企業財務管理創新探索

王世璋+閻元+郭浩環

中央經濟工作提出了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務，并出臺了一系列相關政策，有效推進供給側結構性改革，促進我國經濟質量提升和穩步發展。

在企業層面如何主動適應新常態，聯系自身特點，貫徹中央經濟工作會議精神，企業如何通過加強和創新財務管理，促進企業在改革調整中實現可持續發展。本文以上海電氣集團為例，闡述創新財務管理，促進工業企業去產能穩增長。

上海電氣集團是一家綜合性的裝備制造業企業集團，主要產業板塊有高效清潔能源、新能源、工業裝備和現代服務業。上海電氣集團處于競爭性領域，在新常態下行業的產能過剩對其造成重大影響，產品訂單減少，產品價格下降，同時設備利用率嚴重不足，導致生產成本上升。公司意識到，開展以去產能為主的結構性改革，不僅是調控宏觀經濟的需要，而且是提高企業競爭能力、盈利能力的需要。在這一改革中創新運用財務管理尤為重要。

一、更新財務管理理念，重新審視投資項目和生產能力，促進企業去產能

在傳統財務管理理論中，認為財務管理的目標是企業利潤最大化，或企業投資者利益最大化或企業價值最大化。但無論采用哪種“最大化”都局限于企業自身，忽略了社會價值和企業其他相關利益者的利益。

企業是社會經濟的“細胞”，如果每個企業都各自為政，就很可能破壞社會經濟環境，使“供給”失衡、“生態”失衡。只有當企業追求的價值與社會價值相一致時，才是真正的價值創造。反之，脫離社會價值，就不可能提升企業價值。產能過剩的形成，有多方面的原因，其中企業不顧市場總需求，盲目投資、盲目擴能是其重要因素。在新常態下，利用現代財務管理理念，重新審視企業的投資項目和生產能力，是企業主動適應新形勢的必要舉措。

1.重新審視投資項目

本世紀初期，在以投資拉動經濟作為加速發展經濟主要手段的背景下，各企業紛紛加大投資力度。這些投資項目究竟是否達到可行性分析的目標，是否給企業發展帶來了后勁值得商榷。

上海電氣集團以新經濟發展理念和新財務管理理念，對近十年規劃以來的投資項目進行梳理和重新評估。發現有近70%的投資項目未能達到可行性分析的目標，有30%以上的投資資金不但沒有得到回報，反而成了企業的“包袱”，相關企業陷入虧損狀態，成為新的“出血點”。

如對下屬S重型機器廠投入數十億資金進行熱加工擴能改造，從冶煉、鑄造、鍛造到熱處理全面建造新產能，在冶煉環節添置大型“電渣重融”設施、在鑄造環節擴大生產場地、在鍛造環節新造1.65萬噸油壓機（已有萬噸水壓機）及相應的機械操作手、在熱處理環節大大提高了生產能力。原本打算以“極端加工能力”在行業內建立競爭優勢，并改善大型鍛件依賴進口的局面，但卻沒有充分考慮到，同行業其他重工企業及專業熱加工企業也在投資。當S重型機器廠的投資完成后，市場對大型鑄鍛件的旺盛需求變成了供大于求，產品價格急劇下降，加之大型鍛件的技術攻關滯后，報廢品損失嚴重，企業陷入虧損。如對T輸配電公司投入數億資金建設大型變壓器生產基地，當生產基地建成后，市場同樣出現大型變壓器供過于求的狀況，漂亮的廠房設備成了擺設。

上海電氣集團進一步以S重型機器廠為例分析了投資項目失敗的原因：一是未充分考慮社會同類產品的產能，在“投資競賽”中，不僅造成競爭各方的“多敗俱傷”，而且造成企業和社會資源的浪費；二是缺乏“重技術、輕資產”的指導思想，沒有把重點放在技術創新和技術攻關而是急于資產投資。如果引導S重型機器廠以研制大型鍛件為重點，以外協和適當添置關鍵設備解決生產瓶頸，盡快形成核心技術和工藝手段，不僅能搶占市場、填補空白，而且還能節約資源，創造良好的社會效益和企業效益。三是缺乏環境保護意識。在地處市區的S重型機器廠大量投資熱加工產能，即使能取得一時的企業經濟效益，但是付出了污染環境的沉重代價，破壞生產力和環境的和諧發展。

在新常態下企業不能消極等待國家宏觀調控“去產能”，而要看準方向主動“去產能”。上海電氣集團對S重型機器廠的產能進行大幅度調整，在熱加工產品中僅保留技術含量高并與業內核電設備等產品相配套的大型鍛件；在冷加工產品中僅保留與電站設備相配套的研磨設備，其他生產能力和相應人員進行妥善處置。對A輸配電設備公司的大型變壓器生產基地停止使用，歸集團統一規劃，以備今后市區優質企業動遷或發展新產業使用。

2.重新審視生產能力

產能過剩不僅體現在新增投資所形成的產能中，而在原有傳統產業的產能中也會由于市場供求關系的變化形成“過剩”。同樣需要用新的財務管理理念進行分析判斷。

上海電氣集團是由原上海市機電工業局管轄企業重組改制而成，早期有數千家企業、涉足數百個行業，在前一輪國企改革中已調整收縮為數百家企業，集中于“四大業務板塊”的發展。但是在工業裝備板塊中，仍保留了當時市場需求還比較旺盛的產業及相關企業。

隨著科學技術的發展和市場需求的變化，不少生產能力已落后于需求，出現了供過于求的產能過剩。如印刷機械設備，曾經是市場的搶手貨，而隨著數碼印刷、電子媒體的出現和普及，市場需求逐步下降。財務部門會同業務部門，全面分析了集團內印刷設備企業的財務狀況變化、全國印刷設備的生產能力、市場對印刷品的需求。認為雖然目前新媒體還不能完全替代紙質讀物、數碼印刷還不能完全替代傳統印刷，但大型印刷設備的產能已經過剩，應及時退出。企業可避免在“夕陽產業”中打價格戰，影響經濟效益；對社會而言可促進環保型的新媒體發展。集團管理層和董事會采納了上述分析結果和建議措施，關閉了從印刷機到切紙機、折邊機、燙印機等所有工廠，并關閉之前為發展印刷機械而收購的國外Q印機公司（平面印刷機）和G印機公司（輪轉印刷機），妥善處理了這些企業的資產負債和人員安置。

上海電氣集團經過全面審視，還著手對紡織機械、冶金礦山機械、普通機床、液壓氣動設備等產業的產能進行處置。

二、完善財務管理內容，優化資源配置，促進企業結構調整

傳統財務管理以投資決策、融資決策、股利分配為主要內容。新常態下，應進一步從合理配置資源出發，籌集、配置資金，推動優勢產業創新自主技術、產品更新換代、發展節能環保型產品，大力培育新產業；同時對“僵尸企業”停止輸血，資金用于安置職工和處理遺留債務。

1.支持技術研發

技術創新是企業發展之源，技術研發是技術創新的主要環節，在資源配置上首先要支持技術研發。

上海電氣集團在新常態下，不僅技術研發費用逐年增加，而且還完善了由集團科研管理部統一領導、以集團中央研究院為核心、以各產業集團（二級企業）研發中心為配套的科研體系。在科研管理部的立項管理下，中央研究院側重共性項目、重要項目的技術研究，各產業集團（二級企業）研發中心側重本產業個性的技術研發、注重科研成果的產業化。改變過去重復立項和單純追求研發費用占比，忽視研發效果的狀況。在財務管理上，加大研發費用集中投入的力度，加強研發項目的績效考核，促進與產業發展緊密結合的科研成果形成。

2.支持產品升級

產品升級換代和擴大產品系列是企業不斷適應市場需求的重要途徑。在資源配置上要給予積極支持。上海電氣集團不但支持電站設備企業開發和生產高效率、低消耗、低排放的超臨界火力發電機組，而且響應國家能源政策發展列入《中國制造2015》的重型燃氣輪機。為加快取得自主技術，收購了意大利A能源公司40%股權，吸取A能源公司重型燃氣輪機技術優勢，發展自主技術的重型燃氣輪機。在籌集收購資金中，財務方面充分考慮資本結構、籌資成本、匯率風險等因素，在最佳時機窗口以A級國際評級發行了X億美元境外債，創亞洲A級企業發行票息最低的記錄，有力支持了對A能源公司的股權收購。目前上海電氣的重型燃氣輪機已銷往廣東江門等發電廠。

3.支持新產業發展

作為綜合性的工業企業，在“去產能”的同時還需培育和發展新產業。在資源配置上，經過充分論證，擇優支持，既積極推動新產業發展，又防止產生新的產能過剩。

上海電氣集團的風力發電設備是近年來發展的新產業，但也面臨風電設備市場供過于求狀況。在市場“洗牌”過程中，必然取決于產品的競爭能力，優勝劣汰。上海電氣究竟應主動退出市場，還是提升競爭優勢、做強風電設備。集團財務部門會同相關業務部門，對風電設備市場進行全面調研和分析，并選取行業領先的兩家風電企業作為對比企業，從市場、產品、技術、行業上下游、商業模式等方面展開比較研究，提出上海電氣風電產業發展的方向和提高競爭能力的措施建議。分析報告認為，風電是環保能源，風電設備存在市場需求和發展前景，上海電氣的風電設備具有較好的研發和制造基礎，起步產品的功率已達2.0兆瓦，并涉足海上風電設備，應該發揮自身優勢，走差異化道路，研制大功率風電設備（過剩產能集中于1.5兆瓦的小功率風電設備，大功率設備可以節約風場占地面積）和海上風電設備（用于沿海灘涂風場，水深約10米）及拓展風電工程總承包，并可對風電設備業務補充配置相應資源。集團管理層和董事會采納了分析報告的意見，對風電公司進行適量增資，并提出加快新產品研制和降本增效的具體要求。目前上海電氣已研制成功4.0兆瓦以上的風電設備和大功率的海上風電設備，迎合了市場需求。承建的濱海一期25臺4.0兆瓦海上風電項目、響水近海37臺4.0兆瓦風電項目已并網發電。近期又承接了江蘇鹽城濱海北區風電100臺4.0兆瓦海上風電設備項目。同時與西門子公司合作，研制了目前國際領先的6.0兆瓦海上風電設備，進一步增加了用戶的選擇范圍。上海電氣的風電設備業務市場占有率大幅提升，年銷售收入已逼近百億元，經濟效益逐年提升。

上海電氣對環保業務也逐步投入，使廢水處理、垃圾焚燒、垃圾發電、多生物質發電（樹葉、秸稈、甘蔗等）的產品研發、設備銷售和工程項目大幅增加。

4.妥善處置“僵尸企業”

上海有一部分企業，在第一輪國企改革中考慮到其在所處行業中處于比較領先的地位，尚有一定利潤，能提供相應就業崗位，而被保留下來。在新常態下，這些企業技術落后、競爭能力不強等問題進一步暴露，出現了趨勢性虧損，資金嚴重緊缺。

對這部分企業是不斷輸血，保持穩定，還是盡快加以處置。上海電氣采取了“救人不救廠”的原則，對企業實行關停并轉，對職工進行妥善安排。在資金配置上，不再對“僵尸企業”輸血，堅決淘汰落后產能；對職工安排給予資金支持，堅持善待職工。具體操作中既做到公平公正又對困難職工加以照顧，通過培訓提供職工再就業的技能和機會。

通過對“僵尸企業”的處置，集團減少了虧損企業戶數和虧損金額，并減少了資源的無效占用，提高了整體經濟效益。

三、拓展財務管理方法，積極開展提質增效，促進企業穩步增長

傳統財務管理的方法工具，偏重于對財務數據的分析評價。在新形勢下，需要將財務與業務相結合，擴大分析范圍，創新管理方法，在財務數據中發現問題，在業務源頭尋找原因和解決問題，并充分運用信息化系統，提高財務管理的效率和效果。促進企業降本增效，提高經濟運行質量，實現穩定的可持續增長。上海電氣在努力拓展財務管理方法、開展提質增效方面進行了有益的探索。

1.運用“大數據分析法”降低采購成本

上海電氣從事的裝備制造業，具有“料重工輕”的特征，有些大型裝備的材料成本占總成本的70%～80%。降低材料采購成本是上海電氣降本增效的重點。雖然上海電氣長期以來重視材料采購降本，并列入對下屬各企業的績效考核，但由于缺乏全面可靠的數據分析，難以準確衡量各企業的材料降本效果，并難以找出影響材料成本的具體原因，采取有針對性降本措施。

上海電氣利用ERP系統中積累的多年采購記錄開展“大數據”分析。首先在機床廠、風電公司、電機廠三家企業進行試點，這三家企業3年來的采購記錄分別為16萬條、11萬條和126萬條，涉及物料編碼分別為3.9萬個、0.5萬個和9.4萬個。從采購單價、采購頻次、供應商、采購員四個維度進行數據分析。在采購單價維度，反映3年來降價、持平、漲價的物料個數和物料名稱。如發現某企業有113個物料連年漲價，這可以提示管理者研究，是否能采用替代材料，如有不能采用替代材料的是否能與供應商簽訂戰略合作協議，鎖定采購價格。在采購頻次維度，反映每種物料的采購次數，發現某企業有39.47%的物料3年來僅采購1次，這可以提示管理者研究，如何提高產品的標準化、系列化和零部件通用化，減少單次采購容易造成的庫存積壓。在供應商維度，反映各種物料分別在哪家供應商采購，發現某企業有同一物料在多家供應商采購的情況，這可以提示管理者研究，能否采取集中采購以提高議價能力。在采購員維度，反映每個采購員的采購行為，發現有采購員明顯在材料價格高的供應商處采購，可以提示管理者加強對采購員的管理。在三家企業試點的基礎上，進一步優化“大數據”分析系統，引入各種物料的各年市場平均價格，得出剔除市場價格變動因素的實際采購降本金額和實際采購降本率。然后將這一分析方法推廣到集團內各企業，在集團層面可以看到各企業的分析數據。

“大數據分析法”在材料采購領域應用后，在集團層面和企業層面分別采取了有針對性的材料降本措施；有可靠依據的材料采購降本績效考核，進一步調動各級經營者深入挖潛的積極性。上海電氣的總體年采購降本率達到4%，極大有力地促進了企業增效。

2.開展基于信息化的目標成本管理

上海電氣大力推進基于信息化的目標成本管理，在各產業集團和各直管企業，成立由領導牽頭，由財務、設計、工藝、采購、制造、營銷和信息化等部門共同參與的目標成本領導小組，協調各方力量，從產品市場價格和目標利潤出發，倒逼成本，制定各項成本目標。并以信息系統為載體，隨時對照實際成本與目標成本的差異，及時采取對策措施，實現目標成本。如電站集團，在實行對下屬企業一體化領導的基礎上，由集團統一實施目標成本管理。一是以10%以上的利潤率（不同產品有所不同）為目標，依據上年同類產品實際成本和當前產品價格計算成本差額，制定降本目標。二是以設計降本為龍頭，在以成套電站設備銷售為主的情況下，對機（汽輪機）、電（發電機、電動機）、爐（鍋爐）、輔（電站輔機）進行統一優化設計，改變過去由各廠獨立設計所留有的多余功能，不但降低了產品成本，而且增強了成套發電設備的協調性，在設計階段達到降本目標。三是設計部門根據優化產品設計后各類產品所需材料確定BOM數據，導入ERP；采購部門根據BOM表和材料降本目標測定材料成本，導入ERP；工藝部門優化工時定額，導入ERP；財務部門制定各類費用控制目標，并經綜合平衡，導入相關數據，系統生成完整的目標成本。四是在目標成本共享系統中，自動比對實際成本與目標成本的差異。五是召開目標成本管理專題會議，事中分析研究實際偏離目標的原因和對策，事后總結經驗教訓，改進下一年度的目標成本管理。六是將目標成本管理與績效考核緊密結合。電站集團多年堅持目標成本管理，累計比預算成本降低數億元。如海立股份公司，在目標成本管理中推出新一代H型無外殼節能空調壓縮機，并加強全過程管控，不僅降低了各類成本，而且以產品“小、強、韌、靜”的特色擴大了市場占有率。

3.建立專項管控系統控制經濟運行質量

上海電氣在信息化系統和財務管理體系的總體規劃下，針對提高經濟質量的重點難點，建立全面預算管控、應收賬款管控、資金票據管控、風險預警等專項管控系統。如應收賬款居高不下是影響企業經濟運行質量的“老大難”問題。雖有各種外部因素，但加強企業內部管控仍是重中之重。

上海電氣的“應收賬款管控系統（ARMS）”，與ERP系統中的合同信息、收款信息等相貫通，通過賬款屬性、收賬管理、客戶信用、賬款賬齡四個維度來反映、管理、評估應收賬款。在賬款屬性維度，反映“到期應收賬款”和“未到期應收賬款”，并反映每筆賬款的到期日。可以提供管理者分析應收賬款總體狀況，對未到期應收賬款在到期日之前做好收款前期工作，包括客戶對產品質量的確認、提示客戶做好資金準備等。在收賬維度，反映到期應收賬款的回籠情況，并按事前設定的收賬流程，自動流轉到各收款責任人。如遇客戶收貨不全、產品質量等影響收款的問題，由收款責任人反饋給相關部門，直至問題解決、貨款回籠。可以使管理者清晰看到收賬被“卡”在哪個環節、哪個部門、哪個責任人，必要時進行問責或協調。在客戶信用維度，反映不同客戶在銀行的信用等級及與本企業業務往來中的信用記錄，可提供管理者考慮今后的供貨合同應給予怎樣的付款條件。在賬款賬齡維度，進一步反映超期應收賬款的賬齡，提供管理者判斷應收賬款的風險程度，采取相應措施。ARMS系統按不同的權限，在企業層面用于本企業的應收賬款管理，在產業集團層面可以了解下屬企業應收賬款的狀態，在集團總部層面可以掌握所有應收賬款的全貌，層層監管，控制壞賬風險。ARMS系統全面運用以來，取得了明顯的效果，上海電氣的到期應收賬款比率下降，長賬齡應收賬款比率下降，應收賬款周轉率明顯高于同行業平均水平。

新常態下，工業企業需要圍繞“提質增效”，創新財務管理。綜合考慮企業效益和社會效益，處置剩余產能和落后產能；合理配置資源，推動技術進步、轉型升級和結構調整；探索新的管理方法，挖掘內部潛力，降本增效、開源節流，提高企業經濟效益和經濟質量，實現可持續發展。