基于風險導向的施工企業項目資金管控研究
——以M公司為例

●高安榮

基于風險導向的施工企業項目資金管控研究
——以M公司為例

●高安榮

風險是事項發生并影響戰略和業務目標實現的可能性。資金是企業的血脈，是企業財務管理的重要組成部分，企業管理的核心之一是財務管理，而企業財務管理的核心是資金；企業危機的核心是財務危機，而財務危機的核心是資金斷鏈風險。然而從我國企業近幾年風險管控實施情況來看，資金管控方面發生風險事項較多，特別在具有生產時間長、資金耗用大、項目分散、資金管理難度大等特點的施工企業項目資金管控中表現尤為突出。本文以M大型工程施工國有企業為例，通過對標前調查階段、投標及合同簽訂階段、項目施工階段、竣工驗收及驗收后期等階段資金管控方面主要風險進行分析，從集團管控角度給出了主要管控措施，以期促進施工企業進一步加強項目資金管控，保證項目依法經營，維護項目資金安全，提升資金運行效率，提高項目創利能力，促進企業實現發展戰略。

風險導向 施工企業 工程項目 資金管控

一、基于風險的資金管理

基于風險導向資金管理，以企業內部控制的完整框架為基礎，突出風險控制的導向性，在明確內部控制目標的前提下，確立實施內部控制的基本原則，識別企業資金管理流程各個環節的主要風險點，分析產生原因，評估對企業的影響，并針對風險點確定關鍵控制點，從而采取相應的風險管控措施。

在企業資金管理過程中，應始終貫徹風險導向原則，關注重大風險的識別、分析、評估和控制。在設計控制程序時，先要對風險進行排序、評估，并通過評估結果，把焦點放在關鍵控制點上，從而提高企業資金管理的效率效果。很多企業風險意識較差，或缺少先進的風險控制方法，使企業蒙受損失。因此，基于風險導向的資金管理，將風險評估與企業管理流程結合在一起，具有較強的推廣價值。

二、M公司項目資金管控體系及流程

(一)M公司項目資金管控體系

M公司以資金預算為主線，項目以責任成本為基礎按年度編制項目年度資金預算和月度資金預算，M公司根據項目部年初編制資金預算，綜合平衡后結合公司全口徑的資金預算，制定公司資金余缺管控方案。

項目部在年度預算基礎上結合項目生產安排，每月初編制項目資金預算報M公司財務部，經財務部審核，報總會計師審批后作為項目資金支付的控制額度，項目部在核定的月度資金支付預算額內進行款項收付。

在資金預算主線下以項目資金集中為管控手段。M公司2001年建立了公司的資金結算中心，負責公司資金預算管理，內部資金結算等業務。項目部通過在資金結算中心開立內部賬戶，在收到工程款后，以上收下劃、賬戶資金后臺實歸和項目主動將資金上存至資金中心賬戶等方式將項目收到款項集中在項目部在資金中心開立內部賬戶中。項目部根據資金需求，向資金結算資金中心發起款項支付申請，將需用資金申請調入項目部在其所在地結算戶中，再行對外支付。資金中心根據批復的項目資金預算對項目資金申請進行處理，將符合預算要求的款項由項目資金中心戶調入項目部所在地銀行賬戶中，以滿足項目對外支付需求。

項目部將資金調入所在地賬戶中后，項目部按照項目經理簽批負責制對款項支付申請進行審批，對屬于項目三重一大事項履行黨政聯簽手續后方可辦理對外支付手續。

(二)項目各環節資金風險管控現狀及存在問題

1、投標階段資金風險管控現狀及存在問題。投標階段是施工企業營銷流程的一個重要開端。投標階段主要有項目跟蹤、投標報名、購買招標文件、招標文件評審、確定投標策略、編制投標文件、工程投標、中標工程合同洽談及合同簽訂等作業步驟。

招投標環節是施工企業營銷流程中最關鍵的步驟，它的主要內容包括對項目投標與否作出決策、對項目的經營作出初步規劃、簽訂有利的合同等。投標階段流程管理主要表現為投標各環節進行有效的控制，如研究招標文件、項目情況分析，編投標書、中標后施工承包合同談判工作等，為后期的生產經營和結算收款創造有利的條件。現階段施工企業競爭激烈，加之隨著國家宏觀經濟政策的變化，國內基礎建設投資主體呈現多元化趨勢，除各級政府外，國有企業、民營企業都在參與業主的角逐，項目后期資金支付風險有增加趨勢，主要體現在以下兩方面：

一是項目墊資施工風險。一些工程項目，建設單位要求建筑企業集團以現金擔保代替銀行保函、墊資施工、低于形象進度付款和工程竣工后付款的情況下，建筑企業集團只能墊資施工。若施工企業投標及合同簽訂階段未能對墊付資金風險進行強有力規避，企業在自有資金有限情況下，為滿足項目生產需從銀行進行貸款，引起公司資金需求量大及渠道單一導致成本較高，同時企業外部債務過高帶來的債務結構不合理情況下給企業帶來較大籌資風險，特別在項目資金到期無法收回情況下，企業要承擔資金斷鏈風險。同時，建設單位設立的投標擔保、預付款擔保、履約擔保，也進一步加大了集團財務風險。

二是投標價偏低的風險。工程投標競爭，說到底是承包工程價格的競爭和技術的競爭，而價格競爭主要體現在工程總造價的讓利等，讓利的平均幅度高達工程造價的5%-15%之間。工程任務不飽和的建筑企業集團為了中標，競相壓低報價，對成本、利潤缺乏科學的分析與預測，隱含了一些不可見的讓利因素。常常盲目寄希望于 “中標靠低標，盈利靠索賠”或者以低價爭取中標一期工程，由此打開市場而順利中標后續工程，這些愿望一旦無法實現就會帶來標價過低的效益風險。如果建筑企業內部缺乏完善的效益保證體系和一整套行之有效的成本控制措施，不能徹底地消化壓價讓利因素，潛在的財務風險非常大。

2、項目施工階段資金風險管控現狀及存在問題。項目合同簽訂后，項目部開始組建機構，進行施工生產。項目在施工生產中要根據合同約定的收款時間及時辦理工程價款結算，并收款，同時按照以收定支的原則控制款項支付，確保款項的支付依法合規，并將項目款項收支納入資金預算，確保項目資金收支可控，以項目資金的正向流動，實現公司資金正常運轉。

從M公司目前情況來看，項目施工階段資金管控方面存在以下問題：

項目在開工初期，財務人員調配存在一定滯后。項目開工初期，工作任務相對較少，項目人員配置需求在上下銜接存在一定時間差，部分項目開工后一段時間內項目僅有一個財務主管，項目銀行賬戶及印鑒均由財務主管一人管理，存在資金收支缺乏控制，造成貪污、舞弊，危及貨幣資金安全完整。

項目施工過程中業主對合同約定的工程預付款及工程結算款不按期支付風險。項目的資金來源主要有預付款和按照工程進度結算形成的工程結算價款兩方面組成。預付款主要有兩種，一種是政府強制規定的業主必須按經其批準的工程進度安排支付的工程預付款；另一種是長周期生產設備的預付定金。工程結算款是根據工程結算情況按照合同約定的支付時間和比例進行的款項支付。施工過程中業主方不按規定支付工程款項，致使項目資金出現短缺，無法滿足項目現場的人工、材料、機械等費用的支付，會使項目面臨中斷的風險。

項目資金支付缺乏整體規劃，支付隨意。項目對資金支付決定權限在項目部，實行項目經理一支筆和對三重一大事項進行黨政聯簽制度。在目前項目管理項目經理負責制模式下，黨政聯簽制度對項目資金支付的管控作用有限，加之項目分散監管力量薄弱，項目管理者從項目利益角度出發，常以強調維穩、趕工期等客觀因素，進行無合同或超出合同總價對外付款、高于業主結算資金到位率對外付款等問題。同時項目債務支付缺乏整體籌劃。公司缺乏對項目各類款項對外支付比例統一標準，項目經理按個人好惡付款，付款比例不均衡，債務人心理失衡，在總體支付比例很高情況下仍然導致不穩定因素，影響項目生產經營。

這種情況下，公司對項目資金管控乏力，特別是項目外部資金支付作為成本控制的最后一道關口的作用未能有效發揮，待項目資金缺口出現，相當項目已形成事實虧損，事后補救效果甚微。項目資金支付控制不嚴，低進高出，引起項目自有資金不能支撐項目生產，項目部向公司求援，導致現金由公司向項目逆向流動，公司不得不大量舉債，經營現金流為負，帶息負債規模不斷擴大，財務狀況下滑。

3、工程完工后資金風險分析及管控現狀。工程完工后要經業主會同設計、施工、監理單位及工程質量監督部門對項是否符合規劃設計要求及建筑施工和設備安裝質量進行全面檢驗接收過程。竣工驗收是全面檢驗項目質量和投資使用情況的重要環節，在驗收環節除對工程質量進行驗收，還要對施工單位按照合同規定內容全部完成并經驗收后，才能與業主單位進行的工程價款的最終結算。驗收階段對最終合同價款的收取和工程質保金的起算時間具有重要意義。

由于施工單位的流動性，項目后期關鍵職工調離至其他項目，致使工程項目達到預定可使用狀態時未及時通知建設單位驗收檢查，或對工程驗收階段業主單位提出的問題未能及時處理，致使項目交驗推遲，延遲尾款回收。

4、竣工驗收后資金風險分析及管控現狀。工程項目在竣工驗收到質保金到期回收時間較長，目前M公司工程項目質保金到期時間為竣工驗收合格之日起2年內，還有部分項目在合同中約定經政府審計部門審計后6個月或12個月內支付。

在如此長的時間內，項目隨著后期工程量越來越少，項目經理 、工經部、工程部、財務部負責人等項目關鍵管理人員調離收尾項目至其他項目，忽視了收尾項目到期尾款回收工作，原項目部名存實亡。在工程項目質量缺陷期限較長，而M公司現行管理體制亦缺乏對收尾項目尾款回收的有力管控手段，致使到期款項長期無人催收，時間久遠，建設單位建設機構撤銷或管理人員調離，造成“失聯”，項目收尾資金無法回收等情況。

施工單位對交驗項目質量問題重視不夠，致使質保金不能收回或及時收回。在保修期內，建設單位或工程接收單位發現質量問題，通知施工單位后，施工單位不太重視，未按要求及時進行整改或修復，或不予理睬，致使質保金不能按期收回，也對企業信譽造成負面影響。

收尾項目后期人員調離，相關內部控制環境較差，特別是隨著公司層面將注意力轉移至生產任務更為繁重的在建工程時，收尾項目收到資金缺乏監管，項目支付存在隨意性，存在資金支付合規風險；另外留守財務人員一人管理銀行印鑒，特別是網銀U盾等重要支付工具，存在資金舞弊風險。

5、項目檔案管理及項目資金管理后評估分析。項目檔案缺乏專人管理，資金支付等財務憑證隨著人員調離層層轉移保管，加之辦公地點變動，反復轉移資料，致使部分資料保管不善遺失，當出現資金方面糾紛時無法提供可靠證據 ，造成損失。目前項目完工后檔案移交，項目管理工作就終止了，缺乏對項目資金管控的后評估環節。

三、優化項目資金風險管理，提高風險管控能力

(一)嚴格財務評審

工程項目資金體量大，從投標簽訂合同、施工過程及竣工尾款回收，自始至終孕育著各種風險。特別是工程項目的唯一性，每一件產品都是“私人訂制”，項目資金管理只有一次機會，使其風險明顯高于其他日常業務，因此在施工單位在投標前和合同簽訂時，建立項目投標前評審和合同評審制度，加大對項目支付條款的評審，加大從項目資金層面的篩選力度，從源頭防范項目資金風險。

1、慎重選擇投標項目，從源頭防范資金風險。隨著國家宏觀經濟政策的變化，國內基礎建設投資主體呈現多元化趨勢，除各級政府外，國有企業、民營企業都在參與業主的角逐。從近幾年M公司參與的投標項目，業主為地方政府和民營企業、支付比率低的項目呈現上升勢頭。在開發任務時，要從源頭上、從經營工作開始就加以關注，高度重視標前評審工作，堅持標前策劃和評估制度，認真研究招標文件，有效預測資金回收風險。

(1)做好投標前調查和可行性研究。在開發任務時，要從源頭上、從經營工作開始就加以關注，高度重視標前調查和可行性研究。開發部門要對項目是否納入國家基本建設計劃、投資資金的來源渠道、建設單位的信譽狀況和資質等級及項目施工環境等事項進行詳細的調查研究。對于支付比例低，或者繳納大額履約保證金等墊資施工的項目，還應當深入進行分析研究，重點考慮墊資期限、資金成本以及建設單位的償債能力等因素后再決定是否投標，切忌不顧客觀條件盲目投標，為項目后期帶來難以挽回的風險。對業主信譽差、資金不到位、墊資額度大，特別是效益預期明顯虧損的項目堅決放棄。

(2)嚴格投標審批程序。一是企業必須組織專業人士進行標前評審，充分研究招標文件，對工程范圍、有關付款條件等直接與承包人經濟利益密切相關的條款要仔細推敲，相關部門在報價、工程質量、項目成本、資金回收等相關方面要做可行性分析。二是合同管理部門協同財務部門對建設單位資信特別是首次合作的建設單位進行嚴格的資信調查，評定資信等級。三是決策層匯總各部門信息后，要從合同標的和項目風險大小方面綜合評審，決定是否參與競標。

(3)靈活選擇投標報價策略。一是吃透定額章節說明，合理地套用定額，做好調查研究，準確計算工、料、機定額消耗量。二是編制投標報價預算時要抓住重點，分清主次，對標書中建設單位明確指定的材料設備和分包項目要進行定向詢價，摸清情況，重點精力集中在對非指定產品和分項項目上進行研究挖潛。三是在預算造價測算完成后，要進行成本分析，不能為了中標盲目地按照預算造價乘以下浮率的簡單方式進行報價。四是合理運用不平衡報價方法，前期施工的分項工程單價宜訂得高些，后期施工的分項工程單價宜訂得低些，有利于企業提前收回大部分工程資金，減輕施工過程中資金壓力，但應注意避免報價畸高畸低可能導致廢標的情況。

(4)簽訂合理有利合同。一是要認真研讀合同條款。合同談判人員必須熟悉和掌握國家有關法律法規，深入研究和全面分析招標文件、投標人須知、合同條款，吃透業主意圖和要求，通過合同談判的方式，對條款進行拾遺補缺，避免損害自身利益的條款存在。二是要精心設定合同索賠條款。在當前市場行為不規范、信用體系不健全，施工企業處于弱勢地位的市場環境下，施工企業在合同簽訂時積極主張權利爭取在合同中設定保護性條款以確保企業合法權益得到較好維護。施工企業在建設單位簽訂合同時應考慮工程結算款為按合同約定支付、甲供材料供應滯后、業主更改施工方案導致的返工及遭遇自然災害等情況導致的資金風險，在合同中設定相應的索賠條款。

2、統一評審原則，明確財務評審標準。M公司應根據公司定位，對擬投標項目設定基本標準。企業在投標中明確“有所為而有所不為”的原則，堅決放棄墊資標、虧損標，同時設定具體投標項目篩選原則。一是按照市場定位對合同標的小于1億元的不參與投標；二是在標前測算時，項目毛利率達不到6%的項目不參與投標；三是對合同約定中期支付比例低于80%的項目不參與投標。對于在投標時業主設定提供現金保證金的項目，應深入調查分析項目資金來源和業主資金狀況，綜合考慮項目預期盈利水平、自身資金承受能力后審慎投標，并將其審批層級提高至公司領導，即需總會計師審批同意后方可辦理現金保證金匯付手續。對于業主以購買金融理財產品為中標條件項目應予禁止，確需開展的需經過公司總經理辦公會議集體研究通過后方可實施。

（二）完善項目內控制度

1、項目財務機構和人員管理。項目部應根據會計業務需要設置財務部門，不具備單獨設置財務部門條件的，應當在有關機構中配備專職會計人員。財務機構負責人由所在公司任免。

項目部應按照不相容職務相分離的原則根據需要設置財務工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡機制；財務人員的工作崗位應當有計劃地進行輪換。同時，財務人員的任用應當實行回避制度：項目負責人的直系親屬不得擔任本單位的財務機構負責人、財務主管人員；財務機構負責人、財務主管人員的直系親屬不得在本單位財務機構中擔任出納工作。未取得會計從業資格證書的人員，不得從事財務工作。

2、加強項目銀行印鑒管理。項目部成立后，向公司財務部提出銀行開戶書面申請，經審批后方可在銀行辦理開戶手續。項目部應加強銀行賬戶管理，不得出租出借銀行賬戶，及時辦理賬戶年檢等有關手續，賬戶不需用時應及時注銷授權手續，嚴禁形成久懸賬戶。

項目部每月應將銀行賬逐筆與銀行對賬單核對，確保項目賬簿記錄與銀行對賬單相符，并保留核對記錄。

項目銀行賬戶所涉及的印鑒保管、資金系統與網銀系統權限設置應符合公司內部控制規定。在項目財務人員暫未配備齊全情況下，單位負責人個人名章應由單位負責人本人保管或交由上級財務部門指定的其他授權人員保管；對于開通了網上銀行業務的銀行賬戶，必須在資金系統和相關網銀系統中設置上級財務部門指定的其他授權人員操作的審批權限。公司不定期檢查項目銀行賬戶和印鑒管理情況。

（三）加大法人層面對資金管控力度

項目管理機構是經公司法人授權的臨時管理機構，項目生產要素的投入、經營結果均由法人承擔，資金作為項目重要的資源，公司層面要通過不斷加大管理力度，通過法人層面的有效管控，控制項目資金風險。

1、強化項目資金預算管理。公司要求有關職能部門在項目開工之初就對項目資金總體情況進行測算指導，并根據項目部編制的資金預算向項目部進行財務交底。在項目實施過程中，要求項目部根據量入為出、合理負債的原則，按月編制資金計劃并上報，以便公司本部能夠及時了解項目資金實際及次月計劃收支狀況，同時將資金計劃結合信息化管控手段，作為項目對外支付的月度總額進行資金控制。

2、項目資金集中管理。施工企業規模大，項目分散，項目資金管理難度大，但隨著科學技術的快速發展，特別是網絡技術的發展，極大便利了施工企業對項目資金的管控，通過資金集中管控以達到強化項目資金合規性管控，同時達到進一步優化資源配置的作用。M公司應進一步加強資金結算中心集中管控模式。

項目資金應通過公司集團賬戶、上收下劃等方式對項目資金實施集中管理調入公司結算中心。資金結算中心定期對存款項目按照“一戶一考核”的原則，將資金集中收益分配給各存款單位，輔以經濟激勵確實調動項目資金集中積極性。

項目將資金調入公司資金結算中心后，根據現場資金需求，按照公司制定的管理要求，每月初上報項目月度資金收支計劃，項目月度資金計劃經公司資金中心審核，報總會計師審批后實施，資金中心按照批準的項目月度資金支付額對項目資金由資金中心戶調入項目當地戶，供其對外支付。

3、項目資金預警管理。公司層面要加大對項目資金的過程管控，特別是對于款項到位不及時，對外債務過高帶來的資金斷鏈風險要進行預警管理。

防范項目資金風險，預警業主資金狀況以及撥款情況、項目資金支付風險及項目財務狀況，提升項目效益。

4、信息化手段管控項目債務資金支付。現代企業的運營需要信息系統的支撐，面對龐大的資金體量和分散的項目需要信息系統進行支撐，通過信息系統的內部控制存進企業對項目資金有效實施內部控制，提高企業現代化管理水平，減少人為操縱因素。

項目成本管理信息系統建設目的是規范工程項目債務形成管理、債務集中管理和資金集中支付審批流程，特別是在債務形成管理的過程中以工程項目的現金流為主線，加強成本控制，包括：合同管理、勞務結算管理、物資管理、機械租賃管理。對外部客戶（如：勞務協作隊伍、材料供應商、設備租賃商等）的債務資金支付實現按合同約定支付比例或公司規定支付比例在公司層面進行資金支付的控制，減少或杜絕工程項目超合同付款、超計價付款、超比例付款、付款比例不均衡等問題，有效節約資金成本，提高資金的利用效率。通過建立項目成本管理信息系統對項目資金支付進行卡控，并將成本系統與賬務核算系統對接，關閉賬務系統銀行付款憑證制證功能，通過成本系統推動生成銀行付款憑證已進行資金支付控制和債務籌劃。

(四)落實清欠責任，加強尾款回收

根據選定的處理方案，首先，按1.0m（縱向）×1.0m（環向）梅花形布置在缺陷部位鉆孔。其次，將3.5m的φ28mm中空注漿錨桿逐個打入孔位。再次，進行壓力注漿，封孔，表面處理等，如圖1所示。

施工企業項目工程完工后，往往面臨著質保金回收的問題。施工項目工期較長，資金的回收金額和期限具有較大不確定性，加之業主設置臨時機構進行管理，施工單位項目部的臨時性，很容易造成資金無法按時全額回收風險。為解決收尾項目質保金等工程尾款回收難問題，M公司層面需從以下方面入手：

1、健全組織機構，加強組織領導。構建以公司總經理為組長，總會計師為副組長，財務部為牽頭部門，工經、法務、監察等部門參與的工作機制，設立專門的工作機構，配備專職的雙清管理人員。二要組建專職清欠隊伍，并與清欠人員簽訂工作責任狀，將清欠工作人員的工資、獎金與回收欠款的業績掛鉤，充分激發清欠人員的工作積極性。

2、摸清底數，層層落實雙清責任。為組織做好雙清工作，使雙清目標更有針對性和可操作性，集團公司要對應收款項進行了更有針對性的明細分類統計。一是按性質對應收賬款和其他應收款分開進行了摸底；二是將應收賬款分為質保金、保留金、正常應收款、逾期應收款等，同時統計款項是否到期；三是將其他應收款分類為投標保證金、履約保證金、農民工工資保證金、押金、備用金等內容。通過摸底，摸清了集團及各單位應收款項的結構，明確了到期應收回的款項和清欠重點。在此基礎上，確定和下達年度公司雙清工作總體目標以及各項目的雙清工作具體目標，并將指標落實到人明確清欠責任人。針對已摸清的到期應收款項底數及形成原因采取有差別的清理措施，及時跟蹤確認質保期起算和到期時點，加快獲取收款權利的進度。

3、加強過程管控，確保雙清實效。公司根據年度雙清工作安排及時將目標進行分解，并制定具體推進計劃，本著“誰主管、誰負責”和“誰造成的拖欠、誰清收”的原則，明確清欠責任、清收金額和時間節點，加強過程監控和責任落實。公司對重點清收項目下達交辦通知，每月匯總分析雙清工作進展，動態掌握雙清工作情況，定期通報各項目雙清目標完成情況進行了通報，對無清收動態項目按單位逐個梳理，督促責任單位全面完成年度雙清任務。

4、多策并舉，突破清欠難點。公司應始終把到期時間長、欠款金額大、清收難度大的應收款項作為清欠重點，并采取多種策略全力開展清欠，按照依紀依法、有理有節、靈活高效的原則，多措并舉開展清收。在繼續采取盯、鉆、粘等傳統清收方式的同時，加大利用法律手段清收的力度，積極做好在建項目過程清欠，利用節假日等有利時點清欠。在符合內部決策程序和管理要求前提下，靈活采用保函置換、聯合清收、抵扣清收、打折清收、債務重組等多種清欠方式，確保雙清工作成效。

5、實施獎懲考核。對項目部的業績考核，除了產值、利潤、工期、質量、安全、環保和精神文明建設以外，另外增加應收賬款回收率指標，使考核內容具有科學性、合理性、系統性和連續性；通過績效考核，將項目尾款回收納入項目績效考核體系，以經濟化手段激發項目管理人員清欠積極性。項目完工后對項目考核兌現時設定工程款全額回收指標，工程款項未全額回收的預留20%的薪酬，直到項目包含工程尾款在內的所有后續工作全部完成后才能支付，對于質保金等項目尾款不能按期全額收回的，對項目負責人實施扣除部分薪酬等處罰。同時建立項目領導人員風險抵押金制度，對超額完成任務基于風險抵押金的獎勵，對于未能完成目標的實施處罰，進一步激發尾款回收動力。

(五)竣工項目資金集中管控

收尾項目因受關注度低，后期項目管理人員少，項目部對后期資金管控比較松，管控力度較軟，特別是對銀行賬戶管理、后期費用控制方面是資金風險高發地。對于收尾項目資金管理要運用集中管控思想，加大法人管控力度。

收尾階段自下達收尾項目通知書規定之日起，至項目質量保證金等全部債權收回、債務理清，項目部撤銷為止。

工程項目收尾管理實行公司集中管控、項目經理負責、項目部實施的原則。現場施工完成后，原則上項目經理、總經濟師（工經部長）、財務部長等相關人員到公司指定的地點集中辦公。

2、收尾項目資金賬戶公司管控。項目進入收尾階段，項目部將項目所在地開立臨時賬戶銷號，收尾項目資金支付均通過項目部在集團資金結算中心開立的賬戶進行資金收支結算，接受資金中心對款項支付的監管，避免當地臨時戶未按期維護造成久懸賬戶，影響公司整體資金收支。

收尾項目大額資金支付均通過資金中心賬戶網銀U盾對外支付，在款項支付審批時須在資金系統中設置公司財務部門制定的其他授權人員操作的審批權限。

3、收尾項目費用公司報銷。收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，由項目部編制費用計劃上報公司財務部，由公司總會計師組織工程管理部、財務部、工程經濟部等部門進行審核批準后方可執行。

(六)加強項目檔案管理和資金風險管控后評價管理

1、加強項目檔案管理。會計檔案主要分為以下幾類：會計憑證、會計賬簿、財務會計報告、其他會計資料。項目經營期間，會計檔案一般由項目財務部門自行保管；待項目收尾或竣工后，應及時編制移交清冊將會計檔案移交公司檔案管理部門統一保管。

會計檔案的保管期限分為永久、定期兩類。保管期滿但未結清債權債務的原始憑證和涉及其他未了事項的原始憑證，不得銷毀，應當抽出單獨立卷，保管至事項了結為止。

對于財務人員工作調動或者因故離職，必須將本人所經管的會計工作和檔案資料，在規定期限內，編制書面移交清冊移交給接管人員，沒有辦清交接手續的，不得調動或者離職。

2、建立項目資金風險管控后評價制度。項目完工后，項目經理組織各業務部門對照資金策劃內容，全面回顧總結項目資金風險管理情況了，查找項目資金管理的得失，對出現的問題提出預防性措施，總結經驗與教訓，形成項目資金管理評價報告。公司據此整理提煉，發至各單位，以供學習和借鑒，提升公司項目資金管理水平。

四、總結

本文緊密地結合了國內大型施工企業M公司的項目資金風險管理情況進行具體研究，分階段對項目所面臨的主要資金管控風險進行了詳細分析。在研究過程中，將全面風險管理的思想納入研究范圍內，針對該企業項目資金風險管控中所存在的問題以全面風險管理的思想進行了完善與補充。本文提出了法人層面加強對項目資金集中管控的思路和通過資金的有效管控方式來倒逼項目債務形成控制，有利于項目成本管理規范化，提高了項目盈利能力。

(作者單位：中鐵大橋局集團有限公司)

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