快遞江湖大起底，誰主沉浮？

張靜

走捷徑的速度與代價，其實這不僅是快遞企業，也是中國民營企業家們從改革開放至今共同面對的問題。順豐對商業最大的貢獻，正在于它給了世人另一條路徑更成功的示范。

話說民營快遞第一梯隊，從前桐廬幫、順豐、宅急送三分天下。

如今桐廬幫從“四通一達”（圓通、中通、申通、匯通和韻達）已經變成了“三通一達”（圓通、中通、申通和韻達），湖北人陳東升建立的宅急送則日漸式微，淡出江湖。

各自占據半壁江山的桐廬幫與順豐，仿佛都“不甘寂寞”，1個月內雙雙上頭條。桐廬幫是因為“圓通疑似倒閉風波”，順豐則是上市敲鐘。雙方創始人迥異的出身、模式與格局，讓它們走出了各自特色鮮明的發展之路。當然孰優孰劣尚不能簡單下定論。正如快遞物流咨詢網首席顧問徐勇向《新民周刊》所言：“公交車和出租車怎么比？它們的定位不一樣，都有自己的人群需要。”

2016年6月8日，順豐航空開通了“大連-深圳”櫻桃貨運專線，這也是東北第一條專門為原產地優質水果外銷的全貨運輸航線。?

大山里走出的“桐廬幫”

桐廬“境幽”，山清水秀、層林疊巒。亦有“史悠”之稱，東漢嚴子陵隱居于斯，范仲淹為之寫下《瀟灑桐廬郡·十詠》，這里也是黃公望《富春山居圖》里最美一段。

但桐廬如今聲聞全國，卻是源自快遞。

走進桐廬縣界，就能看見一塊大石碑，上書“中國民營快遞之鄉”。這一榮譽稱號，是桐廬縣政府2010年拿到的。但桐廬的民營快遞之路，卻在24年前就已徐徐展開。

其“史前階段”，前《天下網商》主編、現供職于阿里媽媽大數據產品中心的何夕，曾經有這么一段考證：“1989年，聶騰飛到杭州的一家印染廠做小工，并在此認識了后來的妻子陳小英。陳小英來自夏塘村不遠的潘畈村，在她哥哥陳德軍的介紹下到印染廠打工。此時，陳德軍已經離開了印染廠，依靠自己的木匠手藝做裝潢為生，但因為經驗不足生意并不好。浙江淳安人詹際盛，當時也在印染廠打工，并在不久之后和聶騰飛成為了朋友。”

這段文字中的4個小人物，便是日后桐廬幫“譜系圖”里最關鍵的4個人——

桐廬快遞是“一家”。

1993年：聶騰飛、詹際盛一起創辦了申通。

1994年，詹際盛離開申通，創辦了天天快遞。

1998年，聶騰飛車禍去世，申通由陳小英及其兄陳德軍接手。

1999年，聶騰飛的弟弟聶騰云離開申通，創辦了韻達。

2000年，陳德軍的初中同學、前申通財務張小娟，勸自己丈夫喻渭蛟創辦了圓通。

2002年，和陳德軍一同長大的熟人賴梅松與申通前分公司經理桑學兵合伙成立了中通。

從上述脈絡可以看出，申通快遞堪稱桐廬幫的“黃埔軍校”。是它的成功，以及快遞業對“信任”的需要，吸引了親戚朋友和當地鄉親，紛紛投入到這個行業。而申通崛起最應感謝的人，繞不過鄧小平。

鄧小平南巡后的第二年，浙江全省個體工商戶發展到了123.8萬戶，進出口貿易逐步火熱。當時的外貿公司有一個普遍的難題：由于出口貨物需要趕船期，所以從杭州去上海送外貿報關單，就對時間要求比較高，往往需要次日到。而中國郵政EMS雖然早在1984年便開通了國內業務，但不會為了一封兩封快遞專門派人準時送達，送一件通常需要三四天。

痛點催生了商機。1993年，聶騰飛、詹際盛成立了申通，他們最主要的業務，便是代送報關單。聶騰飛和陳德軍等人騎著自行車在杭州走街串巷拉業務，每日凌晨帶著報關單乘火車從杭州去上海。詹際盛則分派到上海，負責從火車站接貨后送往市區各地。后來聶騰飛又將陳德軍派往上海，接替詹際盛。

這家公司成立時，據說只有一副桌椅，一個沙發，六七個人。有位分公司經理曾對記者說，公司成立之后的很長一段時間，他晚上都是睡在老板桌子上。送件也苦。乘火車沒座是家常便飯，需要抱著貨站一夜。而陳德軍每天早上5點便要趕到火車站接貨，再騎著自行車一件一件地送到客戶手上。不到半年時間，用破了10張上海市地圖。

苦雖苦，利潤卻很可觀。當時外貿公司為了趕船期，愿意一單付100元的代送費。除去來回車費，一單能賺70元。申通便這樣慢慢起家。

從“水貨佬”到壟斷“深港貨運”

歷史總是驚人的相似。

就在聶騰飛與詹際盛成立申通的1993年，窮小子王衛也看上了“人肉運貨”的時間差，創辦了在深圳與香港之間開展業務的“順豐”。巧合的是，他和聶騰飛一樣，最初也都做過印染。但他們所創的企業，后來所走的道路卻大相徑庭。

王衛1971年出生于上海。與桐廬幫創始人大多出身鄉村不同，他從小受到了良好的教育。父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。有人認為：“家庭與成長的背景不同，造就了兩人見識的差異，選擇從一開始就已經注定。”

在王衛7歲的時候，全家人搬到了香港，從零開始，境況窘迫。讀完高中，王衛沒有繼續升學，他選擇在香港叔叔的手下做小工，很快又嘗試自己做各種生意，比如跑到順德做印染，但都沒有什么起色。

那個時候，同樣是受到鄧小平南巡的影響，香港很多制造廠向大陸遷移，形成了“前店后廠”的模式。其中珠三角地區占據了大頭，搬來了5萬多家。香港與珠三角之間郵寄貨物、信件的業務急增。但受到政策環境的限制，物流速度讓人等不起。于是以私人挾帶的方式、通過背包和拉桿箱捎貨的“水貨佬”應運而生。王衛受人之托，每次從順德往返深圳，也會幫著捎帶貨物出入境，他敏銳地嗅出了商機。

1993年，24歲的王衛向父親借了10萬元，和5個小伙伴一起成立了順豐，在香港黑幫電影中著名的“聲色犬馬、龍蛇混雜”之地砵蘭街租了個店面。除了承攬順德到香港的陸路快件，他還開辟了從番禺到香港、澳門的快船線路。

王衛是典型的工作狂，每天凌晨就開始工作，晚上才離開。業務員也都像瘋了一樣，每天騎著摩托車在大街小巷穿梭。別人100塊一件貨，順豐收70塊，用大幅低于市場均價的價格搶灘，生意越來越紅火，甚至帶旺了整條砵蘭街。

做“人肉挾帶”門檻低，也沒有什么政府監管，從業者眾。但為什么最后是王衛在深港貨運上笑傲江湖？其下屬總結過兩點：其一，“從不做投機生意”。王衛想做的是真正的企業，愿意遵守規則，而不想靠走私滋潤地活著。當政策開放和完善后，他便果斷“從良”，放棄了“人肉挾帶”，將零散的快件統一包裝，走合法的通關途徑，建立了系統化的快遞運作模式。其二，“講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。” 說到這一點，很多人都會舉這個典型的例子：1997年香港回歸，國企中鐵也想分一杯深港貨運的羹，但遭到已經與順豐建立了深度信任關系的海關婉拒。當時從順德到香港的公路上，70%的快件貨運車都屬于順豐。

成也加盟，敗也加盟

早年申通和順豐能夠快速崛起，都受益于“加盟模式”。

聶騰飛意外去世后，接手申通的陳德軍，開創了一種網點承包制度。快遞員向總部繳納一定的保證金之后，就可以承包一個網點，這個區域里面的所有業務和盈虧都歸他自己負責。除了上繳給總部的中轉費、面單費（面單即快遞單），剩下的收益都是自己的。在自成一個小王國、自己做老板的誘惑下，桐廬的鄉親們紛紛呼親喚友，跟著申通推向全國。徐勇把這種模式稱之為農村出身的老板對“農村土地承包責任制”的模仿。既能迅速擴張，又能減少資金壓力、分散風險。

無獨有偶。王衛以順德為起點，將觸角向外延伸之時，也采用了類似的合作代理方式。哪里有市場，他就把網絡延伸到哪里。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有。一直到2002年，順豐在全國已經擁有了180多個網點，但卻沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

那個時候快遞業務需求旺盛，市場推廣非常好做，配合簡單承包的方式，順豐開始在全國高速擴張。到了90年代末，國內的快遞業務在順豐總體收入中的比例已經增加到了近40%。

但加盟的問題，也很快顯露出來。加盟商們各自為政，甚至在貨運中夾帶私貨，私自延攬業務。

2000年以后，王衛開始了一場“重新定義順豐”的運動。他決定轉型直營，廢除加盟模式。

這是一種砸加盟商飯碗的事，不配合還是小事，向王衛施加某種武力威脅，也不會讓人意外，所以那個時候會傳出王衛被香港黑社會追殺的消息。

但王衛這個人，對于他認準的事情，有股說一不二的強硬。2002年，順豐總部成立。到了2008年，順豐終于理順了跟加盟商的關系，實現了完全自營。

面對加盟商的“諸侯割據”之勢，桐廬幫也不是沒有想過將權力上收。但最終還是沒能實現轉型。

“首先是資金壓力。擴張需要資金，但自營的話需要的自有資金量很大。其次，如果改為直營，擴張比較慢，會丟掉市場份額。所以‘三通一達和順豐不同的選擇，來自它們的著眼點不同。‘三通一達希望有更多的市場份額，而順豐希望對客戶有很好的服務，提高客戶的滿意度。”

加盟模式帶來的速度和弊端都顯而易見。暴力拆件、信息泄露等問題頻發。

根據國家郵政局公布的《2017年1月主要快遞企業有效申訴（確定企業責任的）率表》，申通快遞的有效投訴率是30.57%，相比2016年1月上升了15%。其中，延誤占到9.12%，丟失損毀占到11.28%，投遞服務占到10.32%。圓通快遞的有效投訴率是13.01%，中通快遞是6.94%，韻達是6.04%，這幾家都是加盟模式。而順豐只有2.43%。

今年春節后，快遞員紛紛轉行外賣平臺，以圓通為代表的快遞大量積壓，引發了全社會的關注。

一位北京的淘寶買家告訴記者：“我們公司2月6日從安徽蕪湖購貨，2月10日才抵達我公司附近的快遞網點。這個也就算了，最過分的是隨后這份快遞就失去了消息。由于急需，我們馬上聯系賣家催單。快遞公司各種推諉扯皮，后來還聲稱已經跟我們聯系送件了，實際上沒有任何人來聯系。終于等到快遞公司的電話，核對的地址、收貨人信息全錯，但賣家本身并沒有填錯，天曉得我們的貨到底去了哪里。接下來的4天里，我們天天催賣家，賣家每天打電話催快遞，他抱怨說賣貨的這點錢還不夠電話費。最后在我們不斷的施壓下，賣家也失去了耐心，投訴這家快遞，重新給我們發了順豐，才解了燃眉之急。”

做加法，還是做減法？

除了加盟模式，桐廬幫和順豐最初在快遞業務的定位上也是相同，都做的是商務快遞。但后面它們面對電商的誘惑，各自做出了不同的選擇。“順豐重點發展商務市場，‘三通一達則是電商市場為主。”徐勇表示。

熟悉電商行業的人都知道，淘寶早年能崛起，離不開桐廬幫打通的 “最后一公里”。

此前快遞企業以商務件為主，快遞員只跑寫字樓。與電商的合作，給“三通一達”帶來了巨大的業務量，網購件逐漸成為“三通一達”的主營業務，快遞員的身影開始頻繁地出現在小區里。如今來自淘寶的業務在這四家公司能占到60%-80%。

桐廬幫對電商是愛恨交加。

桐廬之所以能夠占據快遞行業的半壁江山，很重要的，是抓住了電商給它們帶來的機遇。“淘寶興起后，桐廬幫把價格降低，主動進入淘寶市場。因為當時的網購市場，對快遞價格是接受不了的，那時是二三十元左右一個件（最早快遞價格是一個件五六十元，甚至100多元），后來降到10元。”徐勇回憶說。

但電商挾量以令桐廬，逼迫它們不斷競相降價，卻導致“三通一達”深陷價格戰的泥淖。為了搶量，不降價是等死，降價是找死。

而順豐面對各種商機的誘惑，選擇了做減法。

五六元的同城低端不做，與四大國際快遞（UPS、TNT、FedEx、DHL）重疊的高端不做，只深耕剩下的中端客戶。只做快遞，只做小件，不做重貨。據說摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮到重貨成本大，利潤薄，不是它們的強項，最終沒有接單。“順豐希望差異化，做專做精，少一點，但好一點。”徐勇認為。

順豐的特立獨行，也跟王衛做一件事情就要把它做透的風格直接相關。他認為“很多事情不是我們想象的那么簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他”。他是以寧可犧牲開拓市場的速度，而把精力花在維護和提升服務上。

為了保持增長速度，跟行業普遍降價相比，王衛他反其道而行之，采用了提價的方式。2003年之后，順豐把年增長幅度壓在50%以下，但同期順豐500克次日達的價格從15元提高到了20元。

在很多人看來，提價是一種大冒險、自殺行為。2015年，圓通收入121億，發送了30.3億件快遞，平均一件不到4元。而順豐的平均單價超過28元。

但事實證明，中國已經發展到了為了優質服務，可以承受更高價格的階段。如今對于選擇順豐的人而言，其統一的制服、人工服務臺、規范統一的報價、人手一個終端掃碼設備等等，都意味著省心二字。

王衛的另一個大冒險，是買飛機。從商業邏輯看，這又是一個提高核心競爭力、拉大行業差距的經典案例。

早在2003年，順豐便借航空運價大跌之際，憑借包機和租賃客機腹艙資源的“輕資產”運營方式，在業內樹立起“快”的品牌優勢。2009年，順豐成立航空公司，購買了兩架貨機，成為第一家擁有自己飛機的民營快遞企業，讓異地次日到達成為現實。截至2015年底，順豐旗下已經擁有全貨機45架，其中自有貨運飛機30架。不僅買飛機，順豐還自建機場。2016年4月6日，民航局正式同意將湖北鄂州燕磯作為順豐機場的推薦場址。

圓通快遞的創始人喻渭蛟曾經說過：“沒有自己的貨機，談不上真正的快遞。”而他第一次購買飛機，已經是在順豐的六年之后。正是航空運輸，加上直營模式、高端定位，成為順豐高品質服務的三大保證，讓順豐從此進入了快速發展期。2010年，順豐的銷售額已經達到130億人民幣，僅次于EMS，占全國約20%的市場份額，遠超“四通一達”。擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

航空戰、科技戰一觸即發

順豐在民營快遞行業中雖然處于碾壓式地位，但它卻不是第一家上市的。

2016年10月20日，順豐在自有貨機上的頭號競爭對手圓通，借殼大楊創世正式登陸A股，成為中國第一家登陸A股的民營快遞企業。

桐廬幫走出大山之后，雖然恩怨云山霧罩，彼此很少往來，但它們走的路徑卻極其相似。此后申通、韻達借殼上市，中通赴美上市。

徐勇認為，快遞行業經歷二十幾年的發展，已經出現了微利化、無利化、虧損化的“三化”現象。像“三通一達”一樣以加盟為主的快遞公司，未來急需加大總部控制力，而控股就需要大量資金，這也是快遞企業爭相上市的原因之一。

但與此同時，曾經明確表示過“絕不為圈錢上市”的順豐，也開始擁抱資本市場。

2017年2月24日，順豐速遞上市敲鐘，殼公司“鼎泰新材”正式更名為“順豐控股”。在當天開盤時，這支股票報53.70元，上漲接近7%。

順豐缺錢，這是一個行業內都知道的事情。據媒體報道，王衛自2004年起，曾先后九次將物業或商鋪抵押給銀行。2005年甚至將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，借了420萬元。但王衛曾經表示：“作為企業的老板，你一定要知道你為了什么而上市。否則，就會陷入佛語說的‘背心關法，為法所困，可以說，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。”

他現在應該是已經找到了為什么要上市的必須理由。曾有人士認為，如果說“三通一達”是勞動密集型企業，順豐則是技術密集型。無論是買飛機、建機場，還是上馬冷鏈送貨車和倉庫、全自動化分揀系統、配備GPS的運輸車等等，都需要大量資金。僅從其行業領先的IT設備來看，2003年順豐從韓國采購的第一代手持終端掃碼設備，每臺價格便高達7000元。而將來的快遞業競爭，更是要大打航空戰、科技戰。上市，無疑是快速籌集資金的最佳渠道。在順豐控股此前借殼上市定向增發募集的80億元資金中，有11億即用于信息服務平臺建設及下一代物流信息化技術研發項目，27億將會被用于購置航材滿足貨運飛機的部件維修需求及機隊規模擴張需要。

打造“快遞航母”的四大瓶頸

過去幾年，快遞業爆發式增長，成為中國發展最快的行業之一。截止到2016年，我國快遞業務量已突破300億件，穩居世界第一。但快遞企業與國際快遞巨頭相比，還存在不小的差距。

日前，國家郵政局發布了《快遞業發展“十三五”規劃》，提出到2020年，要基本建成普惠城鄉、技術先進、服務優質、安全高效、綠色節能的快遞服務體系，形成覆蓋全國、聯通國際的服務網絡。加強快遞基層網點建設、加強規模建設、打造“快遞航母”。面對這個目標，徐勇向《新民周刊》指出，我們的快遞業發展還存在四大瓶頸：

“一是對電商的依賴度極高，占到業務量比例的75%左右，電商利用自己的貨源優勢打壓快遞價格，并利用所謂的互聯網的‘流量思維，將商品的采購價格和賣出價格‘平進平出，賺取快遞費差價。如收取賣家6元快遞費，支付給快遞公司4元，電商越大壓榨快遞費越多;

“二是加盟快遞企業快遞產品單一，引發同質化競爭，其必然結果就是價格戰。同時，加盟快遞企業以價換量的跨越式的發展弊端已經顯現，即‘三化現象：微利化、無利化和虧損化;

“三是我們國家快遞的品牌集中度較高，市場集中度極低。市場集中度低的突出特征：幾乎每個加盟商和快遞員都有定價權。一般的市場競爭規律是，市場集中度越高是服務質量為導向的品牌差異化競爭為主，市場集中度越低，是以單一的價格競爭為主。即沒有建立以質量為導向的品牌差異化，只能以價格吸引消費者。現在我們的加盟快遞企業還沒有跳出我7年以前預測的結果‘誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死的困局！

“四是本地戶籍從業人員比例極低。一線城市、發達的二線城市和三線城市85%至98%來自異地的快遞從業人員。如果快遞業利潤率持續下滑，中西部地區鼓勵外出務工人員回家鄉創業。這對未來這些城市持續的快遞人才供應產生不確定因素。這些因素必定反映在未來的快遞價格上。”

如何突破這四大困局，徐勇給出了10點建議：

1.快遞企業總部應向社會統一公示快遞價格和計費標準，剝奪每一個加盟商和快遞員的隨意定價權;

2.國家郵政局、快遞協會和快遞企業總部協調電商平臺建立“代收代付”快遞費的機制，最大限度地打擊電商賣家賺取快遞費差價;快遞業不能被電商“綁架”。

3.推動快遞企業建立以成本為導向的定價機制：按照不同的時效和距離定價;

4.鼓勵快遞公司恢復利用價格的杠桿，調節快遞的淡旺季節的機制;

5.減速增效：引導快遞企業一定要把快遞的增長速度降下來！高速增長的背后掩蓋了種種弊端。另外，在鼓勵高速增長價值導向的背景下，一些中小快遞企業報給國家郵政局的數據有“水分”;

6.減人增效：鼓勵實施自動化分揀作業工程、自助柜工程;

7.鼓勵各地快遞協會建立“快遞企業服務質量保證金制度”。當快遞公司發生的質量問題的時候，按照制度扣除相應的服務質量保證金額度。它的威懾作用巨大。這個建議不是創新，以前的國務院旅行社條例就有服務質量保證金規定：

8.實施“快件不落地工程”。即從攬收快件到分揀、到收件全部過程，快件不直接與地面接觸。這也是國際發達國家快件作業的最高境界，也是尊重快件就是尊重消費者權益的標志之一。這也是一個國家快遞文明的標志之一，也是減少快遞降價空間的措施之一;

9.根據對歐美三大快遞的發展歷程和路徑的分析，我國的快遞公司也應當由單一的快遞公司向綜合物流轉型，進而向物流供應鏈集成商轉型升級。

10.鼓勵加盟模式的快遞公司用5至10年進行縱向兼并重組，即總部控股70%左右的加盟商，形成自營模式為主，加盟代理為輔的模式。

當然，這里對“三通一達”和順豐而言，命題各不相同。順豐已經到了要加快國際化進程的階段。而“三通一達”，它們的實現要更為曲折與糾結：收回定價權、實現差異化競爭，逐步從加盟向自營轉型，向一體化、集約化、品牌化、機械化、自動化、智能化、信息化、國際化轉型……

走捷徑的速度與代價，其實這不僅是快遞企業，也是中國民營企業家們從改革開放至今共同面對的問題。順豐對商業最大的貢獻，正在于它給了世人另一條路徑更成功的示范。