文化力，做實精神事務

齊向宇

剛會咿呀學語的小侄女已開始模仿大人說話。一日，不知從哪學來一句話，“沒文化真可怕” ，把一家人逗得開懷大笑。哥哥說，連我們的小不點兒都知道，沒文化不行。

“文化”一詞源遠流長。文，指花紋；化，指轉化。將花紋的東西轉化成為內在，叫文化。《易經》最早把“文”和“化”兩字聯系起來，觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。

20世紀70年代中后期，日本經濟迅速崛起。作為二戰的戰敗國，日本在一片廢墟上異軍突起，風靡世界。這股強勁的“日本沖擊波”改變了世界經濟的大格局。各國企業經營管理研究學者在考察研究其成功經驗后一致認為：在強調理性的“硬”管理的同時，還要兼顧“軟”管理。這“軟”的方面，便是企業文化。

《道德經》中說：“天下萬物生于有，有生于無。”企業文化之于企業，并非雞生蛋蛋生雞的詭辯，而是科學的管理哲學。無論是人本型的象文化、活力型的狼文化、市場型的鷹文化，還是穩健型的羚羊文化，都是隨企業應運而生，為之服務。張瑞敏在談及企業管理時說，無形的往往比有形的更重要，用無形的文化指引方向，才能以柔克剛。

然而，正是人人口中有，卻人人道不明，企業文化究竟如何從“天上飄”到“穩著陸”？如何從“務虛”到“務實”？本期對話嘉賓：組織行為與企業文化專家、《老HRD手把手教你做企業文化》作者馬松有先生，聽他講講如何將企業文化修煉為執行力，實現基業長青。

創業文化VS經營階段

關鍵點：切忌本末倒置

記者：我曾經在縣城級的幾家實體超市做調研。當地規模較大的實體店大概有七家。七家超市不僅搶灘購買市場，還不斷上演爭奪員工的戲碼。比如過節哪家超市給員工發的福利多，在未來的一斷時間內，這家超市招聘員工就會相對容易些。在訪談中，我聽出超市老板的無奈，人工成本居高不下，卻也留不住員工。我對他們講，不能單純靠金錢留人，試著用企業文化凝聚人心。老板們無一例外地搖頭，員工只關心收入，超市只關心利潤，誰還有心思做企業文化，它又不能賺錢。我從來不否認企業文化與績效之間的關聯度，然而現實卻是，許多企業根本無暇顧及企業文化。下個月的工資馬上就發不出來了，新進的設備還未投產就遭遇行業危機，某高管帶領部門員工集體跳槽……當一籮筐的困境擺在老板的辦公桌上，連生存都成問題，哪有心思談文化這么高大上的詞匯。管理是有段級之分的，文化管理較之計劃管理、成本管理、質量管理、戰略管理等，是最高境界的管理。您在企業供職多年，在您看來，什么樣的企業適合用文化來管理？

馬松有：您提出的問題很普遍。企業首先要有層次化的管理思想，不同管理層次對應不同的管理方法，跨越企業發展階段的管理手段是屠龍之術，只能聽得令人激動卻無法實際應用。

一般來講，企業的經營主要分為三個發展階段：創業階段、發展階段和成熟階段。不同經營階段都伴隨著管理系統的升級。例如在聯想的管理五層次模型中，從下往上依次是人的管理、組織流程管理、業務管理、戰略管理和文化管理。

企業生存需求階段的管理方法是基于效率，主要包括計劃管理、目標管理、時間管理等具體的管理技巧和方法，其目的是提高勞動生產率，尋找資源來實現企業目標。

企業發展需求階段的管理方法是基于競爭，主要實現人與事關系匹配的流程管理以及權利與責任關系匹配的組織管理的規范化、流程化、標準化體系，建立基于競爭的企業戰略，實現企業的規范管理。

我曾讀過一本叫《千億企業如何突破管理困境》的書，書中寫道：企業從跨入億為計量單位的發展規模到成為千億俱樂部的會員，需要突破一次又一次的成長瓶頸，這是進化與裂變的過程，也是衰退或飛躍的關鍵。100億元到500億元，企業市場策略和人才尚可沿襲企業原有的成長模式。但從500億到1000億元是個大的裂變過程，必須要跳出原有的模式。

千億的背后其實不是銷售額和員工數量的簡單累加，而是企業的組織擴充，考驗的是企業的組織能力。通過企業文化來加強企業的凝聚力和協調性，實現管理的有效性，發揮企業的整體效能，增強核心競爭力。

由于自身的局限性，很多企業無法完成上述升級，從而形成管理上的瓶頸。傳統的經驗靠老板的聯盟，輔助的科學手段是次要的。

科學管理恰恰相反，管理升級僅靠老板一個人很難做到，需要企業依據科學的職能劃分和決策體系指導進行。對應的戰略管理、使命、愿景、價值觀、知識管理等文化管理方法，其目的是建立企業戰略管理和文化管理體系。

企業的三個管理層次之間是遞進的關系，切忌本末倒置，也不能只管理好一個內容而忽略其他。計劃、目標、流程和組織管理統稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵；戰略、文化管理則是更高層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來做，這樣只會適得其反。

企業文化VS本土基因

關鍵點：適合的就是最好的

記者：每次去藥店買藥，在面對同一款藥品時，我一定會選擇同仁堂生產的。這是幾代人留下的一種信任。電視劇《大宅門》就是根據同仁堂的故事改編的。有這樣一個情節讓我印象很深：白景琦之子白敬業為了一己私利，在藥的配方上偷工減料。白景琦得知后，嚴厲地訓斥兒子，并將價值幾十萬兩的不合格藥品付之一炬。一把大火將百姓的信任徹底燃起，做實了其在老百姓心中的分量。近幾年，有一個詞兒挺時髦，叫雇主品牌。回看每年被評為優秀雇主品牌的企業，無一不是在文化管理上做足了功課。同時，也不可否認，一些企業只是號稱文化管理，直接拿來主義，反倒使自身的優長寸草不生，東施效顰。您認為，企業應如何結合本土基因形成特色文化呢？

馬松有：中國的企業起步較晚，許多概念上的東西幾乎是拿來即用，盲人摸象。短視帶來盲從，盲從帶來亂象，亂象帶來浮躁。把握本土企業文化建設規律，基因要素不可不察。

中國人講究“上善若水，民德歸厚”，這是經過歷史驗證的價值內存。許多企業在培訓中導入國學，設立自己的企業內刊、微信訂閱號，這些都是在探索和踐行文化建設。

我曾經在一家上市企業做人力資源負責人，逢年過節，人力資源部都會在總部的要求下，精心為員工準備禮品，再打上企業LOGO，由董事長親自寫上對員工祝福的話。每一個小小的舉動，都映射了企業的文化，讓員工感受到溫暖。

高段位的文化管理要搞頂層設計。企業文化建設起碼要有三個環節：第一環節，是強化高管層的個人價值觀修煉。做對的事情比把事情做對更重要。依孟子“良知良能”論，“做對的事情”是良知，“把事情做對”是良能。領導者要有超越個人小我、關注長遠的特質。做事行大道、走正路，才能看到大氣象和未來，讓追隨者心存安全感。

第二環節，將價值觀外化到組織層面。國內華旗資訊從幾個人的小企業到全球布點并打造“愛國者”品牌，在十幾年中一直保持著60%的成長率，創始人馮軍認為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。在企業中，馮軍將六贏的理念灌輸到企業的戰略決策、管理層會議、日常業務運營、員工培訓等各個層面，成為管理層共同的信條。

有管理專家提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構建一個良好的組織，使普通人也能達成非凡的成績。在他們總結的經驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀；其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好地匹配。

第三環節，把價值觀注入在故事里，播種在基因中。有人說文化是無形的，我卻認為文化是有形的，形象可感，才易“種”在心田。就像漢字初創時多是象形字，培養出世代形象思維豐富的中國人。在文化管理上也要講“執行力”，人和企業的關系就像血型配對，價值觀相融，就能搭伴走得遠。

優秀文化是長期沉淀的結果，這個結果是以“形”盛“神”的文本。神是核心價值觀，形是可追溯的故事。比如許多企業都在內部編寫內刊，將員工的故事、企業的價值觀白紙黑字地印在上面，讓員工銘記于心。每個好故事都是一個有效的信息單元，共同筑成員工的價值觀，切近親歷者，傳承后來人。當一個管理者、普通員工的知與行符合這個時代的價值取向和審美標準時，他注定會成為時代楷模。

企業文化VS管理工具

關鍵點：剛柔并濟

記者：每家企業走向卓越，背后都伴隨著一種成功模式。比如歐洲的ISO管理體系，美國的六西格瑪和日本的豐田模式TPS。而企業文化不能像KPI那樣考核員工績效，不能像5S那樣管理產品質量。任何文化都包括虛體部分和實體部分，虛體部分是文化所蘊含的精神價值，實體部分是承載文化精神價值的物質基礎。我很想跟您探討，培育文化自信是個“務虛”的事，與文化制度執行、流程推進、組織管控比較起來是無形的、軟性的，那么，該怎樣使文化建設成為有形的、硬性的企業制勝的利器呢？

馬松有：與“萬物并育而不相害”相聯系的《中庸》之語是“道并行而不相悖”。在企業管理中，既有“經”又有“權”。經是一般的普遍原則，權是一般原則在具體情境中的變通。事可從經，亦可從權。

企業文化對于很多來說都是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。這個問題表面上看是企業遠景不清晰、制度不完善、團隊不和諧，其實質還是文化管理落地問題。文化建設的每個節點同樣需要執行力。

我很喜歡一個詞匯，叫“風雨如磐”。做企業，有兩個要素頂頂重要：前瞻性和定力。前瞻性是講方向大于效率，而定力遠不是“淡泊”、“寧靜”那么簡單，它是靠文化力夯實的價值觀風 。作為一個企業家要有風雨不動如磐石的精神，并為自己的團隊確立起“干正確的事，正確地干事”的文化坐標。在一個公司里，員工不敢做壞事，是因為怕老板，那么這家公司是人治；員工不能做壞事，是因為沒有機會，那么這家公司是法治；員工不愿意做壞事，是因為想都沒想過，那么這家公司是心治。人治就是老板厲害，法治就是機制厲害，心治就是文化厲害。

中國自古被稱為禮儀之邦，在當代，也有許多企業正在建設仁義之師。比如聘請專家進行禮儀講座、開展企業文化節、做早操、集體出游等等。要用“饅頭之道”揉出文化力。制度是安身立命的面，文化是潤物無聲的水，要讓饅頭中的面和水渾然一體。水過多會陷入“務虛”境地，企業終究要靠利潤才能存活。面太多了，身心不爽難出績效。只有使面和水軟硬適度，才能發揮出以人為本的最大效能，讓員工達到“企業即我，我即企業”的狀態。

企業文化VS CCO

關鍵點：由虛務實

記者：企業文化總是在演變，所以定義企業文化、確保它保持在合適的方向上就成為一個重大的挑戰。咨詢公司怡安翰威特的高級副總裁肯·歐勒指出，很多企業發現來自宏觀經濟的壓力造成了企業文化的紊亂，無法在未來支撐公司業績的提升，所以他們試圖找到防止企業文化失控的方法。在最高領導層安排專人負責這項事務就是其中一個方法。谷歌人力資源總監史黛西·沙利文在2006年就增添了“首席文化官（CCO）”的頭銜。隨著公司演變成為一個跨國龐然大物，如何保護谷歌文化的核心就成了CCO的工作職責之一。而咨詢公司博斯的資深合伙人喬恩·卡岑巴赫指出，“僅僅設立這個職位是遠遠不夠的。管理層過分注重說教而不是付諸行動就是企業文化變質的主要途徑之一。”您認為，CCO該如何付諸行動，做實企業文化呢？

馬松有：首席執行官（CEO）、首席運營官（COO）、首席技術官（CTO）、首席財務官（CFO）、首席知識官（CKO）、首席文化官（CCO）等，共同構成企業的高級管理團隊。打開各大招聘網站，CCO的薪資位居高收入階層。企業花大價碼聘請文化負責人，自然有其不可忽視的價值。

首席文化官需要了解內部商業環境改變的方式，這種改變通常很緩慢。多數公司只是在預期將出現重大變革，比如發生一系列并購行動時，才會設立高級職位來管理企業文化。但最具威脅的潛在改變很少在危急時刻發生。

不良的企業文化鼓勵不當行為、抑制適當的戰略轉變，但它的出現往往緩慢而不易覺察。它往往歷時數年，經常在公司業績良好時就已經發生。這種文化一旦出現就難以改變，因為相關人等往往對此視而不見，而公司的現存權力結構也有賴于它的支持。

因此，CCO要想卓有成效地展開工作，就必須得到最高管理層通常指CEO的全力支持。CEO要能傾聽CCO的意見，同時也要貼近普通員工，因為他們的一舉一動時時刻刻都在體現和定義著公司文化。CEO往往會有種錯覺，以為企業文化可以自上而下地控制。文化確實會改變，而你要么放任自流，任由其自己改變，要么影響其改變的方式。雇傭CCO只是行動的開始。

CCO的職位意味著一系列事務，企業文化也幾乎涵蓋了公司的所有活動。我有一個朋友，暫且稱他王總。三年前供職于一家已成立十五年的企業，他的職位就是CCO。上班的第一個星期，王總沒有開展任何工作，而是親自去觀察企業的每一個角落，親自感受每一天的工作氛圍。數天后，他利用一個晚上的時間，寫出企業文化建設的方案。在得到老板的首肯以后，王總開始開展工作。

首先，王總在企業每一層的走廊里都貼上名人名言、勵志海報、員工風采、過往活動。他把塵封在庫房的企業記憶都展現出來，一個小小的舉動，引來員工的圍觀。許多員工回憶著過往，感慨萬千，在無形之中，強化了員工對企業的情感。

接下來，王總組織人力資源部、企劃部、辦公室的員工編寫企業圖書。他將總部撥下來的經費拿出一部分，獎勵積極投稿的員工。在每一篇稿件里，都記載著員工在企業的成長故事，包括晉升的喜悅、中標的自豪、家訪的感動、出游的美好……歷時三個月，王總將一本近四十萬字的企業圖書呈現在CEO面前。第一次就印了五千冊。校招時，人力資源部將這本書送給有意向的應聘者，凡是看了這本書的人都積極來企業供職。相信，做再多的宣傳話述，也比不上這一本書的分量吧。

通過王總的案例，我們能感受到文化的力量，CCO的職責。他能把一切看似摸不著的東西做實，讓企業內外的人都能更直觀地了解企業。當然CCO不只是做這些表象的工作，要做好顯然會面臨很多挑戰。但是通過這個職位，公司開始對文化重新思考會讓人覺得曙光乍現。

企業文化VS老板文化

關鍵點：造鐘非報時

記者：在多數人固有的思維看來，企業文化就是老板文化。就像離開了喬布斯的蘋果公司在冠軍的寶座上搖搖欲墜。未來，誰也不知道離開了任正非的華為、離開了馬云的阿里巴巴、離開了王健林的萬達會變成什么樣子。在多數人眼中，企業文化就是老板文化。您是如何看待這一問題的呢？

馬松有：剛才我們談到CCO，我認為，老板首先的角色就該是企業的CCO。創業階段靠老板，我們講的狹義的老板能力，真正的快速發展要靠團隊，我們所說的組織能力，企業文化一定不能單純地的理解為老板文化，老板意志可能最關鍵。執行文化取決于老板個人的領導風格，專制、嚴厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得膽戰心驚”的風格，反而擁有更強的執行力。這也就不難解釋，為什么在中國，如華為、萬科等有軍人背景的企業家往往更容易塑造執行文化。但當組織規模使得個人意志難以真正向下傳導的時候，如何將文化形成統一認知？華為、阿里、聯想都經歷過這樣的過渡。當老板成為“托盤”，托起一眾小老板，真正的企業文化才會形成，好的企業文化和人才機制是企業發展和成長的原動力，而不完全是老板意志。幾乎所有成長力強的公司，極度重視文化的建立，促使基業長青的關鍵就是在于造鐘而非報時。

因此，我更愿意理解為，老板是企業文化的原點，而組織生命需要持續，企業文化就要不斷生長。一個上下同欲的組織，一種上下同欲的文化，而不是老板唯一意志所能夠形成的。

企業文化VS互聯網時代

關鍵點：不變中求變

記者：曾有學者預言，電商必然PK掉實體店。而幾年后的結果是，實體店并未崩盤，而電商的頹勢卻顯露出來。怎么回事？互聯網時代談文化不是簡單地談文化，而是談企業如何進行文化管理。這要求首先回到原點——回答文化的使命是什么的問題。如果企業不改變原有的慣性思維方式和行為方式，一切商業模式創新、流程變革都將流于形式，都將停留在概念層次上，骨子不會有變化。互聯網時代如何進行文化管理的變革與創新呢？

馬松有：第一，在互聯網時代帶來的種種變化下，恰恰更需要進行文化管理。互聯網讓這個世界變小，廉價信息唾手可得，會給人帶來思想的混亂；讓人們無從選擇，因而帶來迷茫，大多數人跟風現象嚴重，又產生盲從。一些所謂的“意見領袖”利用互聯網作為工具錯誤地引導人們，有些企業家還在錯誤地引導消費者和員工。在任何時代，企業如果沒有一個正確的價值觀起著牽引作用，就會出現亂、迷、盲的情況，最后使企業力量渙散，難以形成凝聚力。

第二，互聯網時代進行文化價值觀的變革創新，恰恰更需要提倡開放和包容性。互聯網時代是一個互聯互通的商業民主時代，是一個你中有我、我中有你、相融互動、彼此相依的有機生態圈時代。開放、包容，是互聯網思維的基本特征。首先，企業內部要拆掉部門壁壘、打破流程，真正面向客戶一體化運行。其次，企業在外部要從封閉走向開放，要從單一競爭走向競合。再次，在文化價值訴求多元的社會和組織中，要允許不同價值訴求的表達，要能包容挑戰、質疑和失敗，建立跨文化的溝通與交流機制，基于公司使命和愿景凝聚不同背景，不同價值訴求的人共同為客戶創造價值，為企業的戰略目標做貢獻。

第三，互聯網時代，文化管理既要“去權威”，又要建立權威。萬維網創始人蒂姆·伯納斯·李在2012年倫敦奧運會開幕式上打出了一句話：This is for everyone！因此互聯網時代是一個需要張揚個性、尊重個性的時代，但是如何使得這些發散性的“點”回歸到組織，這是文化管理的新難題。即我們文化管理要解決的問題是：既要去所謂的權威，又要建立權威。沒權威大家就各干各的了，就不可能統一于組織，所以任何時候都還得統一于組織，要體現組織意志。互聯網時代，企業的核心價值可能更開放、更包容。

第四，互聯網時代要真正實現客戶價值優先和人力資本優先。互聯網時代是一個小而美的時代，是需要激活個體的時代。這也是傳統企業雇傭制逐步黯然，合伙制日趨明顯的原因。

在以大數據為基礎的知識經濟時代，在物質資本與人力資本的博弈中，人力資本漸居主導地位，如阿里巴巴的合伙人制度，比如華為的全員持股，比如海爾的人單合一。這些人力資本合伙人制度和共享共生的理念，才是真正的人力資本優先、人才資本主導時代。

互聯網時代，管理者角色沒變，但被管理的角色變了，管理者就要積極參與推動組織變革，讓所有的你，都讓我變得更強，讓所有的我，都讓你變得更加有效。就像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提倡的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，還有樂視的“多元業務共享生態”，韓都衣舍的“大平臺、小前端、三人小組制”。但是，萬變不離其宗，基于人性談管理，基于結構做組織，基于趨勢謀發展，基于生態建文化。

有人說，沒有成功的企業，只有時代的企業；有人說，沒有成功，只有成長。而未來，總會出現在視野之外。資源枯竭，時代變遷，只有文化生生不息。

記者手記：

企業的三維平面

春節期間，走在哈爾濱中央大街，除了裊娜娉婷的俄羅斯美女外，還多了不少往年鮮見的別國友人。隨機聊幾句，得知他們是來體驗異國“冰雪文化”的。聽當地的老人兒講，小時候最不喜歡冬天，冰啊雪啊，那么厚，那么冷。還是現在的人講究，都弄出文化來了。

老人口中的文化未免有些狹義。冰雪文化的引力，帶動了當地的旅游、就業、餐飲等各項生態指標。以特色食品馬迭爾冰棍為例，百年來受到各國游客的喜愛，稱其為中國版的“哈根達斯”。在旅游旺季，每日銷售額高達40萬元。

誰說文化務虛，引力波強著呢。宇宙里每個星球有其運行的規律，就像地球圍繞太陽轉，月球圍繞地球轉，從起點經過一定時間運行都會回到原點。宇宙是圓的定律，無論你相不相信、認不認同，吸引力法則都是存在的永恒不變的定律。

企業的吸引力在于“以利相聚”。它超越了血緣、地緣，同時也超越了宗教、人種。經濟學家稱，企業是人類歷史上迄今為止最具智慧的組織形式之一。人們發現，人是由有形軀體、智力體和精神體三部分組成的，企業也同樣由資源層、制度層和文化層三個層面組成。福伊特集團曾被評選為“2013中國最佳人力資源典范企業”。其副總裁表示，在福伊特146年的歷史當中，人的元素始終是業務擴展和基業長青的基石。

人的元素在于奠定了資源軸、制度軸、文化軸的三維平面。這個平面惟以文化為支撐才能使企業長壽，并由內而外地顯露出精神氣質的模樣。所謂“天道有常，不為堯存，不為桀亡”，優良的企業文化是那根柔弱而強烈的細絲，能把散落的珠子穿成企業。各種人力資源迭代走來，沉默中眼光接觸，仿佛交換了一級密碼。

“轉物為新，化形于物”是價值重構的核心變量。都說企業文化是務虛的，可文化管理卻是管理品類中的最高段位。文化引力的作用，早已為大多管理者所折服，但卻難“知行合一”。王陽明曰：“知之真切篤實處即是行，行之明覺精察處即是知。”始終處于相互貫通、相互促進的狀態，才可稱之做實精神事務。HR專家彭劍鋒則有這樣的認知：“三流企業賣力氣，二流企業賣技術，一流企業賣標準，超一流企業賣文化，企業文化的價值理念能夠牽引著整個領域的發展方向。”