轉型式裁員的時候到了！

劉春雄

沒有必要妖魔化裁員，一個時代有一個時代的經營模式，模式之間的轉換，一定會產生結構性裁員或增員。

最近，關于裁員的風波不少，未來一段時間也不會少。在我們印象中，企業裁員一般是遇到了問題，而且是遇到了大問題。

比如，以前聯想裁員，風波多大啊，一篇《聯想不是家》火了，從那以后，企業的“家文化”被削弱了不少。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山，親上一線。

從現在開始，優秀企業可能又開始裁員了，而且大企業是重點。這與企業無關，與時代有關。倒不是企業出現了經營困難，而是時代變了。

這輪裁員，基本上是因為企業的經營導向發生了變化，從規模導向轉向效率導向、利潤導向。原來不計代價投入的現象改變了，不講效率只講規模的現象改變了，企業開始從“做大”改為“做強”了。

這種裁員，我稱為“轉型式裁員”。

這不會是個別企業的現象，將會是一群企業所面臨的選擇。不僅是經營差的企業會，好企業甚至做得更早。

這不是壞事，從整體上講應該是好事。

轉型式裁員，始于美的

美的是不是第一個做轉型式裁員的企業，我不知道。但美的是轉型式裁員中比較有影響力的一家，不妨將它作為一個標志。

2010年，美的銷售額突破千億元；2011年，就迎來了產能過剩、市場收縮。這一年，恰逢美的少帥方洪波上任。

方洪波開出的處方是：減員瘦身、戰略轉型。因為多年的快速發展，導致美的“虛胖”。

首先是產品“瘦身”，比如，2011年，美的的產品類型多達2.2萬個，“瘦身”到只有2000多個。美的風扇原來有150多個型號，現在精簡到只有20-30個；洗衣機原來有2000多個型號，精簡到只有450個。

其次是“流程再造”，也是“瘦身”。在各事業部推廣“T+3”計劃，三天經銷商下單，三天備料，三天生產線，三天配送發貨，周轉天數從十五天縮短到9天。原來從產品出廠到消費者手中，需要裝卸6次，現在下降了一半。

最后是“組織再造”，還是“瘦身”。組織更加扁平化，打破“科層制”，推進“合伙人計劃”。

“瘦身”的結果是，美的關閉了10多個工業園區和制造基地，變賣了7000畝廠房用地和工廠設備。當時管理人員2.5萬人，員工總數接近20萬，在一年內，僅僅管理人員就縮減了1萬人，共計裁員大約7萬人。

像美的這種大規模的企業裁員，一定會激起不小的風波。2012年，憤怒的美的員工利用當時興起的微博散布公司大規模裁員的消息，他們建立了多個QQ群來抱團和“伸張正義”。媒體也推波助瀾，一些媒體更試圖找出美的已經病入膏肓的證據。

實際上，美的恰恰是因為瘦身早，轉型早，現在的經營才更加良性化。

轉型難逃瘦身裁員

過去很長一段時間有過關于“做大”還是“做強”的爭論。先做強的論調總能占據道德制高點，但先做大毫無疑問更有市場。在做大論快速提升市場占有率的時候，做強論是沒市場的。

然而，如果持續做大的空間沒有了之后，企業不得不被逼向“做強”。

美的所做的瘦身、轉型，無疑就是做強的開始。中國的龍頭企業，實際上已經開始了“做強之路”。

做強為什么會從瘦身開始、從轉型開始？

中國的“做強”，實際上有兩個方向：

一是產品的升級。

消費者數量滿足后，必然開始追求品質的滿足。其道理如同上面所講，做大的空間沒有了，必然轉向做強；

二是從規模驅動轉向效率驅動和利潤驅動。

中國以前的規模導向，確實存在不計代價做銷量，不計效率做銷售的現象。規模的增長，又確實能夠攤薄費用。所謂的不計代價，其實是核算過代價的，即規模增長對利潤增長的貢獻，可能超過效率的提升帶來的貢獻。中國企業的集體選擇，其實并沒有錯。

記得2014年，快消品行業龍頭企業銷量集體下滑時，企業的集體選擇仍然是不計代價挽救銷量，2015年仍然如此。只是到了2016年，很多企業才開始意識到，行業增長空間確實很小了，又被電商等微商分流，企業只有轉向效率導向了。

因為“不計代價”做銷量，所以多數企業確實存在“虛胖”的現象，所以，效率導向的第一步會是“瘦身”，瘦身就要裁員。

美的已經演繹了產品瘦身、組織和流程瘦身，導致大量冗余人員。所以，裁員是正常的。

我們再看統一2017年的“新政”，“零基預算”“直營改客營”“飲食合并”，其實都隱含著瘦身。比如，飲料和食品的合并，最后一定會“瘦身”。

在轉型過程中，有一個詞會經常見到：整合。這是個中性詞。無論是企業內部的整合，還是經銷商的整合，無不意味著組織的調整，意味著會產生一些冗員。

效率導向

過去，規模就意味著利潤。在增量封頂時，調整產品結構和節約費用，成為利潤的新來源。當然，效率導向、利潤導向做得好，最終可能會帶來規模的增長。

那么，提升效率從哪些領域入手呢？

大致有下列幾方面：

一是組織再造，或者說是組織扁平化。

現在企業都有一個大總部，組織越大，效率越低。

總部是干什么的？

總部不是做事的，總部是防范風險的，所以，組織更多的是在對做事的“說NO”。總部為了證明自己的存在價值，會把流程復雜化，通過流程控制做事的人。

組織再造的第二部分是中層。

中層是干什么的？

中層一不決策，二不做事。中層的角色決定了它以溝通為主。在互聯網時代，特別是經營單元小型化的時代，中層的角色被弱化了，比如海爾。

在海爾和美的的組織再造中，都有1萬名管理人員被裁，占比極高。比如美的管理人員被裁1萬人，占總人數2.5萬的40%。

無論從中國企業還是從外國企業裁員的情況來看，裁員并沒有影響企業正常運轉，這就說明在企業沒有危機時，人員本身就是多余的。

二是流程再造。

統一的“飲食合并”是流程再造，美的的“T+3”計劃也是流程再造。

三是專業外包。

過去，在社會化分工低效的情況下，企業干了很多本該由專業化分工完成的事情。現在，是時候把能夠外包的工作外包出去了，比如物流外包。

當然，也出現了一些新的互聯網平臺，比如淘寶、天貓，企業不得不把部分工作建立在專業平臺上。

效率導向意味著：

1. 在內部用更少的人干更多的事；

2. 把自己干不劃算的事外包出去。

大企業是重點

大企業是轉型式裁員的重點，并不是說大企業的效率更低。因為在規模經濟時代，大企業有“占位”意識，只有大企業才有“不計代價”的思維，小企業的小本經營，利潤導向一直占據主導。

特別是那些品類較多的企業，過去規模增長的時代，基本上是品類事業部制。

比如，20世紀90年代末，曾經有過一個爭論：美的實行事業部制，基本思維是“分”；科龍實行品類整合，基本思維是“合”。當然，最后的結局大家都知道了，“分”的結果是越做越大，“合”的結果是消失了。當然，不能完全說兩者的結局就是由分與合決定的。

當時，有人請我評論“分與合”這件事，我引用了臺灣宏基施振榮的一句話：分是為了做大規模，合是為了增加利潤。這是我當時見到的對“分與合”的經典解讀。

不僅是美的，當時品類多元化的企業，比如康師傅、統一，基本都是品類事業部制，經銷商也是單品類經營。在行業快速增長的時代，這是有利于規模增長的。那個時候，規模“求親靠友”帶來的效益，遠甚于節省費用帶來的利益。

為什么說轉型式裁員，大企業是重點呢？

因為大企業品類比較多，品類之間基本以“分”為主。現在規模增長見頂，只有通過“合”提升效益，于是，大企業的整合才是重點，整合通常會產生冗員。

結構性裁員

整合裁員，與經營困境無關，只與時代有關。

結構性裁員，就是有的崗位會被裁，有的崗位還會在增員。這與互聯網有關。比如電商部門前幾年就在增員，最近，互聯網的品牌傳播又逐步成為趨勢，當然也會增員。

沒有必要妖魔化裁員，一個時代有一個時代的經營模式，模式之間的轉換，一定會產生結構性裁員或增員。