受他人。通過移情、同理心和尊重行為實現“主體間性”，即便是跨越層級和部門的“場”，也能成為真正有效的知識創造平臺。

部分成功日本企業的管理者，例如本田汽車公司和京瓷公司，通過與員工在榻榻米上開設的休閑酒會成功創造了“場”。雖然是酒會，但重點并不是飲酒，而是自由地談論自己的真實感受，并向他人敞開心扉。這種方式在部分公司已經被證明是卓有成效的。

訪談評注

野中教授談及的“敘事性戰略”、“自組織范式”和“主體間性”這些概念，讓我突然想到了一句禪語——“活在當下”。面對不確定的環境，未來無法預測，如何能“活”呢？無疑，戰略只有通過情景化的敘事，才能激發員工的創造性和創新的行動，這些新行動進而又轉化為新的故事，在敘事和行動之間形成了正反饋，正是這樣的自組織范式，才能讓我們“活”著走向未來。其中，“活”的另一個關鍵就是員工不再是命令的接受者和執行者，而是企業面向未來的知識創造者。這對我們的啟發就是，我們需要超越管理者與被管理者的“主客分離”范式，走向“員工和用戶合一”（人單合一）的管理范式，這樣或許會“活”得更好些。

未來管理的新范式

王欽：您認為在互聯網時代（age of internet），或者說是數字化時代（digital age），知識創造的邊界和知識創造的過程是否發生了變化？

野中：互聯網時代和數字時代的創新顯著地改善了我們的交流方式。但是，相較于任何數字形式的交流，真實的面對面的交流仍然是一種更好的交流形式。當我們親身與他人交流時，就共享了一個地點和情境。在這一情境下，我們交流的不僅僅是詞匯，我們還通過五官移情和同情他人，并且積累那些作為隱性知識的非語言的感覺、感受和情感。我們用身體和感受與他人交流。

“主體間性”或“我-你”關系則很難通過互聯網或數字交流手段實現。當然，這些交流手段在建立與他人的“場”時也是重要的。但這種基于互聯網或數字的交流不能夠、也永遠不會替代直接的面對面的交流方式，我們仍舊需要這種方式與他人在一個實體空間內獲取和共享隱性知識。

關于這一點硅谷就是一個突出的例子。盡管他們已經創造了許多杰出的數字或基于互聯網的交流系統，但是從尋找投資者到為公司獲取合適的成員，這種技術的創新仍舊需要研發者在同一個實體空間一起工作，共享情境。沒有人能僅靠電子郵件和網絡電話就帶領一家企業取得成功。他們需要在同一個實體空間內與他人見面，不僅更便于言語交流，而且可以通過一種更好的方式與他人共享隱性知識。因此，直接交流仍舊是最好的交流方式，這是不能忽略的事實。

所有這些告訴我們，知識創造是真正有機的活動，是“人”的活動，而不是可以被轉化為電腦或人工智能的機械操作過程。主觀經歷，尤其是親身經歷或感受性經歷，是創造意義和知識的基礎。如果沒有親身經歷或感官洞察，我們不可能發現任何事物的意義，因而也不可能創造知識。甚至我們與他人交談時，身體感官都能夠感知或創造言語在腦海中喚起的經歷。因此，互聯網或數字技術能夠幫助我們將某事告知他人，但卻無法代替植根于現實的知識創造過程。

但是，這并不意味著我們不應該使用任何數字或互聯網技術。眾所周知，在當今商業世界這些技術是不可或缺的工具。我的建議是平衡、綜合使用數字和模擬技術，但重點仍是以人為本的管理。這些技術應當被看作智能放大器，而非直接給出答案的人工智能。我們不能、也不應該放棄人類的智慧而向技術投降。

王欽：您認為分布式管理（distributed management）會成為未來管理的趨勢嗎？

野中：我把管理定義為一種“生活方式”，因為它必須反映我們對社會有益的信念、承諾和價值觀，以及關于我們今天應當做什么的日常生活細節。實踐智慧，尤其是分布式實踐智慧管理，不僅能夠在中觀層面合成宏觀與微觀事物，而且能合成任何矛盾性事物，例如模擬和數字技術、藝術和科學等等，駕馭知識向智慧的轉化。

快速變化的商業環境引起的多樣化和當地問題日漸增多，分布式實踐智慧需求也日益增長。這些當地和動態的解決方案需要來自于直接面對它們的工人。在實施分布式實踐智慧管理的公司，員工能夠在高管不在場時，根據他們工作的特定情境做出決策，并且靈活持續地解決問題。在對社會施加積極的集體影響方面，分布式實踐智慧變得尤為重要，因為我們需要解決大量的特定問題，而分布式實踐智慧恰恰能使員工獨立地應對每種情況。

王欽：未來新的管理范式又會是什么呢？

野中：新的管理范式會隨著商業環境和社會情境的變化而產生。但我認為，知識管理仍將是未來管理理論的主旋律。正如彼得·德魯克的著名論斷所說：

“知識是當今唯一有意義的資源。……我們需要一種把知識放在財富創造過程中心的經濟理論。它單獨就可以解釋創新。”

21世紀是知識創造者的時代。我認為他這一觀點是正確的，我們會繼續生活在知識社會。所以，新的管理范式應該與知識管理有關，而且與如何促進知識管理過程有關。

在創造新知識時，與他人進行隱性知識和顯性知識的交互，這作為知識創造的基本范式，我認為是不會改變的，除非未來發現了人們創造知識的新動力。因此，組織和領導者的角色仍將是促進知識創造和實踐的過程。

王欽：您對從事中國本土管理的研究者有什么建議？

野中：我認為，未來管理應重點關注可持續的和連續不斷的知識創造，從而為社會共同創造價值，并對社會產生積極的影響。知識創造的過程本身就是創新。知識作為管理資源是無限的，而其他物質資源都是有限的。要創造新的知識并進行創新，每一個企業都必須追求不同的未來，創造不同的戰略。要做到這一點，管理的關鍵角色就是在組織層面釋放知識的潛能，而其實現方式是隱性知識、顯性知識和實踐智慧的動態三元化。

我想強調一下管理研究者的倫理責任。我之所以提出實踐智慧和分布式領導的概念，不僅是因為實施分布式實踐智慧管理可以指引公司在各種特定情境下取得成功，也是因為實踐智慧能引導公司為整個社會追求共同利益。我們首要的角色是社會成員。

在當今世界，我們面臨著很多亟待解決的問題。這些問題涉及多方面，從經濟到社會公義以及環境。鑒于這些挑戰，我們的社會已經無法負擔起貪婪驅使和追求純粹利潤的管理模式。我們需要轉變過去賺取利潤的管理理念，實施能夠幫助社會民眾創造價值的管理理念。尤其是2008年金融危機后，我們已經慢慢進入一個服務社會公益的重視良知的管理時代。例如，美國和世界各地的商學院也在轉變，開始教授工商管理碩士生一些更加重視良知的管理實踐。在現今世界的整體狀態下，這是我們應該努力的方向。每個人都需要努力改進自己的視角，優先考慮社會公益，而非個人利益。潛在的動機也需要從自私的利己主義向利他主義轉變。

考慮到這些方面，我認為商業研究者和學者的作用是非常重要的。商業研究者能夠對世界商業管理實踐的轉變施以影響。如果是這樣，那么我們的工作就是引導管理者帶著道德的心態促進商業世界的轉變，并使自身適應道德基礎。我期待你們中的多數人能夠幫助中國企業繁榮發展，并且使我們的社會更加美好！

訪談評注

野中教授將管理定義為一種“生活方式”，我更愿意將管理視為一種解決矛盾的“生活方式”。縱觀管理的百年發展，就是在解決人和物、控制和自主、集中和分布、組織和環境、效率和創新之間的矛盾。而之所以說管理是“生活方式”，就是因為管理如同生活，同樣沒有永遠的答案，只有永遠的追問。特別是在信息網絡技術飛速發展的今天，有些矛盾將更加突出，我們就更需要從共享價值、利他的角度出發，思考未來管理的新范式。如果切換到野中教授的語境中，就是“共享”更有利于知識創造過程的實現。因此，我相信“共享”將會是未來管理新范式的一個重要特征。