聯合動力天花板

沈小波

正在進行的“瘦身戰略”并不能解決聯合動力的發展天花板，擺脫對母公司國電集團的依賴才是正道

中國風能協會統計的2016年中國市場風機制造商排名近日出爐，國電聯合動力技術有限公司（下稱“聯合動力”）從第二名滑落到第四名，居金風科技、遠景能源、明陽風電之后。

聯合動力一名內部員工告訴《財經》記者，他們更認同彭博新能源財經稍早發布的排名統計。在那版排名中，聯合動力、遠景能源、明陽風電并列第二，2016年新增裝機均占當年中國市場約9%。

曾經的風電冠軍華銳風電隕落后，聯合動力幾乎成為金風唯一有力的競爭者。2012年成為中國市場第二后，連續四年保持著這一地位。

聯合動力擁有先天優勢，它是國電集團控股的三級子公司。國電集團控股的龍源電力，是全球最大的風電運營商。國電控股的另一上市公司國電電力，也是中國最重要的風電開發商之一。

但是聯合動力并沒有突破自己的天花板。時移勢遷，金風仍然是行業龍頭老大，聯合動力卻和后來者遠景能源、明陽風電列入“第二陣營”。

聯合動力正在進行自建立以來最大的變革，改變曾經著力打造的全產業鏈模式。聯合動力首先剝離了自己的風機發電機制造業務。去年底，聯合動力控股方國電科環發布公告，聯合動力以2.56億元的價格，將國電聯合動力技術（宜興）有限公司85.80%股權，出售給浙江諸暨一家企業。

《財經》記者了解到，在風機發電機制造業務之后，聯合動力后續將會陸續剝離下屬的風機齒輪箱、風機葉片制造業務。按聯合動力母公司國電科技環保集團的官方說法，這是聯合動力“優化及強化主營業務，并提高綜合競爭力”的舉措。

2015年以來，聯合動力就提出“兩個轉型”。一是剝離零部件業務，二是跟隨行業趨勢，向風電運維及后市場轉型。

但聯合動力正進行的變革，仍沒有觸及聯合動力問題的根源。從建立到現在，聯合動力的定位始終沒有改變，其首要任務，是服務國電集團風電業務的發展，這種從屬地位，使得聯合動力失去了進一步發展壯大的動力。

另外，身為央企國電集團的子公司，聯合動力也受到體制的束縛。國有機制固有的激勵不足，以及流程冗長，使得聯合動力難以避免人才流失，并容易錯失市場機遇，這讓聯合動力在競爭激烈的風機制造市場上，逐漸力不從心。

瘦身戰略

聯合動力成立以來，制定了發展垂直產業鏈的戰略，并相繼建立了齒輪箱、葉片、發電機等關鍵部件制造基地。2015年底以來，承繼國電集團的瘦身戰略，聯合動力開始逐漸去產業鏈化。

國電集團內部市場始終是聯合動力的第一大市場。

聯合動力的前身是龍威發電技術有限公司，由原電力工業部下屬的龍源集團和西屋公司共同出資成立，主營業務為20萬千瓦火電機組的改造。

2006年，龍威發電進行戰略轉型，將未來發展方向定位于風力發電機組制造，并于次年注冊成立了聯合動力。

與國內其他風機制造商選擇購買許可證生產略有不同，聯合動力選擇與德國Aerodyn公司聯合設計針對中國市場的1.5兆瓦的雙饋機組。

聯合動力的第一款機型在設計上做了調整，將Aerodyn原機型的77米葉輪直徑改為82米。這一改動提高了發電能力，但由于82米葉輪直徑并非一般規格，這使聯合動力風機葉片供應出現問題，最終促使了聯合動力投資發展自己的葉片制造業務。到2013年，聯合動力已經完成了關鍵零部件生產基地的布局，分別為保定葉片生產基地、包頭齒輪箱生產基地，以及宜興電機生產基地。

在中國風電的發展初期，垂直產業鏈風行一時。全球領先的風機制造商維斯塔斯就是垂直產業鏈的典型代表。金風科技也曾尋求發展自己的垂直產業鏈，曾收購協鑫集團的葉片資產。

聯合動力一名高管告訴《財經》記者，聯合動力發展垂直產業鏈的另一個考慮是保證供應，比如葉片，2013年之前，時常處于供不應求狀況。

《財經》記者了解到，聯合動力除齒輪箱主要采購自南高齒外，自有的葉片制造基地、電機基地仍是聯合動力主要的供貨方。比如國電聯合動力技術（宜興）公司，聯合動力絕大多數電機均在此生產。財務數據顯示，國電聯合動力技術（宜興）公司2015年實現營收2.73億元，實現凈利潤5549.22萬元;截至2016年8月31日，實現營收1.15億元，實現凈利潤1108.65萬元。

“好的時候，一年的利潤能有七八千萬。”聯合動力相關人士稱，從聯合動力的角度，肯定不愿賣，聯合動力去產業鏈化，更多還是執行國電集團的瘦身戰略。

2015年9月國務院發布《關于深化國有企業改革的指導意見》，“瘦身健體”成為國企改革的關鍵詞。

國電集團首先退出了煤炭等低效、虧損資產后，“瘦身健體”向下一階段發展，逐漸剝離非相關業務，優化主業，并向二、三級公司下沉。

聯合動力隨之提出“兩個轉型”，其中之一就是去產業鏈化。多位聯合動力人士表示，國電聯合動力技術（宜興）公司只是第一步，后續將陸續出售自有的葉片及齒輪箱制造業務。

聯合動力技術中心一名負責人表示，出售這些關鍵零部件業務，并不意味著失去相關的技術能力，聯合動力還會保持相關專業能力，只是更聚焦于整機設計、制造。

隨著金風科技在國內的大獲成功，以金風為代表的“輕資產”模式逐漸為業內推崇。金風也曾推行全產業鏈戰略，購買葉片資產，后來又陸續剝離。

上述負責人告訴《財經》記者，去產業鏈戰略的另一個好處能提高人均產出。比如葉片制造資產，屬勞動密集型產業，剝離后可以提高人均產出，在國企考核方面也會有裨益。

“我們只不過是走金風走過的老路。”該負責人說，去產業鏈是一股潮流，“連最執著全產業鏈模式的三一重能都開始外購核心零部件了”。

豪門得失

得益于母公司國電集團的風電大發展戰略，聯合動力迅速攀升至中國風機制造的榜眼地位。

聯合動力兩大股東分別為國電科環集團股份公司與龍源電力集團股份公司，持股比例約為7∶3;國電科環和龍源電力又均為國電集團的控股子公司。

龍源電力成立于1993年，最早隸屬于國家能源部，后隨體制變遷輾轉從屬于電力部、國家電力公司，是國內最早開發風電的專業化公司。2002年，隨國家電力體制改革，龍源電力劃歸新成立的國電集團，承繼了原國家電力公司的風電資產，并確立了新能源的發展戰略。

公開資料顯示，到2015年6月底，龍源電力控股風電裝機已經達到1456.82萬千瓦，成為全球最大風電運營商。

2014年底，中美聯合在北京發布《中美氣候變化聯合聲明》。中國承諾在2030年之前碳排放達到峰值，并將清潔能源比例提升至于20%。

五大發電集團隨即開始大力發展清潔能源。國電集團控股的國電電力清潔能源裝機逐年攀升。2016年，國電電力控股風電裝機達到462.52萬千瓦。

聯合動力作為國電電力、龍源電力的關聯公司，在風機銷售上享有得天獨厚的優勢，在這兩家風電開發大戶的風機選擇名單中，聯合動力始終是第一選擇項。自聯合動力成立以來，集團內部市場始終是聯合動力的第一大市場，集團外市場只是補充市場。

聯合動力一名高管透露，早前為扶持聯合動力的發展，只要達到一定的投資回報率，集團內招投標便會選定聯合動力，如今為追求利益最大化，執行的是同等優先原則，即選用聯合動力風機和別家風機投資回報率相當，才會選擇聯合動力。

伴隨龍源電力及國電電力在風電投資上的迅猛發展，聯合動力的銷售業績也逐年翻番，2012年在中國風機銷售市場占比中僅次于金風科技，成為行業第二，此后連續四年保持這一地位。

聯合動力很早就注意到過于倚重集團內市場的風險，一旦龍源電力放慢風電投資步伐，聯合動力銷售市場就會萎縮。聯合動力市場開發中心一位負責人向《財經》記者表示，“理想狀況是集團內外市場各占一半。”

聯合動力從2012年開始向集團外市場發力，還外聘了職業經理人來推動市場開發。聯合動力2012年、2013年集團外市場銷售業績激增。《財經》記者了解到，2012年聯合動力集團外市場比例達30%，2013年這一比例更是增加到了46%。

上述市場開發中心人士透露，當時國電集團十分重視聯合動力的外單業績，聯合動力采用低價開拓市場的策略，快速獲得了市場，價格水平與以低價著稱的明陽風機相當。

但2015年席卷風電行業的搶裝風潮，打斷了聯合動力擴張集團外市場的節奏。

2014年底，發改委下調風電上網電價。2015年1月1日以后核準的陸上風電項目，以及2015年前核準但于2016年1月1日以后投運的風電項目，將適用較低的風電上網新電價。

為了獲得較高的原上網電價，風電企業開始搶裝風電項目，以趕在2016年1月1日之前投運。

聯合動力相關人士回憶，當時市場上風機供不應求，為了保證集團內市場的需求，聯合動力不得不放棄了許多外單，“得罪了不少客戶”。

“這對聯合動力發展外部市場打擊很大。”該人士表示，聯合動力從成立之日起，其戰略目標就是服務集團發展風電的大戰略，發展外部市場，只是作為補充。

其次，2015年以來，聯合動力在內部推行“三提升”，以提高產品質量和售后服務，對外則打造高質高價的形象，價格開始向金風、遠景看齊。這些導致了聯合動力外部市場比例不升反降。

《財經》記者了解到，2016年聯合動力集團外市場比例不足三成。

另外，作為發電集團的子公司，聯合動力在電站業務上也受到限制。

風機制造商向下游拓展電站業務，在業內屢見不鮮，典型如金風科技，旗下子公司天潤新能專門從事電站業務投資，截至2015年底，并網裝機容量達到310萬千瓦。

聯合動力2016年才得到集團批準，可以進行小規模“試驗風場”的投資，以支持風機整機設計業務。

聯合動力一位人士表示，他理解國電集團的考慮，從國電集團的角度，由龍源電力來投資風場，肯定比聯合動力來投資更專業、更有效率。但他也表示，在中國風電市場，風機設備競爭激烈，利潤微薄。利潤最高在電站投資環節，從聯合動力的角度，不能做電站，是一大損失。

體制束縛

聯合動力戰略定位保障集團內風機供應，這使得聯合動力外擴動力不足;另外，聯合動力國有機制固有的激勵不足，使得聯合動力難以完全發揮潛力，并難以避免人才流失。

多位聯合動力人士表示，聯合動力成立之初，是為了支持龍源電力的風電發展戰略。彼時中國市場以外資風電為主，價格昂貴，聯合動力的出現，可以大幅降低龍源電力的風機采購成本。

“聯合動力第100臺風機下線的時候，那些外資風機供應商全部下調了風機投標價格。”聯合動力技術中心一位負責人表示，從這個角度看，聯合動力早已完成了歷史使命。

充足的內單使得聯合動力缺乏外擴的動力。聯合動力市場開發中心一位人士告訴《財經》記者，聯合動力并不像金風或明陽那樣有那么強的意愿去開拓市場，“即使外單一個也沒有，聯合動力的業績也沒有任何問題”。

另外，國有機制對管理團隊的激勵不足，導致聯合動力在開拓集團外市場方面始終未能發揮全部潛力。

上述市場開發中心人士透露，聯合動力也會有激勵，但是國有機制會限制太過突出的業績。“比如今年你很出色，能拿到二三百萬元（獎勵），第二年就會設置各種更高的條件，讓你拿不到，因為國企的工資總額是固定的。”

“國企就是這樣。”該人士說，在這樣的機制下，最合理的選擇是完成每年的考核目標，但不必用盡全力，以免在下一年度給自己出難題。

國有機制下相對較低的薪酬，使得聯合動力難以避免人才流失。

聯合動力一位中層管理者透露，他和金風的人時常交流，在他這個層級，金風的工資水平是聯合動力的“3倍-5倍。”

“公司高管，還可以想著升官走人。”這位管理者稱，對于中層及以下的員工，因為升遷緩慢，工資收入是很重要的體現個人價值的方式。

一位聯合動力人士告訴《財經》記者，他注意到，一些沒有經驗的年輕人往往愿意選擇聯合動力作為工作的起點，“工作三年至五年后，然后跳槽走人，去別家尋求更高待遇”。

“聯合動力要想做到金風那么大，體制的改變不可避免。”上述管理者認為，未來國電可以選擇不控股，讓聯合動力更市場化地運作，從而提高經營效率。

“這些都要看中央在國企改革上的政策。”該人士說，“我們這些留守的人，都是在等著這么一天。”