零售業新舊交替，防左也要防右

第三只眼看零售

2月20日，阿里巴巴、百聯集團宣布戰略合作，前者是試圖改造一切傳統業態的電商巨頭，后者是實體零售業輝煌時期的百強之首。二者的結合傳遞出這樣一個信號：零售業正在“新”“舊”交替的轉折點，實體店的風向標變了！

值此之際，我相信大部分實體店經營者內心是矛盾的。一方面，在“新零售”之前，實體零售企業已經從不同層面探索嫁接電商的O2O之道。但實事求是來講，這是一個不著邊際的無底洞。

到目前為止，包括阿里控股的銀泰商業在內，還沒有一家傳統零售企業宣稱自己的互聯網轉型是成功的；另一方面，以電商陣營倡導的“新零售”真的是謬論嗎？誰也不敢下這個定論。畢竟傳統產業的互聯網化是大勢所趨，實體店的份額被電商不斷蠶食，這也是不爭的事實。

而就在3月2日晚，連續虧損19年之后，京東宣布盈利10億元。電商“燒錢”換市場的戰略似乎被證實為一種可行的模式。

是故，實體零售經營者處于兩難境地。轉型“新零售”？沒有方向、沒有戰略、更沒有底氣和資本；像鴕鳥一樣把腦袋插進沙子里，對外面的變化不聞不問？則又擔心被行業淘汰、消費者拋棄。可謂異常糾結。

在我們看來，“新”“舊”零售的糾結，其本質就是企業轉型與初心之間的糾結。

我們要改變什么？我們要堅守什么？中間的度如何把握？在這個過程，既要防止“左傾”保守主義，也要防止“右傾”冒險主義。

擁抱變化，保持創新動力

有專家從“重新定義用戶價值”的角度總結，零售業發展至今經歷了三次革命。

首先是超市革命。1916年，PigglyWiggly第一家自助服務商店在美國田納西州孟菲斯市開業，成為超級市場的雛形。

其次是供應鏈革命。以沃爾瑪為代表的追求“天天平價”的大賣場，基于供應鏈整合管理的全新零售模式，為顧客帶來了更高品質的商品和更低的價格，從而重新定義了顧客的價值。

最后是電商革命。在線銷售的形式突破了時空與地理位置的限制，并實現了更大范圍的比價效應。用戶可以隨時隨地通過電商渠道選購自己所需要的商品，并實現比傳統商超更低的價格，與此同時，快遞產業也隨著電子商務的火爆迅速崛起。

而這兩年“新零售”的概念誕生以來，傳統零售業面臨更加多變的市場局面：互聯網不僅改變了商業形態，更改變了消費者的購物習慣。如果說此前零售業的變革是線性的、循序漸進的，那么當前零售業的變革則是非線性的、跳躍性的。

值此當下，傳統零售商當前應該做的，首先就是要以開放的心態面對多面、復雜的市場環境，習慣變化、擁抱變化。

傳統零售商不妨向互聯網企業學習，雖然二者有著“基因”上的先天差異，但這并不妨礙傳統企業學習互聯網企業的一些優秀特質。

這一屆創新中我們應該學習什么？

像互聯網企業那樣洞察消費者需求

互聯網企業對消費者潛在需求的洞察是非常敏銳的。

比如，基于對陌生社交的需求誕生的微信和陌陌等。當然，前者已經逐漸演化為主流的點對點即時溝通工具；再比如，基于共享經濟的需求誕生的優步、滴滴等。此外，基于用戶對于隱私保護的需求而創辦的“閱后即焚”社交軟件Snapchat已經成功登陸紐交所，公司市值達336億美元。

上述案例說明，雖然互聯網的泡沫之下，有很多被證明是“偽需求”，但互聯網企業對消費者潛在需求的洞察是傳統零售商應該學習和借鑒的。

實體企業未來如何走？如何留住新一代的消費者？我們或許可以通過互聯網企業的方法論找到答案。

像互聯網企業那樣重視客戶體驗

客戶體驗最初的叫法是“用戶體驗”，這個詞也是由互聯網跨界而來。一款APP要考慮到打開速度、用戶界面的友好性、按鈕的平滑度以及視覺美觀程度，這種極致的追求成為當前互聯網行業的“標準配置”。

這也導致了一種奇葩現象，一個成熟的UI設計師的月薪高達數萬元，甚至超過了工程師的身價。在其背后體現出互聯網企業對于用戶體驗的極度關注。這也是傳統零售企業應該學習的。

誠然，這兩年實體企業也在不斷優化自己的“用戶界面”，比如提升服務、門店形象改造、商品結構調整等。但與互聯網企業相比，還是有一定的差距。因此，在考慮到成本、效率和可行性的基礎上，進一步提升客戶體驗，必將是實體店未來的突破方向。

筆者在與一些傳統零售從業者交流的時候，發現有一部分人抱著這樣的心態：以傳統產業的“遺老遺少”自居，內心上排斥甚至盲目反對各種模式的電商業態。這是一個很危險的信號：擁有這種心態的企業家將逐漸被邊緣化。

實體零售企業當前應該密切關注互聯網時代的行業發展和消費者變化，傳統企業不一定要成為一家互聯網企業，但一定要像互聯網企業那樣去思考。這也就是我們所說的，要有“互聯網思維”。

堅守實體，挖掘更大價值

阿里巴巴從此前的淘寶、天貓到當前的“新零售”，從單一的電商到線上線下融合，從實體零售業的對立面走向了聯合與共贏的局面，這一態勢的轉變傳遞出這樣一個信號：電商企業已經意識到實體店的價值，實體店不可取代。

而最近一些實體零售企業上市公司的財報也說明，實體店依然有巨大的增長空間。

大潤發母公司高鑫零售財報顯示，2016年全年，高鑫零售營業額同比上漲4.2%，達到1004.41億元人民幣；凈利潤239.81億元，同比增長6.8%；公司權益股東應占溢利為25.71億元，同比增加5.2%；每股盈利0.27元。

其中自有品牌的增長格外亮眼。數據顯示，大潤發專營百貨類、家紡及餐桌用品的品牌Actuel銷售額增長88%。小家電品牌怡客（Qilive）及家居服飾品牌優紡（UNIC）的銷售額同樣取得雙位數增長。箱包及旅行用品品牌Airport及運動品牌Cups與上一年相比銷售額翻倍增長。

沃爾瑪也發布了最新財報，沃爾瑪全球2017財年（2016年2月—2017年1月）營收達到4859億美元，剔除匯率的影響，則為4969億美元，比上一財年增長3.1%。2017財年第4季度（2016年11月—2017年1月）沃爾瑪在中國的總銷售額增長5.4%，可比銷售額增長2.3%，可比客單價增長5.2%，推動銷售增長的動力主要來自大賣場和山姆會員商店，鮮食和干貨商品表現最為強勁。

這兩年實體店逆勢增長的黑馬，永輝集團董事長張軒松亦表示，永輝一直在做三件事，分別是延伸供應鏈、提升效率、客戶管理，其本質也是回歸實體店的基本功夫。

另一方面，“新零售”的呼聲越來越高，反而對實體店的依賴越來越大了。

筆者想起這樣一個故事。1998年，張藝謀要拍一個電影，章子怡被推薦過去。見面后，張藝謀說她太顯小了，影片里需要一個成熟點的女孩。章子怡第二天就把頭發給燙了。幾天后，張藝謀通知她見面，一見她就問：“你怎么變成這樣了？”章子怡反問張藝謀：“你不是想找個成熟點的嗎？”張藝謀一聽差點背過氣去：“我要一個看起來純一點的，你整個把事弄擰了。”

如果以導演與演員的合作來比喻“新零售”語境下線上與線下關系的話，實體店的基本功就是章子怡的長發。給傳統零售從業者的啟發是，我們雖然要密切關注互聯網、關注“新零售”，但同時也要做好自己的本職工作，回歸實體，堅守初心。