國有企業探索員工持股的典型案例及特征分析

國家發改委經濟體制與管理研究所課題組

國有企業探索員工持股的典型案例及特征分析

為了解當前我國國有企業發展混合所有制經濟，探索員工持股制度的進展情況，本文選擇了部分典型進行了實地調研。其中涉及的企業員工持股制度的改革實踐及做法頗具典范性，其改革的做法或模式，對同類行業或同類性質企業具有一些共性的東西值得總結，并對我國當前深入推進混合所有制改革，實施員工持股戰略具有借鑒參考價值。

自20世紀八九十年代以來，伴隨我國國有企業改革和股份經濟發展，國有企業員工持股在不同的改革階段進行了大膽探索，然而企業員工持股制度實踐的發展并非一帆風順，可謂在爭論中前行，在曲折中推進，歷經“三起三落”，如今再起航出發。當前國有企業發展混合所有制經濟，探索實施員工持股制度正處于試點推進階段。首批試點在2016年內已啟動實施，國資監管部門分別選擇了10余戶央企及若干家地方企業進行試點，2018年底進行階段性總結，并視情況適時擴大試點。從目前市場員工持股改革案例來看，混合所有制框架下員工持股的模式較為集中，具有實操性的改革思路逐漸清晰，新一輪員工持股改革即將迎來新的契機。面臨的宏觀經濟形勢、社會環境、政策背景、對改革的期待等因素與以往相比均呈現出新的特征，國有企業探索實施員工持股制度實踐中出現的新情況、新問題值得關注與研究。

1 國有外貿企業探索員工持股制度：江蘇蘇美達集團建立股權動態激勵與約束機制

上個世紀90年代中期，伴隨國有企業改革，傳統國有外貿壟斷經營體制被打破，從國有外貿壟斷保護變為市場放開競爭，國有外貿企業失去了壟斷保護的經營優勢，江蘇蘇美達集團就是國有外貿企業的一個典型。

從國有經營走向市場經營，企業一時難以適應市場競爭的要求，體制僵化，機制不活，干多干少一個樣，有能力的人沒有發揮的空間，缺乏能力的人流動不出去，激勵不足，約束不夠，企業效益低下，缺乏活力，甚至基本的生存能力都沒有，面臨生死存亡的抉擇。在此背景下，江蘇蘇美達集團邁出了體制改革的關鍵一步：推進體制重組，實行員工持股。蘇美達集團在推進體制改革，實行員工持股中，制定了明確的原則，即存量不動，增量改制；從股權結構設計上，保持蘇美達集團控制力；從內部體制及權責劃分的設計上，防止利益輸送；員工持有股權實行動態管理。遵循這些原則，保障了蘇美達集團改制的規范性、經營的穩定性、權責的明確性、激勵與約束的有效性和持續性。蘇美達集團“股權動態激勵與約束”的員工持股模式，徹底顛覆了傳統國有外貿企業的經營模式，轉變了企業發展方式，有效地推動了企業轉型升級，構建起了適應市場競爭要求的體制機制，國有體制和民營體制融合發展，優勢互補，風險共擔，利益共享，共同成長，企業活力明顯增強，市場競爭力顯著提升，經濟效益和運行質量持續改進。蘇美達集團推進“混改”，實行員工持股制度模式取得了明顯成效。這個典型案例表明，對國有外貿企業，經營狀況的好壞，很大程度上與客戶資源開發與管理密切相關，但最終取決于企業核心管理人員、技術及業務骨干的積極性，實行員工持股能夠有效形成動力機制，具有典型借鑒意義。

2 研究型事業單位探索員工持股制度：中國瑞林實施員工持股激活發展動力

本世紀初期，原歸屬于某一行業或地方所屬的事業型研究機構，按照企業化運作、市場化改革方向，推進了企業化轉制改革。最為典型的當屬各行業的242家事業型研究單位的改制工程。中國瑞林就屬于同類的事業型研究機構的改制典型。

中國瑞林改制前身為南昌有色冶金設計研究院，在從政府“盈虧包攬”國有經營模式轉向“自主經營，自負盈虧”的市場化經營模式中，面臨嚴重的機制不活，人才流失嚴重的問題。企業地處欠發達地區，如果沒有好的企業發展前景，不建立長效的激勵機制，管理技術骨干很容易流失，企業會陷入惡性循環的怪圈。中國瑞林作為有色冶金設計院是人力資本型企業，如何將核心員工的利益與企業發展的利益結合為命運共同體，留住核心員工、激勵核心員工，最大程度地發揮知識型員工的價值，是中國瑞林轉機建制改革的必然選擇。在此背景下，中國瑞林明智先選擇了管理技術骨干持股的改革模式。該模式的特點：一是設置了較高的員工持股比例。中國瑞林在股權結構比例設計中，管理技術骨干持股占到了49%，這就使骨干員工與公司形成了利益命運共同體，實現從“要我發展”到“我要發展”的轉變，從而更加注重市場導向，更加注重效率優先。；二是職工股采用“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”的原則，通過制定切實可行的員工持股管理辦法，激發了員工的責任感和危機意識，構建起了適應知識型員工的激勵約束機制。；三是持續完善員工持股政策，建立長效激勵機制。為避免“老股沉淀，激勵衰竭”，“新股無源，激勵不足”的弊端，中國瑞林實施了虛擬股政策，通過虛擬股與實股的滾動，使員工持股政策可以有效地推進落實，新晉骨干員工也可分享公司的發展成果。中國瑞林員工持股的實踐模式，穩定了管理技術骨干隊伍，培養了持股員工“股東意識”，激發了企業內生動力，完善了公司法人治理結構，大大增強了企業持續發展的動力。此典型案例，對于國有事業單位轉機建制，實行員工持股制度具有實際借鑒意義。

3 國有建筑企業探索員工持股制度：江西建工集團推進分立混改，實施員工持股制度

本世紀初期以來，中國建筑業市場快速發展，市場化改革提速，市場主體的競爭趨于激烈。作為從事建筑行業的江西建工集團，受計劃經濟體制機制的制約，體制僵化，機制不活，企業難以在建筑市場上與其他企業開展競爭，以至于出現連續13年經營虧損，曾一度準備破產解散。鑒于此，江西建工集團推進了分立“混改”，實行員工持股制度。采取分立式改革模式，將原企業資產和人員一分為二，能夠產生效益的優良資源，優秀人員進入新企業，按照適應市場化的體制機制運作；對無效資源及有關人員進行剝離，留在存續企業，逐步消化。改制中堅持“集團框架不散、經營管理團隊不散、技術管理骨干不散”的原則，按照“企業轉變性質、職工轉變身份、管理轉變機制”的思路，兼顧國家、企業、職工三者利益，有序推進集團公司本部，以及二級企業的混合所有制改革，實行員工持股制度。母公司層面，嚴格按照江西省國資委批復，職工通過組建民營性質的具有獨立法人資格的股份有限公司的方式間接持有企業注冊資本20%的股份；子公司層面，集團公司絕對控股，子公司高管及管理技術業務骨干等職工持有約10% ～ 45%的股份比例。

職工持股這種新型企業治理模式，以股權為紐帶，吸引、團結和粘合了本企業人才，將企業與職工個人命運，牢牢地捆綁在一起，形成了“利益共享，責任共擔”的命運共同體，解決了傳統國有獨資企業職工權責利不對等、主人翁意識不高、獲得感不強和人浮于事的諸多弊端，實現改革改制形成新的企業發展機制和相互監督體系，職工的積極性與創造性得到了有效釋放，集團凝聚力與向心力得到空前增強，充分體現了人力資本的市場價值。此案例，對于完全競爭性行業國企“混改”，實行員工持股制度具有典型借鑒意義。

4 國有鹽業企業探索員工持股制度：江西鹽業集團推進整體混改，實施骨干員工持股

我國鹽業行業一直以來都屬于國家管控行業，鹽業企業具有特許、壟斷經營特征，行業內企業間競爭不大。在我國鹽行業體制改革新形勢下，2016年5月，國務院印發了《關于印發鹽業體制改革方案的通知（國發）〔2016〕25號》，從2017年起，放開食鹽的生產、批發和零售環節的經營與價格管制，取消工業鹽的備案制度核準許可制度，放開工業鹽及鹽產品市場和價格，實現鹽資源有效配置，進一步釋放市場活力。鹽改方案出臺后，在完善食鹽專營、取消食鹽產銷區域限制的情況下，江西鹽業集團將迎來更多的挑戰，食鹽市場將充分競爭，食鹽銷售利潤將下降，集團業務及盈利模式面臨深度轉型調整。為此，江西鹽業集團推進了整體混改，實行骨干員工持股制度。集團于2014年被列為江西省混合所有制改革試點企業，以整體混改方式，實現股權多元化，通過江西省產權交易所公開掛牌，成功引進了4家戰略投資者，同時集團經營層等核心骨干員工持股，將江西鹽業集團整體改制為混合所有制公司制企業?；旄墓ぷ髟?015年底完成。改制后，新江西鹽業集團公司，江西省國資委保持相對控股，擁有股權46.92%；四家戰略投資者持有股權比例為47.15%；公司核心骨干員工以現金出資7800萬元，持股比例5.931%。持股員工的股權管理，以現金出資共同投資，組建三個持股平臺公司，再由持股平臺公司對江西鹽業集團直接持股。按照“崗變股變，人退股退”的原則，對持股員工的股權流轉方式、股權流轉定價機制、股權流轉操作的內容進行制度性規定。

在當前經濟下行與鹽業體制改革形勢下，鹽業集團借助混改契機，堅持改革與改制以及轉型發展同步謀劃、同步推進，取得了較為明顯經濟成效。2016年前5個月，經濟運行平穩，經濟效益大幅提升，混改紅利初步釋放，累計實現營業收入6.7億元，與去年同比增長5%，利潤總額6116億元，與去年同比增長77%。江西鹽業集團整體“混改”，骨干員工持股的案例對于身處鹽業行業的國有企業推進混改，實行員工持股的實踐具有借鑒參考價值。

5 國有汽車企業探索員工持股制度：上汽集團實施員工持股制度的實踐

作為汽車行業的龍頭企業，上汽集團于2015年11月6日發布《上海汽車集團股份有限公司核心員工持股計劃》。按照2014年7月上海市委市政府發布的《關于推進本市國有企業積極發展混合所有制經濟的若干意見（試行）》的總體要求，上汽集團結合本集團的實際狀況，對包括集團領導、廠部級干部以及關鍵骨干員工約2300余名核心員工，采用認購非公開發行股票的方式推行員工持股計劃。從實施對象來看，通過員工持股支持關鍵技術崗位、管理崗位和業務人員持股；從認購款項來源看，主要來自公司員工的合法薪酬以及自籌資金，認購金額總計11.67億元，其中董事會、監事會、高級管理人員合計認購2515萬股份。存續期為48個月，認購本次發行股票的鎖定期為3年。募集資金將用于投向新能源、汽車金融、互聯網汽車等新興領域。該計劃的實施，既有助于促進公司產業結構升級，鞏固行業優勢地位，又有利于建立長效激勵機制，充分調動公司骨干的積極性。

6 國有港口企業探索員工持股制度：上港集團——第一家推行員工持股的上市國企

上海國際港務（集團）股份有限公司（以下簡稱“上港集團”）是我國大陸最大的港口企業，成立于2005年6月28日，2006年10月26日在上海證券交易所掛牌上市。集團于2014年11月實施員工持股計劃。

（1）實施背景：一是體制創新，深化公司混合所有制改革。上港集團作為國資控股混合所有制上市公司，先行先試，積極推進并深化混合所有制發展，探索建立員工持股的長效機制；二是進一步完善公司治理結構，鞏固公司長期可持續發展的基礎。上港集團作為國內最大的港口企業，近年來取得了良好的經營業績。員工持股計劃的實施有助于建立和完善公司與員工的利益共享機制，進一步增強職工的凝聚力和公司發展的活力，提升公司治理水平，從而更好地促進公司長期、持續、健康發展。

（2）基本原則：依法合規、自愿參與、風險自擔。

（3）參加對象：參與的員工總人數為16082人，12名董事、監事和高級管理人員認購份額占持股計劃總份額比例約為1%，其余的99%由上港集團和下屬相關單位的16070名員工自行認購。參與員工人數占集團總人數的72%左右。

（4）資金來源：參加員工的合法薪酬及其他合法方式自籌資金。

（5）股權價格：非公開發行股票的價格為4.33元/股，不低于定價基準日前20個交易日公司A股股票交易均價的90%。

（6）股權來源：集團非公開發行的股票。員工持股計劃持有的股票總數不包括員工在公司首次公開發行股票上市前獲得的股份、通過二級市場自行購買的股份及通過股權激勵獲得的股份。

（7）持股期限：員工持股計劃的存續期為48個月，前36個月為鎖定期，后12個月為解鎖期。解鎖期內，員工持股資產均為貨幣資金時，持股計劃可提前終止。持股計劃的存續期屆滿后未有效延期的，持股計劃自行終止。

（8）持股規模：認購員工持股計劃的總份額不超過181860萬份，總金額不超過181860萬元，最終參加員工持股計劃的員工人數及認購金額根據實際繳款情況確定。

（9）管理主體：由集團員工持股計劃全體持有人組成的持有人大會。“長江養老”為員工持股計劃的資產管理機構，維護員工持股計劃的合法權益，確保員工持股計劃的財產安全。

（10）持股權益：鎖定期內，在有可分配的收益時，每個會計年度可以進行收益分配，持有人按所持份額取得收益；解鎖期內，資產管理機構陸續變現員工持股計劃資產。計劃終止并清算后，所有現金資產按持有人所持份額分配給持有人。

（11）退出機制：存續期內，除出現司法裁判必須轉讓的情形外，持有人不得轉讓所持份額，也不得申請退出。存續期屆滿或提前終止后30個工作日內完成清算，資產管理機構將員工持股資產以貨幣資金形式，按持有人所持份額分配。持有人喪失民事行為能力的、退休的、離職或調動的，其持股份額及權益不受影響；持有人死亡的，其持股份額和權益不作變更，受益權由其合法繼承人享有。

上港集團的員工持股方案引起社會廣泛關注，主要有如下特點：

一是認購資金規模大，擬向公司員工持股計劃非公開發行約4.2億股股票，募集資金總額約18.19億元，堪稱國企改革中員工持股資金規模最大的一次“混改實驗”。

二是參與人員多。共有16082名員工參與上港集團員工持股計劃，人員覆蓋面高達70%。

三是市場化托管運營。由市場化保險機構——“長江養老”，作為員工持股計劃的法定管理機構和市場運營主體。盡管上港集團員工持股計劃還未最終完成，但企業內部已初步顯現出了聯動效應，“人均出資10萬元，既是員工也是股東，明顯表現出了對企業發展的自覺關切”。

綜上所述，結合對國內外企業實施員工持股計劃的分析，對于國有企業改革而言，作為一項股權激勵與約束的制度安排，員工持股計劃在實現國有企業產權結構多元化、提高國企生產效率、改善公司治理結構、緩解國企所有者缺位矛盾以及推進國有經濟有進有退、優化產業布局和結構等方面都具有積極作用。

與上世紀90年代相比，本輪員工持股計劃最大的區別在于更高的目標和定位，即通過試點先行，在取得經驗的基礎上通過員工自主持股建立激勵約束的長效機制。作為國務院國資委十項改革之一，此次員工持股計劃意見的落實是國有企業混改進程的又一重要事件。自2016年2月國企改革“十項方案”出臺以來，目前已有上海、重慶、北京、廣東等20多個省份明確出臺國改方案，其中多數地區均提出實行員工持股計劃。

（課題組成員：張曉文、李紅娟、趙雷、劉現偉、祝巖松）