汪靜波的財富方舟

劉醒

汪靜波今年44歲。這是她掌舵中國最大的第三方財富管理機構諾亞財富的第11年。

在一次又一次劇變中，諸如全球金融危機、房地產泡沫、股災、人民幣貶值……汪靜波和她的諾亞都能憑柔軟的身段，一次次轉型，坐穩行業第一把交椅，并成為綜合性金融服務商。

豪雨降下時

巴菲特說：“機會總是給有準備的人，諾亞不是在豪雨降臨的時候才造方舟。”汪靜波的諾亞財富，取名于這句話。“豪雨”醞釀災難，“諾亞”孕育新生。

其實汪靜波在創業前從沒有想過創業，她和她后來成為著名投資人的丈夫，一度把“當個打工皇帝”視作畢生夢想。這種對安穩的追求，隨著“史上最長時間大熊市”瀕臨尾聲而結束。

“大熊市”始于2001年6月14日，終結于2005年6月6日。在2005年5月，汪靜波的孩子滿月那天，她接到領導電話被告知：“大熊市”里，湘財證券背負幾十億元虧損，汪靜波負責的私人銀行總部被整體剝離。

情況不能再糟糕了：團隊中，后來成為諾亞聯合創始人的殷哲，其夫人懷孕8個月；另一位同事懷孕也8個月，她同樣在證券公司工作的丈夫，在同一天被裁員；有個年輕的媽媽，小孩很小，丈夫正處于創業的關鍵時期……

汪靜波跑去廁所哭了一場，回到辦公室，看見有個年輕的男同事還趴在桌子上哭。汪靜波大受觸動，跑去問領導：這個被剝離的部門，能不能給我們自己做？領導答應了。

離職后，汪靜波和她的16人團隊創立諾亞財富。沒有了券商的品牌背書，她也不十分篤定手中的客戶，對自己是否還認同。她只隱隱覺察，大熊市也無法阻止中國富人群體急劇膨脹，而個人理財業務必將會隨之爆發。

汪靜波早就發現，中國基金大都賣給機構大客戶，而國外基金客戶主要是個人。這個時候，作為中國先富起來的群體，一大批中小企業主已經積累了一批財富，投資、理財、保值增值等需要正在醞釀。她以往工作中所接觸的很多中高端私人客戶，實際上并未得到良好的金融服務。他們需要和大多數人一樣，在銀行排長長的隊等待辦理業務。

為了找客戶，汪靜波和合伙人殷哲，在最初的大半年時間里，每周主持三場宣講，邀請老客戶聽聽他們打算做什么。很多時候，臺下聽講的嘉賓，只有一兩個挎著菜籃子的老先生、老太太。

汪靜波也有點委屈。“我們以前還管博士呢，也帶過很大的團隊。”但她依舊能夠對著臺下照樣充滿激情地講上兩個小時。

與大眾對理財行業充斥著理性數據、光鮮精英、高端宣講的印象截然相反，成立最初的諾亞，用這樣的笨法子，努力維系著從湘財證券私人銀行部帶出來的幾十個老客戶。

更多時候，汪靜波還是充滿信心的。“理財這個行業是高度競爭的。我問了很多人，沒有一個知道他在銀行的客戶經理叫什么名字，為什么呢？因為銀行還是坐在那里等的，它還是你去開戶，你要排隊。但我們不同，我們是一個服務的平臺，主動在給客戶做服務。”

歌斐之木

2008年，“豪雨”再次降下——金融危機席卷全球。這場危機中，不但倒下了許多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集團等，也讓在海外配資的國內高凈值人士幡然醒悟：華爾街不是萬能的。他們轉而把目光投向國內，試圖尋找一家更專注、更本土、更具服務意識的財富管理機構。默默耕耘了3年的諾亞，出現在了他們的視界中。

這一年，諾亞客戶數量翻了數倍；次年管理資產的規模達300億元，成為業內公認的第三方機構老大，并于2010年在美國紐交所上市。

將諾亞的成長，放置于中國理財行業的發展中，更具意義。

私人理財服務，最早源于1930年代的美國。最初，基本由銀行、保險等大金融機構提供；到了1970年代，不隸屬于任何金融集團，基于中立立場的第三方獨立理財機構出現，并逐步走向成熟。國外60%的理財市場屬于第三方理財機構，而國內這個比例只有1%。

從2008年開始，受益于4萬億經濟刺激計劃、信托行業興盛；同時受諾亞成功的刺激，國內第三方理財的創業熱情被點燃，一年新增幾千家。這些國內方興未艾的第三方理財機構，商業模式很簡單，多充當信托銷售理財產品的渠道，靠銷售傭金賺得盆滿缽滿。

每個行業都有屬于自己的行業周期。隨后房地產行業下行，政府監管趨嚴，信托行業逐漸萎靡，分發給第三方理財機構的產品逐漸減少。2014年，第三方財富管理機構遭遇行業洗牌。

諾亞早已開始了轉型的探索——2010年成立“歌斐資產”全資子公司，業務從財富管理拓展到資產管理領域。在金融行業產業鏈上，財富管理在下游，銷售上游的金融產品；資產管理在上游，生產各類金融產品。

“歌斐”如同“諾亞”，也是《圣經》中的詞匯。大洪水到來前，諾亞造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被稱作“歌斐之木”。

這一切，源于汪靜波對“風險”，有著近乎本能的警惕。

這種警惕體現在諾亞對產品的風險控制上。

比如，有合作的信托公司抱怨，已經給產品做過盡調，為什么諾亞還要再來一次？汪靜波回復，金融的核心是風控，“我們只相信獨立的調研，相信自己的眼睛。”

同時也體現在她對行業趨勢的預見上。

轉型前的諾亞，同樣只是個銷售理財產品的第三方渠道，與供應商維持著艱難的平衡穩定。

很多理財產品供應商，比如銀行等，本身就有理財部門，與承銷商諾亞等第三方理財機構存在競爭，難免有掣肘之患。

更重要的是，諾亞提供的服務是客戶主導型，供應商則是產品主導，二者基因有著天然不同。當諾亞與供應商意見相左，往往也無可奈何。按照行業“慣例”，諾亞等第三方理財機構不時會借用銀行專業理財師銷售理財產品。此舉不但是為了借銀行的招牌來背書，還能順便解決自己的銷售員專業性不夠的問題。但這顯然與第三方理財機構，以客戶需求為主導，提供極致理財服務的初衷不符。

最后的結果便是，市場上理財產品同質化、產品無法滿足客戶需求。

通過歌斐資產，諾亞有了自營的產品端，包括私募股權投資基金、母基金，房地產投資基金，公開二級市場投資，家族財富信托等，這同時為諾亞的銷售鏈提供了充足彈藥。

其中當然也難免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市場上的母基金少之又少。歌斐光向客戶證明母基金的投資組合所取得的效益，足以抵得上其存在的雙重收費問題，就頗要花一番功夫。全無捷徑，只能通過理財師一對一向客戶反復講解。

截至2016年第三季度，諾亞轉型的成績是：歌斐資產存量管理規模達到1148億元，同比增加49.1%，已成為中國最優秀的市場化運作的私募股權母基金之一。

財富管理是一場馬拉松

有一次，中歐商學院的老師問汪靜波：一個人有財富，最重要的品質或能力是什么？汪靜波把這個能力分解成許多品質，比如“成熟”“包容”“坦誠”“心理強大”等。她常說，“成熟的人最自由”，或者“誠實的人最自由”。

因此，汪靜波不避諱談負面新聞。換一個角度看，“也不是壞事”。她說的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。

文章披露，6年前由諾亞承銷的一只規模10.7億元的基金面臨爛尾，凈資產虧損30%。6位投資人質疑：諾亞在夸大宣傳收益，并分得高額管理費。

文章將尚未清算的地產私募股權投資的階段性審計報告等同于虧損，并將問題歸結于諾亞的商業模式：“諾亞財富這種類似‘返傭的收費模式，意味著其收入主要來源于基金管理人，而非自己名下投資客戶。在此制度激勵下，諾亞等第三方財富管理機構與管理方通過管理費分成形成利益捆綁，與其應有的獨立性原則相悖。”

汪靜波愿意討論這個質疑。

在全球高端財富管理市場，多種收費模式并行。2014年，歐美私人銀行、全能型投行財富管理部、獨立理財咨詢機構的收入結構中，來自投資客戶的收入占比分別是65%、50%、90%。

而根據諾亞的經驗，讓中國高凈值客戶為一紙理財規劃付費，或者按小時為理財師一對一咨詢埋單，都是無法想象的事。這決定了在相當長一段時間內，國內第三方理財機構的主流模式都是向產品供應商或基金管理人收費。

諾亞面臨的各種質疑，也折射出客戶對財富管理的認知局限。

比如諾亞發的影視基金，就有客戶不滿意，他們希望每一部片子都賺錢。但事實是，全球影視市場上，十部片子中只有三部賺錢，四部打平，還有三部虧損。結果，有投資幾千萬元的影片沒有排片，上線不久就下線，有客戶受不了，要求剛性兌付。

還有的客戶見汪靜波就問一句話：“給你100萬元，你能給我多少收益？”汪靜波不得不反問幾句：“這100萬元是您全部資產100萬元？1億元的100萬元？中彩票得的100萬元？”

財富管理是建立在對客戶充分理解基礎上，在收益與風險之間選取一個平衡點。客戶以為投資就會賺錢，至少不會虧本。但投資是漲和跌的組合，諾亞能做的只是找到更好的組合而已。

《南方周末》報道刊發后，汪靜波立刻接受同一家媒體采訪，對事件進行回應。她希望在一次次溝通中，為行業樹立一個正確的財富管理價值觀，也為諾亞梳理出一套“基本法”：

第一，要站在客戶立場上，每一個理財師都要深刻領會，每一元錢對于客戶的意義。

第二，嚴格篩選審查產品，即便這個產品在供應商處已做過盡調，進入諾亞體系后仍需要再盡調一次，因此諾亞的產品通過率平均只有2%，保證每一個推薦給客戶的產品，都有諾亞自己的主張和價值。

第三，通過組織力量彌補理財師的專業短板。不用于同行將理財師視為核心，諾亞設立了一整套復雜的組織體系：每季度召開投資策略會，研究本季度值得推薦的產品方向和領域；在以萬計的產品數據庫中，根據策略會指示，篩選恰當的產品；最終，由理財師帶著這些產品，對客戶進行一對一服務。

第四，對所有產品供應商統一收費，避免跟任何一家供應商存在特殊關聯。

不管對提供服務的諾亞，還是選擇了諾亞的客戶，汪靜波都認為：“財富管理是一場馬拉松。”

“時代”的企業

在一次論壇上，談及如何讓家族企業永續發展，家族財富“富過三代”，汪靜波說：“唯有讓‘家族企業成為‘時代企業，回應每個時代的需求。”

“時代”的企業，需要與時俱進。這也是諾亞正在踐行的路。

當下的諾亞不僅有財富管理、資產管理的線下業務，在互聯網、移動互聯網大潮沖擊下，它還推出財富派、方舟財富等線上金融產品。

是的，諾亞又經歷了一次向著互聯網金融的大轉型。

中歐商學院的課堂上，很多同學舉例，說諾亞就是典型的要被互聯網顛覆的企業。汪甚至被拉到一個微信群，群名叫“互聯網顛覆金融”。雖然大家是開玩笑，但汪靜波有點驚訝：“我們想顛覆金融還沒有顛覆掉，現在自己卻要被別人顛覆了。”

互聯網逼至眼前。要應戰，或許不僅僅是順勢推出什么產品，而是有沒有新維度的思考方式、以及跟上互聯網速度。

諾亞有一支幾百人的IT團隊，成員大都來自招行、平安等傳統金融企業的IT部門。要為新理財項目開發一個系統，IT團隊的習慣是先規劃，考慮好方方面面的事宜，再慎重地設計、寫代碼，最后調試。整個過程往往要10個月，有時候系統還沒做出來，這個需求已經過時了。汪靜波問能不能再快一點，他們回答：“我們從來都是10個月。”

在天使投資人戴志康的撮合下，汪靜波認識了從騰訊出來的黃俊鵬。黃俊鵬帶來的互聯網團隊迥然不同。他們的習慣是先迅速做一個粗糙的版本，然后根據需求快速迭代、試錯，小步快跑，很快就把產品上線，投入使用。

最終，黃俊鵬帶領他的團隊加入諾亞互聯網金融板塊。一個傳統金融基因的團隊，與一個互聯網基因的團隊，融合起來不容易。用汪靜波的話，“我是花了相當大成本和決心的。”

互聯網改變著一切，也改變著汪靜波和諾亞。

諾亞向互聯網金融平臺轉型推出的新產品，將服務范圍拓展至白領群體。之后又涉足家族辦公室、地產基金、影視基金，甚至看似與金融無關的高端游學、教育等。

從這個角度而言，諾亞將逐漸成為一個平臺，甚至生態，業務也將逐漸以“諾亞+”的形式無限拓展、跨界。“+”的后面，可以是價值投資行業，也可以是新興產業，也可以是高凈值人士關注的教育、醫療或文娛。

諾亞始終在呼應的，是隨著時代發展，客戶不斷變化的需求，以及下一個財富增長高地。

諾亞之“心”

汪靜波的辦公桌上，放著本《京瓷哲學》。由于翻閱的次數太多，硬面的書封都有了褶皺。

她引稻盛和夫為榜樣，對“心”看得重。

“心”在諾亞，體現為一種紐帶，或文化。“心”散了，或缺失了，公司要出問題。

諾亞這些年一直在高速擴張。某個時候，汪靜波忽然發現：團隊每個人都很忙，都很累，但沒有價值感、成就感。而客戶投訴也越來越多：老客戶抱怨買不到產品，新客戶抱怨被強迫銷售，“就像在航空公司你買不到票，但上了飛機發現到處是空位。”

隨后，汪靜波遭遇了創業最大的一次危機。

諾亞招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，帶領一支“高大上”的精英團隊，做地產基金。這支空降團隊的風險管理全然脫離諾亞以往的軌道，所做項目幾乎全出了問題，甚至還牽扯進一宗詐騙案。

事后，汪靜波反思：在公司文化尚不成熟的時候，過度擴張其實是在稀釋文化，要掌握好節奏與平衡。

為了塑造這顆“心”，在顯性層面，汪靜波引入麥肯錫團隊，幫助公司梳理組織架構、人員配置。

在更“柔性”的層面，諾亞提煉出5條核心價值觀。除了“專業”“創新”“誠信”“愛客戶”等，還有一個就是“心靈”。

第三方財富管理行業有一點特殊，它所服務的對象，往往是多年在商海摸爬滾打、刀山火海闖出來的。一身財富、半世精明，而鏈接雙方的又是最磨人心的金錢。“心”不成熟，人家都以為你盯著他的錢，沒有辦法平等對話。

汪靜波篤信“心”的力量。她曾把公司最受客戶歡迎的理財師的照片貼墻上，每天看，反復看，直到當具有相同氣質的人出現時，她能第一時間識別。汪靜波用這種方法招來的人，曾一度占到總人數的60%。

諾亞一直堅持引入一種人本心靈成長課程。這個俗稱“三階段”的培訓課程，一年兩期，員工自愿參加。為此，諾亞每年投入數百萬元。而再加上其他多元的心靈和業務培訓課程，諾亞每年花在員工培訓上的費用上千萬元。

帶領著諾亞，從一個只有十幾人的創業公司，發展成員工2800人的金融巨頭，汪靜波也需要時時審視自己的“心”。