虧損項目審計的探討

林朝明

摘要：項目虧損直接影響企業的信譽，侵蝕企業的資產，極大地影響企業穩定和可持續發展，開展虧損項目審計就顯得尤為重要。通過虧損項目審計，厘清項目虧損的主、客觀原因，界定虧損責任，嚴格追責問責，同時提出虧損治理和防范措施。本文重點對項目虧損開展審計的必要性、虧損原因及防范措施幾方面進行探討。

關鍵詞：項目虧損；審計；防范措施

一、開展虧損項目審計的必要性及意義

施工企業項目虧損，具有諸多方面的原因，開展虧損項目審計，必要性及意義主要如下：

（一）查找虧損原因，制定減虧扭虧措施

通過開展虧損項目審計，能夠核實項目虧損情況，量化虧損金額，查找虧損的主客觀原因，剖析具體原因形成的緣由，對客觀原因產生的虧損，認真研究總分包合同，有針對性的制定虧損治理方案，通過索賠變更、分包清算等增加項目收入，降低項目成本，達到減虧扭虧目的。

（二）界定虧損責任，為追責提供依據

通過審計，核實了虧損原因，結合虧損產生的原因和環節，根據崗位責任制及其他相關規定，界定虧損責任，對因主客原因造成的虧損或損失，有依有據地提出追責建議，嚴肅問責，針對違法事項，按程序移交司法機關處罰。

（三）總結施工經驗，提升項目整體管理水平

虧損項目審計結束后，通過召開分析總結會，編寫虧損項目總結專題報告，通報項目虧損金額、虧損原因、管理存在的漏洞、違法違紀及處理情況，以及治虧扭虧情況經驗總結，對其他項目起到防微杜漸作用，警示其他管理人員要恪守職責、忠于企業、廉潔自律，對提升項目管理水平和盈利能利具有借鑒作用。

二、項目虧損原因

同一標段的施工項目，有的盈利有的虧損，盈利的項目整體管理水平較高，管理人員責任心強，然而虧損項目大都存在管理水平弱，內控建設缺失，項目虧損既有客觀上的原因，也有主觀上的原因，根據虧損項目審計，分析歸納項目虧損的主要原因如下：

（一）低價中標造成虧損

施工企業市場競爭激烈，時常存在“僧多粥少”的局面，在經營任務壓力和市場份額驅動下，企業為了中標，只能采取降造的方式低價中標，加之總包合同常常存在不平等條項，項目虧損在所難免。

（二）投標決策程序不規范

公司違反“三重一大”未經集體決策程序投標，或雖集體決策但標前編制的工程施工調查報告內容簡單，測算的成本及利潤率不準確，影響投標決策的正確判斷，造成中標簽訂合同后就形成虧損。

（三）施工工期延長

在施工過程中，因業主征地拆遷進度緩慢，地方政府配合不力，施工干擾大，或因業主資金不到位暫停施工，引起施工進度嚴重滯后，如業主同意延長工期，項目管理成本、各種窩停工補償費用也大大增加，業主相應補償費用低于投入的成本，大大降低了項目效益；如業主嚴格執行合同約定工期，將增大人力、物力及設備投入，趕工費用大大增加，增加的費用侵蝕了投標的利潤目標，項目最終形成虧損。

（四）施工組織不力

組建項目部后，未認真組織編寫施工方案，或編寫施工方案不能指導現場施工，未對施工方案進行優化和經濟比選，施工專項方案過于保守，增大物資設備投入而增加項目成本；責任成本下達依據不充分，項目部未層層分解責任成本，導致施工組織過程中成本失控。

（五）招標程序不規范

施工企業大多實行精細化管理，但因人為因素加之利益關系，項目部對勞務分包、專業分包、物資采購、設備租賃方面，違反公司規定采取邀標或議標方式對應公開招標的項目進行招標，或指定分包單位、供應單位，有的存在圍標中標情況。這樣的中標單位進場后常常提出不合理要求或以停工、停供要挾搞退場經濟增大項目成本。

（六）發生安全質量事故較多

安全是企業生存之根本，質量是企業生存之保證，項目部安全質量控制不力，如發生嚴重的安全質量事故，造成人員傷亡、工程返工，項目賠償費用及返工費用大大增加項目成本，嚴重的還造成企業停標，給企業造成無法估量的損失。

（七）合同管理不規范

合同簽訂后項目部未認真落實交底，或交底工作流于形式，未認真理解合同主要條款，執行合同不力，特別是對勞務合同中合同的條款，不認真履行，造成應扣未扣或漏扣現象非常普遍，錯誤套用單價時常發生，未對分包隊伍主要材料節超進行核算，造成材料鋪張浪費嚴重。

（八）機械設備管理能力不足

機械設備占工程總成本比重較大，且難于管理，編制的機械配置計劃不能很好地滿足施工需求，機械運轉記錄和油耗記錄不實，單機核算只是應付檢查，機械使用率嚴重低下，閑置率較高，項目機械使用費占用較高。

（九）專業分包管理失控

項目虧損的主要原因之一是專業分包管理失控。項目部對專業分包疏于管理，思想上還停留在包而不管上，對專業分包隊伍的成本漠不關心，專業分包隊伍采購的材料未進行監管，機械設備及人員進退場未進行動態管理，專業分包隊伍管理人員素質及能力不足，造成管理混亂，成本大幅上升，造成專業分包隊伍虧損（或未達到理想利潤），因此，專業分包隊伍以各種理由提出高額補償費，達不到目的就采取停工威脅等手段，迫使項目部給予高額補償，必將造成項目較大金額的虧損。

（十）內部控制薄弱

項目部內部控制建設不健全，部分關鍵崗位人員配置不齊，加之管理人員責任心缺失，部分項目領導凌駕于內控之上，查手干預招標事項等；收方計價混亂，部分管理人員虛開、亂開機械臺班和計日工套取現金發放獎金，或私分公款等違法違規事件。項目管理混亂也是虧損主要原因之一。

三、防范項目虧損的措施

項目虧損既有客觀方面的原因，也有主觀方面的原因，總之，虧損原因多種多樣，如何防范項目主觀方面造成的虧損，應采取的措施主要有：

（一）狠抓招投標管理工作

施工企業一方面要加強投標管理工作，應做好投標決策，公司主要領導要把好投標關，認真搞好標前成本測算分析，對利潤低下，或只能保本的項目堅決放棄，多投利潤率高的項目，盡量不投利潤率低的項目，從源頭上杜絕中虧損標；另一方面加強內部招標管理工作，加強對主要物資實行集中采購，機械設備集中租賃方式，降低項目成本，以及加強勞務分包招標工作，擴大范圍選擇施工能力強、資金雄厚的信譽良好的施工隊伍，盡量減少施工過程中各種形式的補償。

（二）把好項目經理選用關

推行項目經理競聘上崗，完善約束和激勵機制，建立定期考核制度。項目經理是項目管理的第一責任人，是項目管理的核心力量，通過內部承包責任書的簽訂，規范項目經理的權責，獎勵與處罰，對不稱職、素質差、責任心不強的項目經理堅決撤換。同時機關各部門要加強過程監控，發現問題及時糾偏。選好用好德才兼備的項目經理，是防范項目虧損的重要一環。

（三）重視經濟活動分析考核工作

項目經濟活動分析，能客觀地反映一定期間內項目整體管理水平及盈利能力，能綜合評價項目在資金使用、材料消耗、機械利用、驗工計價、潛盈潛虧、債權債務、合同管理、各項扣款等，有針對性地制定措施，堵塞項目管理漏洞，另一方面也是公司監管項目一種手段。因此，公司應重視該項考核工作，加大對經濟活動分析各項數據的復核，堅決制止項目部對經濟活動分析的數據編造、提供虛假數據應對檢查的情況，促使項目客觀、真實地反映項目日常經營活動，規范項目管理行為，加強成本管控，提高項目盈利能力，防止項目因管理失控面出現較大虧損。

（四）加強分包隊伍幫扶工作

分包隊伍管理是項目管理的重要環節，項目部應從技術上加強分包隊伍指導，關心分包隊伍成本狀況，了解分包隊伍盈虧點，幫助他們分析總結施工經驗，必要時進行安全、技術培訓，提升分包隊伍管理水平。只有分包隊伍成本降低了，存在利潤空間，才能減少經濟糾紛，項目成本也相應降低，達到雙贏目的，培育打造核心層分包隊伍，促進企業和諧共同發展。

（五）嚴肅追責程序，強化責任追究

應根據審計結果，對相關人員在工作職責工范圍內，未履行或未正確職責，以及違反法律、法規和企業相關規定，造成項目虧損或發生違紀違規等現象應負的責任進行界定，并對主觀原因導致的項目虧損，分清主要責任、主管責任、分管領導責任和主要領導責任，對相關責任人應承擔的責任進行追責。

參考文獻：

[1]唐林.對開展項目虧損審計的探討.

（作者單位：中鐵八局市政工程有限公司）