組織建言機制對員工變革開放性的影響

趙文文　周禹　范雪青

內容提要：基于資源保存理論和社會交換理論，本文對127家企業的1 282個員工樣本進行跨層分析，探討建言機制對員工變革開放性的影響。研究表明：作為員工參與的重要形式，建言機制對員工變革開放性有正向影響；工作不安全感和組織情感承諾對建言機制和員工變革開放性的關系具有中介作用；員工的任務自我效能感可以調節建言機制與工作不安全感之間的關系，且該調節作用可以被中介；對組織現狀的不滿可以調節組織情感承諾與變革開放性之間的關系。

關鍵詞：建言機制；員工變革開放性；工作不安全感；組織情感承諾；任務自我效能

中圖分類號：F27292；C936 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2017）02-0133-10

一、引言

隨著互聯網經濟的發展，企業變革已成為中國企業發展的必經之路。很多企業實踐者以及管理研究者都認為，面對迅速發展的時代環境，企業為了生存和發展，變革是在所難免的。但是企業變革并不是容易成功的，現有研究表明，員工對組織變革的抵制態度已經成為變革失敗率居高不下的重要影響因素（朱其權等，2011）。因此，部分學者提出，提供員工參與的機會，并聽取員工的建議，對員工接受組織變革具有重要作用（Rogiest等，2015）。

員工參與是指組織為員工參與工作或者組織的決策所提供的一系列管理實踐，直接參與和間接參與被認為是最重要的兩種參與形式（Gallie，2013）。間接參與，也被稱為委托參與，是指通過選出若干員工代表參與組織決策的方式，具體形式包括工會、勞資聯合委員會以及董事會中的職工代表等（Cotton等，1988）。與間接參與不同，直接參與是指組織為員工在組織決策中建言提供的機會、渠道等支持，每個員工都可以直接參與到與工作和工作過程有關的決策當中，具體形式包括問題解決小組、態度調查、建言機制、協商會議、個人任務自主權等（Gallie，2013）。其表現形式之一——建言機制是組織中鼓勵員工貢獻建議和想法的正式制度（Milner等，1995）。

Hobfoll（1989）的資源保存理論指出，對個體有價值的事物、個人特征、情境以及精力等因素都屬于資源。因此，雖然組織變革具有很大的不確定性，變革過程可能涉及的職位和工作內容的變動、薪酬和福利的改變，甚至權力和地位的變遷、人際關系變動等，這些都會對員工所擁有的資源構成威脅，從而可能導致員工的負面態度（Baer等，2012）。因此，組織建言機制作為員工發表自己看法、抱怨以及建議的渠道，為員工提供了重要的社會資源（Demerouti等，2001）。一方面，根據資源保存理論，獲得更多的資源能夠幫助員工降低對資源損耗的擔憂（Hobfoll，2011），比如工作不安全感（Gallie，2016），因此他們更敢于參與變革獲取更多的資源。不僅如此，對于任務自我效能感高的員工，因為他們擁有更多的心理資源（Hobfoll，2003），也更能夠充分利用組織提供的資源（參與機會），從而加強建言機制對變革開放性的影響。另一方面，根據社會交換理論，組織為員工提供資源（建言機制），員工會對組織產生情感承諾作為回報（Ertürk，2008；Meyer等，1997），尤其是當這種資源能夠讓員工感受到被信任等積極情緒時（Nyhan，2000）。情感承諾高的員工更愿意為了組織的利益而支持變革，從而具有較高的變革開放性。

綜上所述，建言機制既能通過降低工作不安全感減少員工接受變革的阻礙，又可以通過提高員工情感承諾增強他們參與變革的意愿。因此，本文綜合資源保存理論和社會交換理論兩個視角，深入剖析建言機制是否會提高員工的組織變革開放性，以及其作用機制（中介）和影響條件（調節），以期對企業變革順利實施提供參考。

二、理論與假設

（一）組織建言機制和員工變革開放性

建言機制為員工提供了表達觀點和想法、進行抱怨和投訴以及向組織提出建議的渠道，員工可以通過人力資源辦公室、公司的網站、建議箱或者其他社交軟件平臺等直接向組織反映自己在工作中所面臨的問題或提出合理化的建議（Zhou等，2001）。Tyler（1992）將員工參與區分為決策控制和過程控制兩種形式，并將過程控制定義為員工陳述意見的機會，比如員工可以通過建言機制表達自己的意見和想法。Cawley等人（1998）的元分析結果顯示，過程控制的參與方式對員工滿意度、感受到的組織公平等積極態度都有正向的影響，即使員工的意見沒有被采納，該積極影響仍然是顯著的。由于組織建言機制能夠提高員工的滿意度和感受到的公平，員工的參與度和投入會相應增加，責任感和忠誠度也會提高，進而更愿意接受變革（Oreg等，2011），甚至支持自己不太喜歡的組織變革決策。

另一方面，根據Hobfoll（2011）的觀點，那些缺乏資源的個體更可能采取一種防御式的姿態來保護自己有限的資源，比如在組織變革的情境下他們會以抗拒變革的形式避免變革可能帶來的資源損失。相反，那些擁有更多資源的個體不那么容易受到資源損耗的威脅，他們也更愿意投入現有的資源來幫助自己獲取更多的資源。員工參與給予了員工影響組織的機會，建言機制作為員工直接參與的形式，是一種重要的社會資源（Demerouti等，2001）。因此當組織為員工提供建言機制時，這些個體往往看重組織變革可能帶來的機遇而非其潛在的風險和威脅，從而會對組織變革持有較高的開放性。

組織建言機制讓員工能夠直接表達自己的想法，并且給予反饋和激勵，通過員工參與組織建設、與組織的互動建立起員工與組織間的信任（Nyhan，2000），讓員工感受到組織的資源支持，降低員工對組織變革的不安和顧慮，而且組織為員工提供便捷的渠道發出聲音，接受這種支持的員工會通過給予組織更多的信任和忠誠作為回報（Ertürk，2008；Meyer等，1997），進而提高他們對組織變革的支持。Kotter 和 Schlesinger（1979）也表示，為了讓員工接受組織變革，管理者和組織需要聽到員工的聲音并聽取他們的建議。因此，我們提出假設：

假設1 ：組織的建言機制會提高員工的變革開放性。

（二）資源保存理論視角下的中介調節作用

1. 工作不安全感的中介作用

工作不安全感被定義為“雇員在一個受到威脅的工作情境中，對于維持所希望的繼續性的一種無力感”（Greenhalgh等，1984），是影響員工變革態度的重要因素。面臨工作不安全感的員工往往沒有動機顧及工作任務之外的事情，通常會以抗拒變革的種種方式降低他們可能經歷的雇傭風險。資源保存理論認為，所擁有的資源受到威脅或者切實存在的資源喪失都會給個體帶來很大的壓力（Hobfoll，2011）。當個體擔心自己會損失一些有價值的事情或者面臨失去對工作的控制的壓力時，會努力避免資源的消耗，甚至會采取一些消極的和防御性的行為來保護有限的資源，比如對變革表現抵制態度（Greenhalgh等，1984）?，F有研究也表明，較高的工作不安全感與員工的變革抵制有顯著的正相關關系（Baraldi等，2010）。

組織變革可能帶來更有效的組織結構、工作方法、任務安排、工作關系或者規章制度等積極結果，隨之也可能對權力結構、利益分配方式、聲望、權力、自由和職業生涯的發展造成潛在的威脅（Rentsch等，1991）。資源保存理論認為，擁有更多資源的個體更不容易遭受資源損耗所帶來的負面影響，比如不安全感，而且更愿意投入現有的資源來幫助自己獲取更多的資源（Hobfoll，2011）。建言機制是組織提供的一種重要的社會資源（Demerouti等，2001）。通過鼓勵員工為組織貢獻建設性的意見并直接參與工作相關的決策（Milner等，1995），建言機制可以提高個體對工作的控制感，并進一步降低員工關于工作的不確定感和擔憂，即降低員工的工作不安全感，使員工更有能力承受資源損耗的潛在壓力，并重視組織變革可能帶來資源，比如學習和成長的機會，進而選擇支持組織變革（Bates等，2005）。 因此，本文提出：

假設2：組織的建言機制會通過降低員工的工作不安全感提高其變革開放性。

2. 任務自我效能的調節作用

朱其權等人（2011）在其綜述中指出，員工應對變革的資源會對員工的態度產生重要影響，而組織提供的資源和員工自身的人格特質都是重要的應對資源。Hobfoll（2011）在其資源生態學的闡述中也指出，資源投入的效果受到組織環境中可以獲取的資源和個體的資源獲取能力兩方面因素的共同影響。個人資源被認為是自我（self）的重要方面，與個體韌性或者個體感知到的自身成功控制和影響環境的能力密切相關（Hobfoll，2003），其中，自我效能就是個人資源的一種。盡管建言機制會給員工帶來更多的社會資源，但是員工參與并非是沒有成本的。對員工而言，員工向組織建言或者試圖改變現狀的努力不僅需要他們發現現存的問題、尋找引發問題的原因，甚至還需要提出切實可行的解決方案并爭取上級、同事以及整個組織的認可，會消耗大量的時間、精力和情感資源（Ng等，2012）。尤其是對那些自身資源相對較少的個體而言，員工參與可能伴隨的這種資源消耗的影響相比資源的獲取而言更為突出（Hobfoll，2011）。相反，對于自我效能感比較高的員工，他們可以更好地利用建言機制所提供外部資源，相信自己可以更有效地參與建言并且在參與過程中產生影響，進而降低對變革可能引起的資源消耗的擔憂，降低工作不安全感。而且，高自我效能感的員工往往相信他們有能力對自己的行為以及對其自身產生影響的事件產生控制（Bandura，1986），因此也對組織中持續的雇傭關系更有信心，即有更高的工作安全感。

此外，當員工擁有較高的任務自我效能時，他們在完成工作任務時對自己有足夠的自信，傾向于選擇困難的任務，并且遇到障礙時也會更多地選擇堅持下去（周浩等，2013），他們更有能力投入到工作任務中、發現工作中存在的問題并積極尋求可能的解決方案。因此，當自我效能感高的個體擁有更多的員工參與機會時，他們往往相信自己的建言能夠產生積極的效果，更多地看到建言可能帶來的收益，也因此持有更高的變革開放性。

假設3a ：任務自我效能負向調節建言機制與工作不安全感的負向作用，即當員工的任務自我效能比較高時，建言機制與工作不安全感的負相關關系更強，即建言機制更能夠降低工作不安全感。

假設3b ：任務自我效能正向調節建言機制與變革開放性的正向作用，即當員工的任務自我效能比較高時，建言機制與變革開放性的正相關關系更強。

假設3c ：任務自我效能與建言機制的交互作用可以通過影響工作不安全感影響變革開放性，即任務自我效能可以通過調節建言機制與工作不安全感的關系影響變革開放性。

（三）社會交換理論視角下的中介調節作用

1. 組織情感承諾的中介作用

情感承諾是組織承諾的一種，是指員工對組織的一種心理聯系，或者說是員工對組織持有強烈的認同感、參與卷入度和情感依戀而不愿離開組織的一種心理契約（Allen等，1990）。當員工對組織有情感依賴、并且認同它的價值觀和目標時，他們更愿意參與到對組織有利的組織活動中，比如組織變革（Lau等，1995）。很多研究者都認為情感承諾對員工接受變革都有正向的影響（Yousef，2000），因為對組織有高承諾的員工更愿意為組織變革付出精力，因此更容易對變革有積極的態度。即使變革可能會帶來風險和不確定性，對組織有高情感承諾的員工仍然愿意為了組織更好的發展參與到變革中去（Mckay等，2013）。

Buchanan（1974）認為承諾往往通過員工與組織之間的社會交換關系建立，員工對組織提供的資源回報以情感依賴。員工作為人力資源進入組織，同時他們對組織也有需要和期望，希望組織能夠為自己提供一個可以施展能力并滿足需要的平臺，而當組織達到了他們的期望，員工的情感承諾就會提高（Vakola等，2005）。組織建言機制作為員工直接參與的重要形式，為員工提供直接參與的渠道，并給予反饋和相應的激勵措施，因此使員工產生被信任、自我效能感提升等積極情感。根據社會交換理論，組織為員工提供資源（建言機制），員工會對組織產生積極的情感以回報組織的支持，比如組織情感承諾（Liu等，2015）。Wickramasinghe和同事（2009）對262名一線員工的實證研究驗證了員工參與對組織情感承諾的正向作用，因此組織建言機制會通過提高員工的組織情感承諾，進而讓員工愿意為了組織支持變革。

假設4 ：組織的建言機制會通過增強員工對組織的情感承諾提高其變革開放性。

2. 對組織現狀不滿的調節作用

根據Yuan和Woodman（2010）的定義，對組織現狀不滿是指員工對其工作部門或者工作單位的績效表現不滿的狀態。這種不滿可能是由于很多原因引起的，比如競爭者對比、環境變化、個人特質等。不滿的心態能夠讓人意識到需要改變，需要創新，因此員工對組織現狀表現不滿是實施變革和創新的重要推動力（Lant等，1992）。對組織的情感承諾對員工接受組織變革有正向的影響，尤其當員工對組織績效不滿意時，員工更能夠意識到變革的必要性，更愿意為了組織績效提升等目的，對變革持積極態度。因此，提出假設：

假設5：對組織現狀不滿正向調節員工的組織情感承諾與變革開放性的正向關系，即對組織現狀不滿程度比較高時，員工對組織情感承諾與變革開放性之間的正向關系加強。

綜上，得出理論模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本選擇

本研究數據來源為中國人民大學企業創新與競爭力研究中心對中國企業的問卷追蹤調查。本研究對193家企業進行調研，共收到公司層有效問卷153份，員工層有效問卷1 743份，剔除變量缺失值后，有效樣本量為127家企業的1 282個員工，每個企業的平均員工樣本數為1009，公司層樣本有效回收率為658%。其中，自變量組織建言機制由人力資源經理回答；控制變量企業規模和所有權由總經理回答；其他變量由員工回答。數據的不同來源有效控制了共同方法偏差。

該研究企業層樣本的基本情況為：國有企業6家，占比43%；企業規模在100人以下的38家，占262%；100-199人的38家，占262%；200-499人的企業36家，占248%；500-2 000人的企業27家，占186%；2 000人以上的企業6家，占41%。員工層面的中，男女比例比較均衡，男性占比為534%。年齡25歲及以下的155人，占121%；26-30歲403人，占314%；31-40歲315人，占246%；41-50歲182人，占142%，50歲及以上227人，占177%。745%以上的人員接受過大專及以上教育。工齡在一年以及以下的員工204人，占比159%；2-5年的員工620人，占比484%；6-10年的員工251人，占比196%；工齡在10年以上的員工207人，占比161%。

（二）測量工具

變量測量所使用的量表除管理實踐建言機制外，都來源于國外代表性文獻。問卷采用Likert5點法評分，1～5代表從“完全不符合”到“完全符合”。

建言機制。建言機制（suggestion scheme）作為人力資源管理實踐中的一項舉措，現有文獻并沒有成熟量表。本文使用自己開發的四個題項測量組織的建言機制：“員工可以直接通過我們公司的網頁，建議箱或者人力資源辦公室，向公司提出改進建議”；“員工提出的建議會在企業通訊或者網頁上得到體現”；“管理者會查看員工建議，并給予員工反饋意見”；“員工會因為自己的建議被采納而得到豐厚的獎勵”。量表由人力資源經理填寫。該測量的Cronbachs α值為0848。

任務自我效能。任務自我效能使用Spreitzer（1995）開發的三個題項的量表測量，典型題項有“我對自己完成工作的能力非常有信心”。該測量的Cronbachs α值為0839。

工作不安全感。工作不安全感使用Feather和Rauter（2004）開發的三個題項的量表測量，典型題項有“我不能確信自己是否能保住目前的飯碗”。該測量的Cronbachs α值為0817。

組織情感承諾。組織情感承諾選取了Allen和Meyer（1990）開發的量表中的四個典型題項測量，比如“如果有可能，我愿意在這家企業一直工作直至退休”和“我在情感上喜歡這家企業”。該測量的Cronbachs α值為0825。

對組織現狀不滿。對組織現狀不滿表示員工對組織的績效等現狀不滿意。使用Yuan和Woodman（2010）開發的三個題項的量表測量，典型題項有“我所在企業的績效需要提高”。該測量的Cronbachs α值為0837。

變革開放性。員工的變革開放性由Wanberg和Banas（2000）開發的五個題項的量表測量，典型題項有“我對變革持包容的態度”和“我很不愿意在工作中適應并接受這些變化”（反向編碼）。該測量的Cronbachs α值為0711。

控制變量。在個人層面的控制變量包括：人口特征變量性別、年齡和教育水平，以及工作相關變量員工工齡。在企業層面，我們控制了企業規模和企業所有權。

（三）數據分析方法

由于本研究是跨層研究，使用HLM 60進行主效應、調節作用以及中介作用的檢驗。為了避免預測變量與交互項的多重共線性問題、增強結果的解釋力，我們將用于計算交互項的變量都進行了中心化。

我們采用Baron和Kenny的三步法檢驗中介作用以及被中介的調節作用。第一步，檢驗自變量對因變量的影響是否顯著（中介變量不在回歸模型中）。第二步，檢驗自變量對中介變量的影響是否顯著。如果前兩步都得到支持的話，進行第三步，即中介變量和自變量同時放入模型，如果中介變量的系數顯著，而自變量的系數變得不顯著，則是完全中介；若中介變量的系數顯著而自變量的系數也顯著，但自變量的顯著性和系數都有減弱有可能是部分中介。需要用Sobel 檢驗進一步驗證。

四、研究結果

（一）驗證性因子分析

為了檢驗同一層的變量測量是否具有區分效度和聚合效度，本文做了驗證性因子分析。結果顯示五因子模型的擬合度較好（χ2[125]=100731，NNFI=094>09，CFI=095>09，RMSEA=0074<008），明顯優于其單因子模型及其他因子模型（見表1）。

（二）描述性統計分析

表2 報告了各變量的均值、標準差以及各變量間的相關系數。結果顯示，建言機制和工作不安全感負相關（r =-0125，p<0001）、和組織情感承諾正相關（r=0128，p<0001）、和變革開放性正相關（r=0117，p<0001），組織情感承諾和工作不安全感分別與變革開放性有顯著關系（r=-0440，p<0001；r=0382，p<0001）。這為假設提供了初步的支持。

（三）零模型檢驗

由于本研究的自變量是組織層面的變量，而中介變量和結果變量都是個體層面的變量，在進行變量預測之前需要通過零模型檢驗中介變量和結果變量是否有組間差異，即是否需要引入公司層面的變量。

（四）假設檢驗

由表3中的模型5，組織的建言機制與員工的變革開放性顯著正相關（r=0105，p<005），因此假設1得到支持。

1.工作不安全感為中介、任務自我效能為調節

采用Baron和Kenny的三步法檢驗中介作用。從前文對假設1的驗證可以得知第一步建言機制與變革開放性的顯著關系得到了驗證。第二步，表3模型2中，建言機制與工作不安全顯著負相關（r=-0150，p<005）。第三步，模型7中加入了中介變量工作不安全感，工作不安全感對變革開放性有顯著影響（r=-0173，p<0001），同時建言機制的系數顯著降低（r=0096，p<005），因此，工作不安全感可能部分中介建言機制對員工變革開放性的影響。根據sobel檢驗的結果，工作不安全感的部分中介是顯著的（Z= 2378，p<001），因此假設2得到驗證，即組織的建言機制的會降低員工的不安全感，進而促進員工變革開放性。

如表3中模型3所示，建言機制和任務自我效能的交互項和工作不安全感顯著負相關（r=-0152，p<005），因此假設3a得到了驗證。圖2更清晰地展示了任務自我效能對建言機制和工作不安全感關系的調節作用。當員工的任務自我效能比較高時，組織的建言機制能夠更好地降低員工的工作不安全感（r=-0316，p<005）；當員工的任務自我效能比較低時，組織的建言機制對工作不安全感的影響不顯著（r=-0012，ns）。

如表3中模型6所示，建言機制和任務自我效能的交互項和變革開放性顯著正相關（r=0096，p<005），即假設3b得到了驗證。圖3更清晰地描述了任務自我效能的調節作用。當員工的任務自我效能比較高時，組織的建言機制與員工的變革開放性關系更強（r=0195， p<005）；當員工的任務自我效能比較低時，組織的建言機制與變革開放性關系不顯著（r=0003，ns）。

檢驗假設3c本文仍然使用Baron 和 Kenny 三步法。假設3a和3b已經檢驗了前兩步，建言機制和任務自我效能的交互項分別與變革開放性和工作不安全感顯著相關。由表3模型7，在模型中加入了中介變量工作不安全感之后，交互項（建言機制x任務自我效能）的系數和顯著性與模型6相比降低，sobel結果顯示工作不安全感對該交互項的中介作用顯著存在（Z=1.842， p<0.05），因此假設3c得到支持。

2.組織情感承諾為中介、對組織現狀不滿為調節

仍然采用Baron和Kenny（1986）的三步法檢驗組織情感承諾的中介作用。假設1的驗證支持了第一步的檢驗。第二步，由表4模型9顯示，建言機制與員工的組織情感承諾正相關。第三步，表4模型12將組織情感承諾和建言機制同時放入模型，組織情感承諾與變革開放性顯著正相關（r=0177，p<0001），模型12中建言機制的系數（r=0095，p<005）相比模型11（r=0105，p<005）顯著降低。Sobel檢驗的結果顯示，組織情感承諾的部分中介作用是顯著的（Z=2273， p<005），因此假設4得到支持，即組織的建言機制會通過提升員工的組織情感承諾提升其變革開放性。

表4模型13顯示對組織現狀不滿負向調節組織情感承諾和變革開放性關系（r=-0076，p<001），因此假設5沒有得到支持。詳見圖4，當員工對組織現狀的不滿程度比較高時，組織情感承諾與變革開放性的關系變弱（r=0107，p<005）；而當員工對組織現狀的不滿程度比較低時，組織情感承諾與變革開放性的正向關系加強（r=0259，p<0001）。

五、結論與啟示

（一）研究結論

1.組織的建言機制，作為員工直接參與的重要形式，會提高員工的變革開放性。盡管有若干研究已經證實了員工參與和變革開放性的正向關系，但是沒有聚焦到參與的具體實踐上，比如組織建言機制，而且也缺少對其作用機制以及作用條件的研究，本研究通過引入員工感知到的工作不安全感和組織情感承諾為中介，員工的任務自我效能以及感知到的對組織的現狀不滿程度為調節作用，探索了其影響機制。

2.建言機制作為組織提供的資源，可以通過降低員工的工作不安全感提高員工的變革開放性，任務自我效能調節該中介過程。即通過讓員工擁有更多資源而減少對資源損耗的憂慮，同時任務自我效能作為員工的心理資源通過調節建言機制與工作不安全感的關系，進而調節建言機制與變革開放性的關系。研究結果進一步驗證了資源保存理論在員工參與和變革開放性領域的運用。

3.員工情感承諾也可以傳導建言機制對變革開放性的影響。組織為員工提供完善的建言機制，員工會感受到組織的支持和信任，進而提升員工對組織的情感承諾，因此他們為了組織的利益愿意接受變革。該研究結論進一步支持了社會交換理論在員工參與和變革開放性領域的運用。

4.員工對組織現狀的不滿負向調節組織情感承諾與變革開放性的正向關系。與我們的假設不同，員工對組織現狀不滿并不會加強組織情感承諾與變革開放性的關系。一方面，在組織發展現狀不好的前提下，員工可能會對變革更有擔憂，畢竟變革是有風險的，會認為專注于業績提高更重要；另一方面，組織現在的經營情況不好可能會讓員工不信任組織變革的能力，會更擔心變革的失敗。因此，對組織的現狀不滿會負向調節組織情感承諾與變革開放性的關系。

（二）管理實踐啟示

基于國內樣本，本研究預測變量聚焦于人力資源管理實踐對員工變革開放性的影響，對企業有效實施變革具有一定的實踐啟示：（1）組織中的建言機制是員工發表自己看法、抱怨以及建議的渠道，通過完善建言機制能夠提高員工的變革開放性。因此組織在變革的過程中，需要讓員工通過建議建言的方式參與到組織變革的過程當中，并給予及時的反饋以增加員工變革積極性。（2）員工的工作安全感和組織情感承諾對員工的變革開放性有正向的影響，企業可以通過提高員工的工作安全感和組織情感承諾讓員工更愿意接受變革。（3）在企業管理中，針對不同類型的員工應該實施不同的管理方式。對于任務自我效能高的員工，建言機制能夠有效地促進他們的變革開放性，但是對于自我效能感低的員工，建言機制并不十分有效，可能要考慮其他的參與方式。（4）由于當員工感知到組織或者團隊績效不好時，員工的情感承諾對變革開放性的影響變弱，說明企業在績效表現較好時進行變革更能夠得到員工的支持。企業也可以通過有效的溝通方式讓員工認識到公司的實力和潛力，以便降低員工的疑慮并使之支持組織變革。

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The Effects of Organizational Suggestion Schemes on Employee Openness to Change

——An Analysis based on Conservation of Resources Theory and Social Exchange Theory

ZHAO Wen-wen，ZHOU Yu，FAN Xue-qing

（School of Business， Renmin University of China， Beijing 100872，China）

Abstract：Drawing on conservation of resources theory and social exchange theory， this paper carries out cross-level analysis of 1282 employees in 127 firms to explain the effects of suggestion schemes on employee openness to change. The results show that as an important form of employee involvement， suggestion schemes is positively related to employee openness to change； the influence of suggestion schemes on openness to change can be mediated by job insecurity and organizational affective commitment； task self-efficacy can moderate the relationship between suggestion schemes and openness to change， and the interaction can be mediated by job insecurity； dissatisfaction with status quo can adjust the relationship between organizational affective and openness to change.

Key words：suggestion schemes； employee openness to change； job insecurity； organizational affective commitment； task self-efficacy

（責任編輯：周正）