基于員工需求理論的敬業度的激發探討

陳嬌花+卜建晨

摘 要：一個企業長期的績效由它所有員工的共同績效所決定，可是企業中存在著各種各樣的人，有人盡忠職守，也有人得過且過。員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？我們究竟該如何才能激發員工的敬業度呢？本文對如何激發員工敬業度進行論述。

本文分析了員工敬業度的概念、因素及與組織實現目標能力之間的關聯，并對作者所在組織當前員工敬業度及貢獻因素進行了分析，同時對如何改善所在組織敬業度提出了對策建議。

關鍵詞：組織；敬業度；企業；領導力；環境；競爭；文化

1 導論

阿爾伯特·哈伯德在《自動自發》中說，“如果你是老板，一定會希望員工能和自己一樣，將公司當成自己的事業，更加努力，更加勤奮，更積極主動。因此，當你的老板向你提出這樣的要求時，請不要拒絕他。”[1]把自己當成老板，就是員工敬業度的最高表現。

只有當一個員工的具備了敬業的精神，才能為企業目標的實現貢獻最大的能量。那么，我們究竟該如何才能激發員工的敬業度呢？

2 什么是員工敬業度

（一）員工敬業度的概念

員工敬業度的研究源于美國蓋洛普咨詢有限公司，他們通過對健康企業成功要素的相互關系進行的近40年潛心研究，建立了“蓋洛普路徑”的模型，描述員工個人表現與公司最終經營業績、公司整體增值之間的路徑。研究認為，員工敬業度是在給員工創造良好的環境，發揮他的優勢的基礎上，使每個員工產生一種歸屬感，產生“主人翁責任感”。[2]

（二）員工敬業度的構成因素

怡安翰威特咨詢有限公司認為員工敬業度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現為以下三種行為方式：樂于宣傳（say）、樂意留下（stay）、全力付出（strive）。[3]

怡安翰威特通過對員工、企業及其行為方式的廣泛調查以及所積累的經驗窮舉出可能影響敬業度的因素，然后進行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關的間接影響因素，濃縮出7個方面24個主要驅動因素。這七個方面分別是人員（高層管理人員、管理團隊、直接上級、同事、重視員工）、全面回報（薪酬、福利、認可）、政策與操作（公司政策、績效評估、多樣化、溝通）、生活質量（工作/生活平衡）、工作（工作任務、資源、成就感、工作流程、安全、創新）、機遇（職業發展機會、學習與發展）及企業品牌（企業文化、公司聲譽、客戶導向）。[4]

中國最大的內資人力資源管理咨詢公司太和顧問認為，敬業度是員工對工作和企業產出的表現。但是，企業無法憑空獲得高敬業度員工，必須首先對員工有一定的投入，讓員工感受到并產生滿意感，在此基礎上反饋為愿意留任、愿意贊揚企業、愿意努力工作，表現出敬業。企業需要考慮的問題是，應該投入多少，投入到哪些方面，可以促使員工更敬業。[5]

（三）員工敬業度與組織實現目標的能力之間的關系

1、通過環境及職位需求激發員工敬業度

管理心理學研究表明，人們希望在一個和諧、融洽的工作環境工作，如果員工在友好、友愛、滿足、諒解、愉快的環境中工作，他將會獲得積極的心理氛圍。因此，營造一個具有共同愿景、凝聚力、和諧、融洽的團隊，滿足個人的社交需求，可以極大的激發團隊成員的敬業度。

每一位職業人都渴望晉升，渴望釋放個人的生存價值，誰也不想永遠生活在別人的光輝之下。一個可以獲得晉升的環境，可以對內在員工產生積極的導向作用，培養出員工積極向上的精神，激勵更多員工努力工作獲得進步。

2、通過展現領導力激發員工的敬業度

荀子說：“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜”。[6]明代呂坤《呻吟語》上有這么一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也。”大意是，寬恕別人的錯誤可以幫助別人改正錯誤；用激烈的態度對待別人的錯誤會讓別人錯上加錯。[7]領導者的寬容品質能給予下屬良好的心理影響，使員工獲得心理上的安全感，進而激發員工的敬業度。

領導者應當尊重員工，讓員工感覺有所作為，滿足員工的被尊重需求，就能極大的激發員工的敬業度。昔日周公，一沐三捉發，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人，故而天下歸心。[8]

3、通過創造競爭及危機環境激發員工的敬業度

能夠在競爭中獲勝，是每個人自我能力的體現，這也正是馬斯洛需求理論中的“自我實現需求”的一種滿足。心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創造力。[9]

危機作為一種壓力，可以激發人們全部的積極性和創造性來解決問題，鞭策他不斷地用他的敬業度做好工作。作為員工，如果沒有面臨競爭的壓力和生存壓力，就容易產生惰性。所以，領導者應當給予員工“危機感”，告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了共識，他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。

4、通過企業文化的塑造激發員工的敬業度

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩提出，企業文化通常指的是企業的環境或個性，以及它所有的方法面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特征，它很像一個人的個性。具體包括觀念、價值取向、行為表征、管理作風和氛圍、制度、標準和程序等。[10]

文化是讓員工具備公司所期望的敬業度最好的方法。文化可以引導員工完成符合企業文化的困難重重的行為；也能讓員工對不符合企業文化的行為進行自我約束。肖知興博士說，企業需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。[11]

3 筆者所在醫院的員工敬業度現狀

筆者所在醫院位于上海浦東東北角，是一家上海老牌的二級甲等醫院，在2012年由綜合性醫院變性成為中西醫結合醫院，并于2013年11月通過國家三級甲等中西醫結合醫院評審后掛牌。

（一）筆者所在組織員工敬業度的劣勢

醫院創建于1931年，至今已有八十余年的歷史。醫院地處上海浦東較為偏遠的一角，直接服務周邊近40萬人口，二十公里范圍內沒有其他同等醫院競爭。

長期工作在這樣的環境中，院內員工滿足于安逸的工作環境，缺乏積極主動的服務意識，對如何提升對病患的服務質量毫無認識。

由于不缺乏病源，員工缺乏學習意識，長期滿足于單病種、小病種的治療，對科室業務拓展、科研學術提升幾乎沒有興趣。

具備較大的畏難情緒，對醫院由二級醫院創建成為三級醫院抱有很大的疑慮，對綜合性醫院變性成為中西醫結合醫院更是持懷疑態度，在日常工作中也經常左右搖擺，始終用老眼光看待問題，用老方法解決問題，缺乏基本的創新意識。

醫院效益始終維持在同地區中等偏下的水準，院內員工工作積極性較低，因收入問題引發的人員流動較多。

此外，醫院領導者采用扁平化管理模式，直接對員工行使管理職能，削弱了副院長及相關職能科室主任的管理層次，讓副院長及職能科室毫無工作積極性，管理職能幾乎無法開展。

（二）筆者所在組織員工敬業度的優勢

作為老牌的二級甲等醫院，院內員工的執行力及醫院認可度較高。

員工對醫院作出的重大決策較為支持，能夠從各方面執行落實決策的落地，愿意配合醫院管理層面作出的各類工作部署，加班加點完成各項任務，執行力較強。

同時，員工比較看重醫院的榮譽，始終能以醫院為榮，愿意將自身的職業發展始終與醫院結合，絕大部分員工從未產生離開醫院的想法，期待醫院有所進步，愿意與醫院共同發展。

4 筆者所在醫院的員工敬業度貢獻因素分析

（一）筆者所在組織員工敬業度貢獻因素的積極方面分析

2012年4月，醫院更換了最高領導者，新院長來自于上級單位，具備專業的醫院管理及臨床管理經驗，同時，新院長出身部隊，工作注重令行禁止，看重工作效率，他對醫院之前拖沓的工作氛圍提出了嚴厲批評，并按照他的工作思路，對醫院各方面工作作出了全新的部署。

醫院在新院長領導下，業務指標高速增長，兩年內員工人均年收入實現了從8.3萬元/年到14.2萬元/年的增長，員工工作積極性暴漲。

新的領導者對院內中層開展全面競聘，“優者上，平者讓，庸者下”，極大激發了中下層員工的工作積極性，良好的發展空間讓他們看到了晉升的希望。

新院長注重授權，明確了副院長及各職能科室工作職責，給予充分授權，落實各分管條線的工作開展。充分的授權讓副院長及職能中層管理明確了自己的定位，激發了他們的敬業度，積極主動的開展工作。

醫院大力倡導員工培訓，制定院內全員培訓計劃及人才培育計劃，開展各類人才選拔及培養，讓基層員工有機會提升學習，明確自己的職業發展路徑，提升對醫院的認可度，激發工作熱情。

醫院注重服務質量的提升，指定專人負責，緊扣績效考核要求，將服務理念深入到全院員工的日常工作要求中，大幅度改善了服務質量，提升了醫院口碑。

（二）筆者所在組織員工敬業度貢獻因素的消極方面分析

醫院由綜合性的西醫醫院，變性成為中西醫結合醫院，中醫在醫院的重要性短時間內凸顯，西醫的地位急劇下跌，工作環境要素的變化讓很多西醫員工感到迷茫與困惑。

為了創建三級甲等醫院，院內各項迎評工作緊鑼密鼓的開展，工作量的猛然提升嚴重干擾了員工的日常工作，員工工作壓力驟增，不穩定情緒蔓延。

全新三級醫院競爭與優勝劣汰的環境讓常年處于安全環境的部分中層員工感覺到生存壓力，他們無法理解醫院快速發展并主動淘汰中層的行為，認為自己長久的付出沒有得到相應的回報。

員工對于醫院現有績效考核制度不夠滿意，認為績效考核不夠公平透明，且在計算準確率及數據準確性方面一直有所缺失，員工與科室的收入與其他同類科室比較缺乏公平性，因此始終懷有不滿情緒。

醫院整體的高速發展與部分科室的低速運行不相匹配，低速運行科室生存壓力巨大，但又沒有實際可行的突破口，醫院也缺乏相應的扶持與指導，導致這些科室員工看不到希望，嚴重影響工作情緒。

醫院領導作出的決策和工作要求，由于中層管理者傳達的不到位，基層員工往往一知半解，只能憑猜測理解醫院發展動向。上下信息傳達的不通暢，讓基層員工無法了解醫院發展信息，缺乏參與感，導致置身事外事不關己。

5 筆者所在醫院的提升員工敬業度的設想

（一）建立良好的職業發展通道，滿足員工成長需求

醫院建立完善的人才培養制度，為基層員工規劃明確的職業發展通道，通過公平公開的人才選拔制度競聘上崗，讓每一個員工都有機會發展，有機會參與競爭，滿足員工的成長需求后，能更好的為醫院作出貢獻。針對無法滿足崗位需求和醫院發展的中層管理者，一方面加強人才進修提升崗位匹配度，另一方面設計適應此類人才的高級技術崗位，便于人才實現轉崗，更好的為醫院所用。

（二）改良現有的績效考核體系，體現公平透明原則

深入調研現有績效考核體系存在的問題，引入科學合理的績效考核計算方法，參考業內認可的衡量標準，保證員工的知情權和建議權，滿足員工的公平需求，兼顧各方意見，制定全新的績效考核體系。員工在合理公平的績效考核環境中，更能激發敬業度，努力完成自身的考核指標。

（三）協助科室確定發展目標，發掘科室營銷主攻項目

針對發展存在瓶頸的科室，引進外部資源，加強自身培養，協助科室共同制定發展目標，借助醫院拓展部，共同挖掘科室潛力，通過開展一些營銷項目，吸引周邊對應病種的患者就醫，培養科室特色，逐步壯大科室業務范圍。通過上述手段，重塑這些發展緩慢科室員工的信心，滿足他們的生存需求，讓他們看到發展的希望，逐步建立自信，激發出自身的敬業度。

（四）建立信息公開制度，加強中層培訓，上傳下達渠道通暢

通過醫院OA信息系統，逐步將醫院各項工作信息公開，利用信息化手段，讓員工能工即時獲取醫院的各類發布信息，滿足員工的知情需求。加強中層干部培訓，加強科室科務會及交班會的督導管理，確保中層干部將醫院的各項決策準確傳達至科室基層員工，讓基層員工了解醫院動向，尋找自身定位，滿足自身成長需求，緊跟醫院發展的腳步。

（五）加強打造醫院文化，塑造以院為榮的員工文化

利用各類豐富多樣的員工活動，讓員工親身體會醫院文化，注重傳達“百年樹人”的育人主旨，讓員工體會到自己在醫院可以逐步成長，逐步壯大，進而創造屬于自己成長的天地，真正的以院為家，把自己當成醫院的主人，激發自身被認可尊重的需求，努力的貢獻自身的力量建設醫院，為自己是醫院的一分子而驕傲自豪。

參考文獻

[1]阿爾伯特·哈伯德著，《自動自發的工作》，中國華僑出版社，2010年，ISBN9787511303233

[2]蓋洛普路徑（TheGallupPath），蓋洛普（Gallup）對健康企業的成功要素的相互關系進行了深入研究，并據此建立了一個模型，來描述員工個人表現與公司最終經營業績——公司整體增值——之間的路徑。

[3][4]怡安翰威特：世界一流的人力資源咨詢與外包服務公司，對全世界范圍內各類企業員工的敬業度作出評估。

[5]太和顧問：中國大陸地區最權威的人力資源數據服務商，提供各種行業薪酬福利數據，調研報告咨詢。

[6]“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。”出自《荀子·非相》，大意是：君子賢能而能容納無能的人，聰明而能容納愚昧的人，知識淵博而能容納孤陋寡聞的人，道德純潔而能容納品行駁雜的人。

[7]“寬人之惡者，化人之惡者也。激人之過者，甚人之過者也。”出自呂坤《呻吟語》卷五《治道篇》，論述了為政者要有寬廣的胸懷和宏大的氣度，以寬待人，才能有助于改正他人之過。呂坤（1536-1618年），是明后期著名的思想家、哲學家和政治家，長期在地方和中央任職。《呻吟語》是其眾多著述中的一種，旨在探討人生哲理。《呻吟語》成書于萬歷二十一年（1593年），是一部探討人生哲理的箴言體名作。

[8]“昔日周公，一沐三捉發，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人，故而天下歸心。”出自西漢·司馬遷《史記·魯周公世家》：然我一沐三捉發，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人。意思是，洗一次頭與吃一頓飯要停頓三次，來接待圣賢之士，這樣還唯恐怠慢失去招攬賢才。形容渴求賢才，謙恭下士。形容為延攬賢才而忙碌。

[9]“心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創造力。”周妮，《勝局：成就卓越管理者的22條箴言》，中國華僑出版社，2011年。

[10][美]杰克琳.謝瑞頓和詹姆斯.L.斯特恩著，賴月珍譯，《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》，上海人民出版社，1998年，ISBN：7208027846。

[11]肖知興，《東張西望-東西方文化與管理》，機械工業出版社，2011年，ISBN9787111334101。

作者簡介

陳嬌花，上海市第七人民醫院院長辦公室主任，高級工程師，華東理工大學工業設計系本科畢業，工學學士。澳大利亞弗林德斯大學醫院管理碩士（MHA）。