從波獎評價準則更新看追求卓越的新挑戰和新動力

◆李 明 / 文

從波獎評價準則更新看追求卓越的新挑戰和新動力

◆李 明 / 文

編者按

本文基于作者對波獎項目及其評價準則的長期跟蹤研究，對波獎評價準則自2009年以來的5次更新進行了概要介紹和解讀。相信讀者可以從本文內容的介紹中感受到進入21世紀后，尤其是在經歷了2008年的金融危機后，當今組織在追求經營卓越的進程中面臨的新挑戰和新動力，從中獲得一定的啟發和思考。

新版美國波多里奇卓越績效評價準則《波多里奇卓越框架2017-2018》已于2016年12月正式發布。這是該評價準則自1988年首次面世以來的第26次版本更新，也是從2009年波多里奇卓越績效項目確定每兩年更新一次評價準則以來的第5次如期更新發布。今年，正值波獎卓越績效項目建立30周年，卓越績效評價準則30年來能定期、持續地更新，全球各地目前有約100個卓越績效評價和獎勵項目持續地以波獎卓越模式為標桿，印證了該項目及其評價準則的持久生命力和影響力。

一、波獎評價準則2017—2018版主要更新之處

波獎卓越績效評價準則此次更新中，最重要的變化是進一步強化了對組織的網絡安全和風險管理的關注和評價內容。在網絡安全方面，基于全球性的網絡攻擊持續增長趨勢，各類組織有必要管理和降低數據、信息和系統的網絡風險。波獎準則在相關評價要素中更新和強化了對員工、顧客和組織的敏感信息的保護，對知識資產的保護，以及對財務、法律和信譽方面破壞的防范。在與信息系統管理相關的評價內容中增加了確保系統可靠性、網絡安全、以及遭遇網絡攻擊后的應急和恢復等評價要求，過程有效性結果中也相應增加了對系統與網絡安全績效的評價。在企業風險管理方面，本次更新在相應評價要素中突出了：a)任何組織所為都存在固有風險；b）需要平衡基于組織的可持續和把握創新機會所應承擔風險的程度兩個考量。對應的過程和結果中補充了相應評價內容，如，產品和過程設計中對風險的考慮，領導的結果中需要反映風險管理績效等。

波獎準則本次更新的其它方面主要涉及部分過程板塊的條款的簡化、調整或刪減，以及表述的完善等，具體有以下一些主要更新：

a)簡化了“戰略制定”中所需關注的考慮因素，重點圍繞具有戰略性風險的那些因素；

b)明確提出了“業務連續性”概念，擴展了“過程”板塊中原“應急準備”的內涵和要求；

c)“人力資源”過程新增了“確保新員工融入組織”和員工學習和發展系統要“考慮員工個人對學習和發展的需要”的內容；

d)更新了“遠見卓識的領導”這一核心價值觀和理念的內涵，新增了“高層領導對溝通分享其失誤和存在的改進機會愿以認真和坦誠的態度對待”的內涵，意在突出其對建立組織成員對領導的信任度的重要性；

e)信息系統管理的內容整合到了“過程”板塊，作為運營過程有效性的重要內容。

二、波獎評價準則近年來更新的主要聚焦點和趨勢

波獎卓越績效評價準則的最近5次更新相較于2009年之前的版本，有了顯著的變化。不但在評價準則的內容上持續進行了補充和調整，而且在波獎卓越績效模式的構建上、在核心價值觀與理念方面，甚至承載波獎評價準則的項目名稱也發生了較大的變化。基于對波獎項目及其評價準則的長期跟蹤研究，本文對波獎評價準則自2009年以來的最近5次更新進行概要介紹和解讀。

1）名稱與模式構建的變化

2010年10月，波獎項目發布公告，宣布將沿用了23年的“波多里奇國家質量獎項目”正式更名為“波多里奇卓越績效項目”。來自美國商務部所屬國家標準和技術研究院的時任波獎項目主任亨利?赫茲先生在解釋此變更的意義時指出：質量已從主要是關注組織的產品、服務和顧客的時代，進入了更為廣闊、更具有戰略意義的關注組織運營的整體質量的時代，即所謂的“大質量時代”，這也正是卓越績效模式所關注的。與之相配套的卓越績效評價準則也已演進到了運用領先的理念和標準來驗證組織管理的實踐和需求。直接采用卓越績效來命名這一以促進組織追求卓越為使命的項目，是十分貼切的。此外，以筆者之見，項目更名的另一意義在于，它從形式上擴充了卓越績效評價準則的適用范圍，使其不再僅為有意創美國國家質量獎的組織所使用，而是期望讓該項目及其評價準則為更多的組織所關注和采用。據筆者的跟蹤研究，波獎項目近年來的發展，正是反映了這種趨勢，有越來越多的組織參與到了該項目中，應用卓越績效評價準則，實施卓越績效管理。

2015—2016版波獎評價準則對卓越績效模式的整體框架進行了重新設計，采用三維“聯鎖”結構(見圖一)，突顯卓越績效評價準則各個部分的關聯性和系統性的特點。“組織概述”從原框架的頂端變成了背景，表示其與評價準則各個維度均有相關性。核心價值觀與理念現作為框架結構的“基底”，強調了其作為每一組織的領導與績效管理系統的基本作用。框架中間新增了“整合”字樣，并重新設計了連接指向箭頭布局，除了表示各版塊要素的關聯性外，進一步強化了卓越績效評價準則作為一個整體性、系統性評價體系的屬性和作用。與此相對應，從2015—2016版起，波獎準則也從原“卓越績效評價準則”更名為“波多里奇卓越框架：提升組織績效的系統方法”，突顯卓越績效評價系統的整體性，包含了核心價值觀與理念、準則和成熟度評價體系，也包括模式架構圖、關鍵術語。

圖1 卓越績效模式框架變化

2）核心價值觀與理念的更新

2015—2016版波獎評價準則對經典的11項核心價值觀和理念進行了較大的調整和更新。雖然數量上仍保留了11項，但對名稱、內涵和排序都進行了調整和更新，見表1和以下說明。

從名稱方面的變化看，較大的變化是用“聚焦成功”替代了“關注未來”核心理念，合并了“組織學習”與“敏捷性”核心理念，新增了“道德與透明”核心理念。從“關注未來”到“聚焦成功”，其內涵中關注影響組織長期可持續成功的因素的共性未變，但后者更加關注組織均衡考慮當前和未來的成功，與該版本將術語組織的“可持續性”（sustainability）變更為組織“現在和未來的成功”表述的意圖是一致的，也明確了組織追求卓越需要關注和平衡當前和未來的成功，不應失之偏頗。“組織學習”與組織的“敏捷性”兩個核心理念合二為一，能夠更清晰地表明組織學習的真正作用和目的，以及與顧客和市場的關系。新增加的“道德與透明”核心理念，將原包含在“履行社會責任”價值觀中對道德行為的準則內涵進行了拓展和強化，包括組織的治理機構和高層領導對組織道德行為的責任，要將道德行為準則作為組織文化和價值觀的基礎，組織的管理層需要進行持續的坦誠和公開的溝通，以及倡導清晰和準確的信息分享。“道德與透明”作為單列的核心理念，提示了組織成功與卓越的標志離不開對社會道德責任的擔當，真正有價值、可持續的商業成功需要建立在符合社會文明進步的倫理道德基礎之上。

就核心價值觀和理念的內涵而言，除了上述2015—2016版對相關核心理念內涵的調整外，在2013—2014版準則中對與“敏捷性”、“關注未來”和“創新導向的管理”相關的核心理念的內涵圍繞風險和外部環境因素變化的應對、實施創新戰略等進行了擴充。2017—2018版對“遠見卓識的領導”內涵做了一項補充，倡導高層領導對溝通分享組織管理層的失誤和存在的改進機會抱以認真和坦誠的態度對待，意在突出領導者坦誠、透明的溝通對建立組織成員對領導層的信任度的重要性。上述核心理念內涵的更新，在一定程度上反映了在全球化、移動互聯大環境下，組織面臨的新的挑戰，以及卓越績效評價模式如何指導組織因應這些共同的挑戰。

表1 波獎評價準則核心價值觀和理念變化對照

從11項核心價值觀和理念的排列順序方面看，2015—2016版波獎評價準則做了一次重新排序。但需要說明的是，無論以前還是現在的版本，各項理念的排列順序先后，并不表示其重要性的優先秩序，重新排序的意圖是構建一種與卓越績效模式中領導、結果和過程對應的邏輯關系。鑒于該模式中“系統的觀點”和具有“具有遠見卓識的領導”是前提，故該兩項核心理念被置于了首位，緊接著是“聚焦顧客的卓越”和“珍視人力資源”等七項與組織卓越系統有效性相關的核心理念，另兩項“道德與透明”和“實現價值與結果”置后，作為組織追求卓越期望額輸出結果。對核心價值觀與理念各要素排序的這一調整，能更清晰和更具邏輯性地反映組織卓越管理各項理念的作用和相互關系，有助于正確理解卓越績效評價準則的內涵。

3）要素與條款的更新

據觀察和了解，波獎評價準則的每次更新均會對各模塊中的一些要素和條款進行調整，調整的依據主要是根據上一版準則實施過程中聽取的反饋意見，以及實現組織成功和取得卓越績效所面臨的新挑戰及其應對的“最佳實踐”。對要素和條款的調整，既有實質內容方面的調整，也有基于對優化形式和可讀性方面的考慮所作的調整。筆者經過對最近5次更新的比較研究后認為，具有重要實質性內容調整的要素和條款的更新可以歸納為五個主要方面：變革管理；風險管理；創新管理；大數據、自媒體與網絡安全；高層領導的作用。

變革管理。變革管理的提法盡管在波獎評價準則的以前版本中在核心理念中有所涉及，在人力資源管理中也曾提及，但其作為一個綜合性、系統性的評價要素，是在2015—2016版本中首次提出的。處在變化加劇和激烈競爭環境中，組織變革是順應市場變化，提升競爭力和實現卓越的必要舉措，難以避免。但組織的變革通常又是非常困難的，有時甚至具有破壞性，這就需要組織展示勇氣、決心和高超的管理藝術。而就變革的過程而言，實施一項變革組織所要付出的努力，要比設計這項變革來得更多。因此，在評價準則中引入變革管理，重點在于關注戰略機遇的把握和影響組織變革實施能力的相關方面。其中包括，“領導”中高層領導在溝通和推進實施組織變革中發揮的作用，“戰略”中的戰略制定過程如何識別組織轉型變革的潛在必要性，看到其緊迫性并作出相應決策。在“測量”中如何通過績效測量和評估，識別組織架構和運作體系的變革需求，以及在“員工”中如何幫助和支持員工為順應組織的變革做好準備。

風險管理。波獎評價準則近年來強化了對組織運營中的安全、應急與業務連續性計劃的關注。在2013—2014版中，將安全與應急整合到了“過程”中的過程有效性中作為單獨的評價要素，意在強調其對組織及其過程可持續性的重要作用和影響。到了2017—2018版，明確提出了“業務連續性”概念，用其替代原“應急準備”提法作為評價要素標題，拓展了應急準備的內涵，并延伸至遭遇網絡攻擊后的應急，突出了對業務連續性的關注在組織應急準備體系中的重要性。對風險管理的另一方面延伸是從2015—2016版起，為了反映由于氣候變暖而頻發的自然災害對組織經營影響程度的上升趨勢，提出了組織如何應對氣候變化的評價要求，包括“組織概述”中要求識別組織在應對氣候變化方面的挑戰與優勢，“領導”中關注如何培育組織應對氣候變化所帶來的風險的能力，在“過程”中關注過程設計如何考慮過程的靈活性，以應對因氣候變化造成的不可預測的外部事件的發生等。在2017—2018版中，進一步強化了組織的風險管理，提出了a)任何組織所為都存在固有風險；b）需要平衡基于組織的可持續和把握創新機會所應承擔風險的程度。并在對應板塊的過程和結果中補充了相應要求，如產品和過程設計中對風險的考慮，領導的結果中的風險管理績效等。

創新管理。創新，一直是波獎評價準則倡導的核心理念。2013—2014版的一項重要補充是增加了組織如何培育和管理創新的評價內容，主要關注組織如何通過在產品、過程和組織有效性方面實施有益和突破性變革，為相關方創造新的價值。涉及營造創新環境、識別戰略性機遇、配置資源和建立能容忍失敗的文化等方面。創新和創新管理在準則的領導、戰略、過程等板塊中得到了顯著強化，“過程”板塊還專門增加了“創新管理”評價要素。結合聚焦創新，2013—2014版首次提出了組織要敢于“智慧冒險”的概念。所謂“智慧冒險”（Intelligent risk）指的是善于抓住那種對組織的可持續性的積極影響可能遠大于消極影響的機會。當今卓越的組織要具備識別“智慧冒險”機會的能力，勇于嘗試去抓住這種機會和準備好承受可能的失敗。相關要求嵌入了高層領導作用、戰略實施、員工績效管理、過程中的創新管理，及其相關結果中。創新管理與“智慧冒險”相結合，使得創新既是對機會的把握，也是對風險的管理，能夠有效提升創新成功的機會。

大數據、自媒體與網絡安全。隨著大數據和移動互聯網技術的快速發展，越來越多的組織在運營過程中開始應用大數據與基于移動互聯網的自媒體技術，在給組織帶來新的機遇和新的手段的同時，也帶來新的挑戰與風險。波獎評價準則2013—2014版開始關注對組織如何應用自媒體的評價，要求組織把握自媒體帶來的機遇與挑戰，關注自媒體對組織經營管理越來越大的影響，涉及到與顧客的溝通、與員工的聯系、與供方與合作伙伴的協調，以及數據的收集和績效分析等方面，同時，也重點關注了在這些方面組織對自媒體的有效利用和風險管控。2015—2016版更新，又增加了對組織應用大數據的關注，補充了其在數據分析、數據整合和網絡安全方面的影響，具體評價要求體現在了“戰略”（戰略制定）和“測量”（信息與信息技術）中。該版本首次將“網絡安全”(Cybersecurity)概念引入到波獎評價準則，并在2017—2018版更新中得到了全面的強化。提出鑒于全球網絡攻擊事件呈持續增長趨勢，各類組織有必要管理和減輕對數據、信息和系統的網絡風險。與此相呼應，波獎評價準則的相關評價內容更新強化了保護員工、顧客和組織的敏感信息不泄露，知識資產的保護，以及對財務、法律和信譽方面破壞的防范。對應的信息系統中增加了確保系統可靠性、網絡安全，以及遭遇網絡攻擊后的應急和恢復等要求，過程有效性結果評價中也增加了系統與網絡安全的績效內容。

高層領導的作用。近年來隨著全球管理領域中，卓越領導力研究的深入發展和成功實踐案例的不斷呈現，組織的高層領導作用內涵得到了進一步的充實，波獎準則及時地反映了這一變化。在近幾次版本更新中，逐步豐富和強化了高層領導的作用內容。如，高層領導在組織可持續和履行社會責任中的作用（2009—2010版）；高層領導有責任營造有助于培育提高顧客粘性的組織員工文化（2011—2012版）；高層領導在鼓勵創新和“智慧冒險”方面的作用以及使用自媒體進行高效溝通（2013—2014版）；高層領導如何采取行動引領組織實現可持續成功以及在組織變革中發揮作用（2015—2016版）；在關于“具有遠見卓識的領導”核心價值觀中，新增“高層領導對溝通分享組織管理層的失誤和存在的改進機會抱以認真和坦誠的態度對待”的內涵，以突顯領導者坦誠、透明的溝通對建立組織成員對領導層的信任度的重要性（2017—2018版）。上述這些更新，賦予了組織的高層領導更多的責任和表率作用，凸顯了一個有擔當、負責任和信守承諾的高層領導，對組織現在和未來的可持續成功至關重要。

三、組織追求卓越的新挑戰和新動力

進入21世紀以來，全球金融危機、經濟衰退后的復蘇遲緩、氣候變暖趨勢加劇、全球化和地區沖突升溫、“黑天鵝”事件時有發生以及移動互聯網的迅猛發展等一系列經濟、社會和技術領域的變化，給各種類型組織的經營和可持續性帶來了諸多新的挑戰和不確定性，組織經營的風險在增加，新的風險因素（如，網絡安全、災害性破壞）滋生，組織面臨的變革壓力和緊迫性也在同步增長。追求卓越的組織需要正視這些風險和壓力，去積極應對面臨的挑戰，而絕不能視而不見或等待觀望。

對于成熟和經得起時間考驗的組織而言，挑戰和壓力往往是激發組織新動力的催化劑。這種動力在當下環境中意味著應體現在敢于“智慧冒險”，努力創新組織的產品、服務、經營和管理模式，為市場和顧客不斷創造新的價值和體驗；應體現在勇于把握機遇，實施組織變革，并善于將實現變革目標的過程轉化成顧客、員工和其他相關方共贏的活動；還應體現在積極擁抱大數據、移動互聯時代，與市場、顧客、員工和其它相關方進行更頻繁更高效的互聯互通，建立更加良好的互信合作關系，并提升對組織和相關方的信息保護和信息安全的能力。

然而，無論是風險與挑戰的識別和應對，還是提升組織創新的動力和活力，都需要組織的高層領導發揮引領作用，鑒于移動互聯網的發展開啟了一個邁向更加開放、透明和平等的社會的新時代，高層領導引領作用已不能僅止步于制訂目標和方向、營造環境、提供資源和簡單溝通層面上，有效的引領，需要展示高層領導的承諾和對承諾的兌現；需要對實現組織的各項承諾全心投入，起到示范和表率作用；需要與顧客、員工和相關方進行更加高效、坦誠和平等的雙向溝通，實現組織上下、內外的同心協力，從而確保組織在日趨復雜的經營環境中，能夠從容應對各種挑戰，謀求創新發展。

（作者單位：上海質量管理科學研究院）