EPC模式下核電建安工程進度管理探討

高建占++曹亞梅

中圖分類號：F273 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）02-000-03

摘 要 EPC模式下核電項目建安工程參建單位多、工期緊、接口復雜，本文結合某核電工程建安進度計劃管理實踐，從建安施工的需求分析、計劃編制、接口協調、計劃跟蹤與考核管理等方面著手，對核電項目建安工程進度計劃的制定及管理方法進行了研究。針對核電項目施工過程中頻繁出現的因設計、采購、建安計劃不匹配造成的窩工、趕工循環滾動問題，本文提出了以建安四級進度計劃為核心，以設計、采購需求為基礎的接口協調管理機制，該機制通過由總承包項目部組織，施工、設計、采購、控制等部門參加，定期召開四級進度計劃接口評審及協調會議，有效提高了板塊間計劃的匹配性，同時為各板塊的計劃落實提供了依據；針對計劃執行中因建安施工承包商施工組織不力等原因產生的計劃延誤問題，提出了通過設置建安四、五級計劃考核點的獎懲管理辦法，有效調動了承包商的工作積極性，突出了工程施工重點；針對核電工程計劃執行中出現的問題，本文提出了改進建議。本文旨在對后續核電項目的建安工程進度管理方案提供借鑒和指導。

關鍵詞 EPC 核電項目 建安工程 進度管理

受核電項目建設周期長、參建單位多、接口復雜等特性影響，項目進度計劃管理是一項長期而復雜的工作，期間如何及時、有效的做好設計、采購、建安計劃間的接口協調，處理好安裝、土建計劃接口關系并充分調動建安承包商計劃執行積極性，是保證項目總體計劃按期完成的基礎，也是需要認真研討的課題。考慮到建安施工階段處于項目管理的末端，上游條件的有效落實對建安進度計劃的正常開展有著直接的影響，建立統一的一體化進度計劃，實現設計、采購、建安進度計劃的有效匹配，并在執行過程中依據各板塊的實際進展情況對建安計劃進行動態調整，是落實項目總體計劃目標的有效手段。基于上述考慮，某核電工程在計劃管理過程中，嘗試性的在原設計、采購、建安三級進度計劃基礎上編制了一體化三級進度計劃，并在建安四級進度計劃中通過聯合評審、合同考核等措施實施動態管理，有效保證了計劃執行嚴肅性，并取得了較好效果。

一、進度計劃管理體系及主要接口關系

（一）某核電工程進度計劃體系

某核電工程項目以工程承包合同計劃為控制目標，以建安進度計劃為協調核心，上級進度對下級進度逐級進行控制，下級進度對上級進度逐級進行保障的六級進度計劃管理模式。

計劃體系分為里程碑進度、一級進度、二級進度、三級進度、四級進度、五級進度和六級進度，年度計劃和專項進度作為補充（如圖1某核電工程進度計劃管理體系）。

計劃管理方面，某核電項目一、二級進度計劃是由業主組織編制、發布及管理，核島設計三級進度計劃、核島設備采購三級進度計劃、第三國設備采購三級進度計劃、主儀控設計采購三級進度計劃有相應承包單位編制，業主負責審批與管理；其余設計、采購、建安三級及以下進度計劃由總承包項目部組織編制，并負責管理。由上所述可知該項目進度計劃的編制與管理涉及到參建單位多，接口也相對復雜，在計劃執行過程中的接口協調是一項艱巨而重要的任務。

圖1 某核電項目進度計劃管理體系

（二）某核電項目工程主要接口及計劃需求

某核電項目主要參建單位責任分工及接口關系如表1：

表1 某核電項目主要參建單位責任分工及接口

管理領域 參建單位及計劃編制、執行責任分工

核島 常規島及BOP

設計 ASE CNPE

采購 ASE＼JNPC＼CNPE CNPE

施工 CNPE CNPE

調試 JNPC JNPC

儀控（設計、供貨） CASS/ASE CASS/CNPE

從上述接口關系及建安需求分析可以看出，某核電項目建安施工外部接口復雜，設計、采購、儀控系統等上游領域有多家參建單位共同負責，計劃編制及管理難度較大。作為總包單位，建立以建安施工需求為核心的一體化計劃管理體系，是有效解決接口關系，并開展計劃管理的有效手段。

二、核電項目建安工程進度計劃的制定與管理

（一）建立以四級滾動進度計劃為核心的動態計劃協調管理體系

針對核電項目參建單位數量多、工程管理接口復雜的特點，該核電項目部通過充分借鑒并總結同類核電項目管理經驗，在項目工程前期策劃并確定了以建安施工計劃為核心，建安工程施工需求為導向的進度計劃協調管理體系，具體做法為：

1.建立了以P6（Primavera）軟件為工具，以建安施工需求為導向，以設計、采購、建安各板塊三級進度計劃為基礎的一體進度計劃信息管理平臺，在該平臺下把各板塊進度計劃的相互制約因素和限制條件進行梳理，實現相關數據信息的共享。在此基礎上在各板塊接口之間與板塊內部接口之間建立邏輯關系，從而實現設計、采購、建安整個項目作業之間整體邏輯關系匹配性與計劃執行過程的動態管理。

2.在三級建安進度計劃的基礎上，有項目部組織主要建安承包商編制四級建安進度計劃母本，該母本應反映工程施工階段各工種工序間的銜接關系、接口活動和工程量信息，用于指導各施工隊編制可實施的詳細進度計劃。在施工階段，承包商每個月對四級進度計劃母本做一次實際跟蹤和進度更新，加載每項活動的資源，在此基礎上生成編制周期為六個月的建安施工滾動計劃。該滾動計劃除包含了未來6個月的施工安排及相應的工程量信息外，還包含4項與施工計劃相匹配的支持性計劃，即人力資源動員計劃、施工工器具及周轉材料需求計劃、設計文件需求計劃、甲供設備及材料需求計劃。上述4項支持性計劃完整涵蓋了建安施工所需要的上游需求，也是項目管理需要求著重落實的接口協調要素。

3.建安四級計劃的編制周期為6個月，其中土建每三個月更新一次，安裝每月更新一次。項目部在收到承包商報送的四級滾動計劃后，在一周內組織項目部施工管理部、控制部、設計部（設計分包代表）、采購部及建安施工承包商進行計劃評審，重點討論建安四級計劃的施工邏輯、工期安排、設計文件需求、甲供物項需求計劃的合理性，同時協調設計供圖、甲供物項的到貨計劃安排，討論計劃延誤的原因及糾偏措施。在各方達成一致意見后，分別由各板塊管理歸口部門組織建安承包商、設計院、采購中心編制或調整各自的四級計劃（對設計而言，四級計劃由IED代替），并批準發布執行。

通過上述活動，項目部在計劃管理體系方面有效理順了各板塊間的接口關系。在此基礎上，通過組織建安承包商制定更為詳盡的月度執行計劃（五級計劃、六級計劃）并跟蹤執行，最終從計劃管理層次保證了計劃的有序開展。

（二）提前策劃，在合同簽訂階段制定建安四、五級進度計劃的動態跟蹤、考核機制，并納入合同條款，以此調動承包商的計劃執行主動性，保證計劃目標的有效實現。

積極、有效的管理措施是建安計劃目標順利完成的重要保障。在某核電項目建安主合同招標階段，項目部組織施工部和控制部編制了《建安工程進度考核與獎懲管理規定》，并會同質量、安全考核與獎懲管理規定一并以合同附件的形式納入到建安合同中，為建安工程進度計劃的動態管理提供了充分合同依據。根據上述規定，總包單位批準建安承包商的四、五級進度計劃時，要設置一定數量的考核點，在計劃期末，由項目部組織對承包商的考核點完成情況進行考核，并作為工程款支付及獎懲措施依據。具體方法如下：

1.四級計劃考核點的設置原則及考核。

（1）考核點的選取與設置。

四級計劃考核目標在計劃批準時同步發布，設置時應考慮以下因素：

二級計劃及三級計劃中的里程碑節點應設置，如牛腿移交、穹頂吊裝等；

關鍵線路及關鍵工作的重要形象節點；

為滿足某一特定目標必須完成的工作內容；

（2）考核點的跟蹤和考核。

項目控制部負責跟蹤考核點的執行情況，責任承包商每完成一個節點目標，應正式行文至項目部，經核實確實完成后，予以支付相應節點費用。

（3）四級計劃考核點的獎罰措施。

對于因承包方自身施工組織原因導致四級計劃考核點不能實現的，每延誤一個考核點處以10萬元的罰款，各考核點獨立計算，上述罰款自工程款中扣除，并列入進度獎懲基金。

對于非承包商責任導致的節點延誤，項目部在節點考核時應扣除外部因素導致的工期延誤時間。

在后續施工中，若承包商采取了有效趕工措施，并按計劃要求完成了后續合同工期節點目標，項目部在確認相應節點完成，且未影響到后續工作的正常開展時，前期考核罰款可以退還，以此來鼓勵承包商在工期延誤后能夠采取積極措施予以趕回。

2.五級計劃考核點的設置原則及考核。

（1）考核點的選取原則及設置。

在考核期當月25日前完成的各子項施工過程，作為考核項目選取；對同一子項內組織分段施工，工序相同、數量較多的施工過程可根據工程的實際情況合并考核；

處于關鍵線路和主要線路的子項施工項目，應將本月內完成的施工過程或施工節點作為考核點；

考核點設置應考慮現場跟蹤檢查的連續性，考核點分布盡量均勻化，以便準確反映工程進展情況和施工中出現的問題。

（2）考核點權重分配原則。

考核點所涉及的子項分為關鍵路線子項（系統）、主要線路子項（系統）和一般線路子項（系統）共三大類分配權重；

當工程實際進度符合二級計劃和年度計劃時，土建工程關鍵路線子項（系統）指反應堆廠房，主要線路子項（系統）包括核輔助廠房、汽輪機廠房及倒送電相關廠房，其他子項為一般線路；

當主要或一般子項施工進度偏離二級進度計劃時，可根據實際進度偏離計劃的程度以及對主要控制節點的影響程度，將該子項納入關鍵線路或主要線路進行控制，并適當調整考核點權重。

原則上關鍵線路子項（系統）考核點的權重定為3，主要線路子項（系統）考核點的權重定為2，一般線路子項（系統）考核點的權重定為1；

為保證月計劃考核點的均衡性，避免承包商只注重關鍵線路施工進展的狀況，原則上關鍵線路、主要線路和一般線路子項考核點應按以下比例分配權重：

關鍵線路：主要線路：一般線路=3：5∶2

根據工程進展情況，以上權重分配情況可作適當調整。

（3）考核點的跟蹤、考核及獎懲辦法。

每月末項目施工管理部負責對承包商月計劃考核點的實際完成情況進行考核計量，并落實考核點未完成或拖期原因，確定月計劃完成率；

月計劃考核中，應扣除非承包商責任導致進度延誤因素；

考核獎罰辦法

1）承包商月計劃完成率達到85%以上，不進行處罰；

2）月計劃完成率低于85%，完成率每降低5%，在應付工程款的基礎上緩付當期工程款的1%。考慮到資金支付對承包商工程的正常開展影響較大，考核規定工程款最大緩付數額為當期應付工程款的5%，同時單次緩付不超過20萬元。

3）罰款金額作為進度考核基金，如果在后續施工中提前或按時完成了合同約定的對應里程碑節點，經項目部考核確認后，該節點對應的前期罰款將以進度節點獎的方式返還承包商。

三、結語

核電工程進度計劃管理是一項系統工程，建安工程處于系統的末端，與項目的各個領域都存在著直接的接口關系，理順這些接口關系，是保證建安工程順利開展的基礎和保障，也是EPC項目管理的核心工作之一，計劃管理正是落實上述工作的有效工具。該核電項目正是基于上述考慮，在總結同類核電項目管理經驗的基礎上，提前策劃，并充分利用合同考核手段，制定了一套較為適應項目特點的計劃管理方案，并取得了良好效果。截止到目前為止，該核電項目所有二級、三級建安工程重要里程碑節點全部按期或提前完成，其中2號機組FCD提前二級計劃一個月實現目標。