軟件云市場“大”有前途

周源+梁辰

對企業(yè)軟件云服務商而言，大中型企業(yè)才能帶來高利潤，具有高“黏性”，服務小微企業(yè)是平臺級巨頭的事情

在走過崎嶇彎路、付出真金白銀的代價之后，越來越多中國企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)擺脫“SaaS適用于中小企業(yè)”的觀念束縛，將目標客戶鎖定在大中型企業(yè)。

但覬覦這部分用戶群體的又何止創(chuàng)業(yè)公司？奮力向云轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)軟件巨頭，如甲骨文、SAP、微軟等，早已在這塊戰(zhàn)場上斗得難分難解。

SaaS（Software as a Service，軟件即服務）和IaaS（Infrastructure as a Service，基礎設施即服務）、PaaS（Platform as a Service，平臺即服務）一起，構成云計算三大領域。

對于傳統(tǒng)軟件公司來說，SaaS既是顛覆也是未來。SaaS意味著軟件交付模式的改變，即企業(yè)由軟件購買變?yōu)橛嗛喎铡⒃诰€使用，按月/年付費。微軟Office 365是一種典型的SaaS。

云浪潮之下，中國SaaS市場眼下正進入黃金發(fā)展期。市場咨詢公司IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2015年，中國SaaS市場規(guī)模為5.58億美元，預計到2020年，中國SaaS市場規(guī)模將達到18.25億美元，2015年-2020年的年復合增長率將達到26.7%。

傳統(tǒng)軟件巨頭和新興SaaS服務商正在被卷入云服務升級變革的洪流之中。抓住含金量最高的大中型企業(yè)用戶，可能是盡快卡位這個風口的最佳路徑。

甲骨文、SAP兇猛

《財經(jīng)》記者獲悉，2006年中，聯(lián)想訂閱了甲骨文的Service Cloud云服務，每年使用費超過1000萬元人民幣。這可能是目前為公眾所知曉的，國內(nèi)最大的一筆SaaS采購。

甲骨文老對手SAP在中國的云業(yè)務也毫不遜色。SAP的數(shù)據(jù)顯示，2013年至2015年，該公司在中國的云業(yè)務每年都實現(xiàn)雙位數(shù)增長，在2016年甚至超過三位數(shù)增長。

過去數(shù)十年里，商業(yè)數(shù)據(jù)庫巨頭甲骨文和ERP軟件老大SAP在中國可謂賺得盆滿缽滿，許多大型、集團型的企業(yè)都是這兩家公司的用戶。

全球IT支出的90%來自于財富前2000強，9%來自于2000強到2萬強，剩下的企業(yè)占1%。

IDC分析師徐文婷表示，這些國際廠商轉(zhuǎn)向云之后必然會對原有客戶繼續(xù)做“深挖”。

“那些大型、集團型的企業(yè)可能原來就使用國際廠商的軟件，前期投入很多，每年都要付軟件升級費用，現(xiàn)在多了云的選擇，如果價格等各方面合適的話，也會愿意去嘗試。”徐文婷說。

為了進一步快速拓展云計算市場，SAP選擇阿里云、甲骨文選擇騰訊云作為戰(zhàn)略合作伙伴。

此舉首先是為了解決“牌照”問題。中國政府對國外云計算服務商有明確要求，即所有在中國產(chǎn)生的數(shù)據(jù)必須留在中國，所有技術服務都能由中國公司提供。

但甲骨文和SAP各自對合作伙伴的選擇大有深意。

阿里云目前是中國最大的IaaS提供商，市場占有率達到31%。但阿里云主要聚焦在IaaS和PaaS，SAP聚焦在SaaS，因此兩家業(yè)務非常互補。

“軟件其實比硬件更能‘黏住客戶，SAP與阿里云的組合，將利于雙方去吸引大中型企業(yè)用戶。”Forrester分析師劉亮說。

甲骨文不僅有SaaS，還有IaaS和PaaS，而且要將三種服務都推向中國市場。騰訊云在規(guī)模上不如阿里云，反而便于和甲骨文合作。

《財經(jīng)》記者獲悉，有了本土公有云服務商的助力，甲骨文和SAP經(jīng)常將SaaS與PaaS、IaaS打包成一個整體，賣給大中型企業(yè)。

多位業(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者評價，在國外，這兩家公司云服務或許可覆蓋不同層次的用戶，在中國，其用戶基礎和產(chǎn)品價格決定了大中型用戶才是他們的主要客戶群體。

本土廠商棄小逐大

但這塊市場并非只有巨頭矚目。

2011年開始，SaaS作為云計算分支領域不斷迎來新的創(chuàng)業(yè)公司，如紛享銷客、銷售易、麥客、Ping++等。

與此同時，熱錢開始源源不斷涌向SaaS行業(yè)，至今方興未艾。36Kr數(shù)據(jù)顯示，SaaS行業(yè)融資數(shù)量從2011年的24件上升至2015年的195件，平均融資金額也從2011年的5100萬元躍至2015年的1.69億元。

紛享銷客曾在一年之內(nèi)（2014年7月至2015年7月）拿到B、C、D三輪融資，其中D輪融資高達1億美元，在企業(yè)級SaaS市場一時風光無二。

當時的流行思路是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，即瘋狂投廣告鋪市場，對用戶實行免費貼補策略以迅速獲取客戶，搶先成為企業(yè)級服務的入口平臺。

紛享銷客和阿里釘釘還掀起了一輪廣告大戰(zhàn)。

據(jù)網(wǎng)易創(chuàng)業(yè)Club報道，兩家公司在2015年均投放了過億的廣告，這在企業(yè)級軟件行業(yè)極為少見。當時業(yè)界曾有人戲稱，這輪SaaS投資熱潮里最受益的其實是分眾傳媒的老總江南春。

進入2016年，紛享銷客認識到靠免費吸引的小微客戶很難在后續(xù)服務環(huán)節(jié)產(chǎn)生實際營收，投入與回報差距懸殊。紛享銷客隨后主動退出與阿里釘釘之間的廣告大戰(zhàn)，再一次實施戰(zhàn)略調(diào)整，宣布回歸銷售管理，并通過大規(guī)模裁員收縮團隊。

“紛享銷客的大起大落說明了企業(yè)級市場決不能簡單照搬消費級市場的玩法，而且一定要定位好目標客戶。” 一位SaaS公司市場總監(jiān)總結說。

回憶起“互聯(lián)網(wǎng)思維”盛行的那段日子，北森CEO紀偉國和銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤都感嘆說當時在圈子里活得像個“異類”，因為兩家公司較早就確立走大中型客戶路線。

“他們當時笑我是賣奢侈品的。”紀偉國說。而史彥澤“前SAP中國區(qū)最年輕高管”的履歷也讓他在投資人那里遭受質(zhì)疑，被認為“傳統(tǒng)企業(yè)里出來的人沒有互聯(lián)網(wǎng)思維”。

但北森并不是第一天就清晰把握住目標客戶的。據(jù)介紹，北森在2012年也曾嘗試面向小微客戶，當年虧損就很嚴重，已經(jīng)很迷茫。雖然該公司在2013年又成功獲得經(jīng)緯創(chuàng)投與紅杉資本共同注資的數(shù)千萬美元B輪投資，但不久就與投資人在公司盈利、目標客戶定位等方面產(chǎn)生較大分歧。

“最后沒辦法，我們和經(jīng)緯的投資人決定一起去美國‘取經(jīng)，因為美國SaaS產(chǎn)業(yè)比我們發(fā)展得早，比我們發(fā)展的成熟。”紀偉國告訴《財經(jīng)》記者。

美國之行令北森明白SaaS廠商為什么要瞄準大中型企業(yè)。

SaaS的“獲客”成本與傳統(tǒng)軟件銷售成本差不多，傳統(tǒng)軟件銷售模式下，用戶一次性給足費用，完成交易，而在SaaS這種服務訂閱模式下，用戶按使用時長付費，初始費用很低，通常只有持續(xù)訂閱到第四年，SaaS廠商才能收回成本，進入盈利期。這意味著，如果客戶第二年或第三年就流失了，那對SaaS廠商而言這樁生意就是虧損。小微企業(yè)自身運營的不穩(wěn)定性導致流失率高，客戶黏性遠低于大中型企業(yè)。

經(jīng)緯中國合伙人左凌燁認為，全球 IT支出的90%來自于財富前2000強，9%來自于2000強到2萬強，剩下的企業(yè)占1%。所以“假設你服務的目標客戶不是全球IT前2萬強以上的企業(yè)，或者中國前2萬強以上的企業(yè)，那么你面對的只是整個市場的1%，甚至都不到”。

那么小微企業(yè)應該是誰的目標客戶？聚合支付軟件服務提供商Ping++創(chuàng)始人兼CEO金亦冶表示，那些平臺級巨頭是可以去大規(guī)模獲取小微客戶，大多數(shù)成長中的SaaS廠商還是應該盡一切可能去找大客戶。

除了這些初創(chuàng)的本土SaaS廠商，在中國競爭SaaS市場的還有另一支力量，即正在極力向云轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)軟件廠商，如用友與金蝶。

不像甲骨文與SAP那樣有許多成熟SaaS產(chǎn)品可供收購，用友和金蝶主要還是通過一己之力來打造云產(chǎn)品線。從傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)到SaaS并不是說將傳統(tǒng)軟件直接放在云上就可以，而是需要花費巨大精力重新編寫底層代碼，因為傳統(tǒng)軟件從設計之初就不是采用云的架構。

金蝶軟件（中國）有限公司總裁孫雁飛表示，金蝶云ERP系統(tǒng)已經(jīng)運行在亞馬遜AWS上。

SaaS不是一錘子買賣

“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”，要贏得大中型企業(yè)客戶的青睞，SaaS廠商必須在產(chǎn)品、技術、銷售、服務等各方面全面發(fā)展。

多位受訪者表示，國外公司SaaS產(chǎn)品在功能、性能、穩(wěn)定性上相對成熟不少。但本土廠商的產(chǎn)品往往更加能貼合國內(nèi)企業(yè)的文化，這在人力資源管理軟件上表現(xiàn)得較為明顯。

“在國內(nèi)，有些企業(yè)主管每個月會給數(shù)百人進行績效考核，這在國外不可想象，一些國外軟件最多支持為幾十個人進行考評，因為他們認為再多了就有二級、三級主管去負責，你不能不信任你的下級主管。”紀偉國舉例說。

盡管在標準化的SaaS產(chǎn)品上，國外公司產(chǎn)品可能沒有國內(nèi)廠商那么靈活，但談起可定制化，情況又不一樣。

越是大企業(yè)越喜歡強定制化的產(chǎn)品與服務，國外公司的SaaS大多是平臺型的SaaS，即有配套的應用級PaaS平臺，70%的功能已在SaaS上實現(xiàn)，30%的功能由行業(yè)合作伙伴在PaaS上完成，來滿足企業(yè)的個性化需求。

上海澤畔信息技術服務有限公司（下稱“上海澤畔”）就是這樣一家行業(yè)合作伙伴。上海澤畔總經(jīng)理李鵬表示，他們熟悉金融客戶的業(yè)務需求，其工作是在SaaS公司的PaaS上進行二次開發(fā)，為金融客戶打造定制化的SaaS，從而接觸了國內(nèi)外各種相關產(chǎn)品。

“國內(nèi)SaaS公司有PaaS的還是少，而且它們的PaaS平臺整體表現(xiàn)確實弱于甲骨文、微軟這些廠商的產(chǎn)品。”李鵬說。

產(chǎn)品表現(xiàn)欠佳往往是因為技術相對薄弱，缺乏高級研發(fā)人才。

孫雁飛就認為金蝶最大的競爭力在于其在企業(yè)級市場積累了豐富資源，尤其是人才資源。

“多年前一家國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭曾想招聘1000人做ERP，但最后沒有做成，因為構建一個企業(yè)級軟件平臺不是那么容易，不是招聘多少人的問題，是有沒有團隊的積累。”孫雁飛說。

史彥澤承認研發(fā)曾是銷售易的短板，為此他們不惜遠赴硅谷去挖一流的技術精英。

例如，銷售易技術副總裁葉暉曾經(jīng)是甲骨文軟件開發(fā)總監(jiān)，首席數(shù)據(jù)科學家趙宇辰則是硅谷歸來的技術專家，在機器學習和人工智能等領域造詣頗深。

在銷售能力上，多數(shù)受訪者認為新興的SaaS廠商要弱很多。

“SAP想做萬達的項目，他們的銷售直接見的就是王健林。怎么見到的呢，就是前一天晚上在微信上通過恒大的老板約上了王健林。而我們的銷售見了大老板可能都會打哆嗦。”一位SaaS公司CEO對《財經(jīng)》記者說。

劉亮告訴《財經(jīng)》記者，企業(yè)級銷售必須要非常了解企業(yè)需求，需要深厚的技術背景知識，要能夠跟企業(yè)的采購部門甚至CEO進行對話，告訴他們的痛點是什么，這不是培訓一年就能了解的。

劉亮認為，傳統(tǒng)軟件廠商在企業(yè)級產(chǎn)品銷售上更具優(yōu)勢，而且這些優(yōu)勢在云時代還能繼續(xù)發(fā)揮。

與傳統(tǒng)軟件銷售顯著不同的地方在于，SaaS不是一錘子買賣，后續(xù)的服務必須跟上，客戶才能持續(xù)訂閱。

“我們現(xiàn)在不關注銷售拿了多少單，而是關注有多少單可以續(xù)單。”甲骨文公司全球副總裁及中國區(qū)應用軟件業(yè)務總經(jīng)理潘杰君告訴《財經(jīng)》記者。

潘杰君現(xiàn)在要求銷售及服務人員最多半年就要見客戶一次，了解客戶狀態(tài)，提供解決新需求的方案。

包括金亦冶、紀偉國在內(nèi)的多位受訪者則表示，追求“客戶成功”如今被SaaS公司奉為重要準則。

“SaaS提供的是服務，而不只是功能，需要與客戶建立一種咨詢式的合作伙伴關系，要幫助客戶實現(xiàn)成功，所以每一家SaaS公司都應該有自己的‘客戶成功團隊。”金亦冶說。

上述環(huán)節(jié)之外，還有多重因素將影響參與各方的未來命運。

近日，華潤雙鶴藥業(yè)集團（以稱“雙鶴藥業(yè)”）采購了銷售易的SaaS服務。雙鶴藥業(yè)高級IT總監(jiān)童志勇告訴《財經(jīng)》記者，如此選擇是因為有醫(yī)療行業(yè)解決方案開發(fā)商愿意基于銷售易PaaS平臺做定制化開發(fā)。

此外，價格也是重要決定因素。一個大型SaaS服務商銷售經(jīng)理告訴《財經(jīng)》記者，國外SaaS產(chǎn)品優(yōu)點很多，但就是貴。“相比國外產(chǎn)品，國內(nèi)產(chǎn)品也許只實現(xiàn)了80%的功能，但它賣得足夠便宜，還是有吸引力。”該銷售經(jīng)理說。

《財經(jīng)》記者獲悉，目前，國內(nèi)外同類SaaS產(chǎn)品之間的價差在1：6左右。

但劉亮和潘杰君均強調(diào)，真正認識云價值的企業(yè)，價格不一定是首要考慮因素。

還有一個不可回避的殘酷現(xiàn)實是，目前本土SaaS廠商中鮮有實現(xiàn)盈利，極力向云轉(zhuǎn)型的金蝶與用友也需要再熬一熬。至于SAP和甲骨文這樣的大廠，云業(yè)務增長雖然很快，但傳統(tǒng)軟件業(yè)務下滑亦很快，難逃“左手倒右手”的嫌疑。

“軟件的壁壘很高，前期投入非常大，企業(yè)級市場也并不像消費級市場那么容易一下子引爆，需要廠商有工匠精神，不斷打磨整個的產(chǎn)品、技術和服務流程。”徐文婷評價說。