問診薪酬管理體系

肖作舉

薪酬管理體系的構建是任何企業都無法繞過去的坎兒，薪酬體系不僅是決定企業人才是否留在企業的關鍵因素，也是激勵員工工作業績的重要杠桿。換句話說，企業薪酬管理會直接影響到企業人才的去留，關系到組織績效的好壞。

企業的薪酬管理體系運行是否健康，需要每隔1-2年進行一次系統的診斷，找出問題并進行改進，確保薪酬體系的有效性。根據筆者多年對企業提供薪酬咨詢項目的經驗，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。

薪酬體系是否具有內部公平性

薪酬的內部公平性指的是薪酬支付的三個依據，即依據職位價值付薪、依據能力付薪、依據業績付薪。如果未能按照三個付薪依據支付薪酬，說明薪酬體系的內部公平出現了問題。

是否依據職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據，不少企業之所以出現員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統的根據行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創造業績的核心崗位覺得不公平。

在判定是否依據職位價值付薪時，經常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現有人員的薪酬根據職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據職位價值付薪，越分散說明越沒有按照職位價值付薪。

以某地產公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：

從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據經驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。

是否依據能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區間后，需要區分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。

舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區間的較低位置。

是否依據業績付酬：員工的業績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業績。

判定薪酬是否依據業績付酬需要從三方面去看：

第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；

第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。

第三是看績效是否能反映真實的業績表現。有的企業設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業績表現，這樣績效工資是起不到激勵作用的。

薪酬體系是否具有

外部競爭性

薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業來說，并非每個企業都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。

在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調查，了解同行業、同地區、同規模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。

以某高科技制造企業為例，將該公司的現有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：

從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優秀的人才，就需要重新審視企業的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。

薪酬結構是否能起到

激勵作用

從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。

通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：

一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業的實際情況來設計。

先從企業成熟度的角度來看，成熟的企業通常是高固定、低績效。發展期的企業往往是中固定、高績效。

再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業的中層人員個人的業績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。

另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。

福利的顯性化程度最弱。尤其是非現金福利，比如過節給每個員工發一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數要高，像企業年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。

薪酬是否能具備發展性

一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發展的空間，對其能力的增長和業績表現在薪酬上給予認可。

通常情況下，一個考慮了發展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普調和個性化調整。

普調方面：

1.根據國家統計局公布的居民消費價格指數調整；

2.根據企業經營狀況調整；

3.根據市場對標薪酬數據調整。

企業在薪酬的普調方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。

個性化調整方面：

1.根據員工績效表現調整；

2.根據員工任職資格變化調整；

3.根據員工職位變化調整。

企業需要根據員工的個體情況進行及時的薪酬調整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發員工的進取心。

典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業公司，屬于某國有大型集團企業的下屬子公司，在早年間，發展迅速，成為當地物業行業的翹楚，但是隨著物業行業的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調整，公司最多只對公司3%的人進行調整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。

這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環。

對于這種現象，筆者的建議是：

1.企業的薪酬還是應該進行調整，以確保跟上居民消費價格指數上漲，但是具體漲幅也要根據公司經營效益而定。

2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調整一刀切。

3.薪酬的調整應該基于業績，也就是說薪酬的增長與企業經營效益掛鉤，經營效益好，漲薪幅度就大。

薪酬水平能夠具有保障性

薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標準。根據馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。

每個城市政府都規定了當地的最低工資標準，一方面，這個工資標準是任何企業都不能碰觸的紅線，否則會引發法律糾紛；另一方面，企業在制定薪酬標準的時候，要保障員工的日常生活水平不降低。

總之，一家企業的薪酬體系是否健康，取決于其是否真正做到了以上五個方面，如果沒有完全做到以上五個方面，可以制定相應的改善措施，逐步優化，確保薪酬體系的健康運行。 責編/寇斌