堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，憂心變“優(yōu)薪”

楊波

薪酬制度不僅與員工的切身利益息息相關(guān)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)服務(wù)的成本和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力有著深遠(yuǎn)的影響。由于歷史的原因，勘察設(shè)計(jì)單位的薪酬分配帶有濃厚的自收自支色彩。隨著改企建制工作的完成，勘察設(shè)計(jì)單位人員身份由事業(yè)單位的“國家人”，轉(zhuǎn)變成了股份制企業(yè)的“員工”。企業(yè)在幫助員工轉(zhuǎn)變思想的同時(shí)，更需要及時(shí)設(shè)計(jì)出符合自身特點(diǎn)的薪酬體系。薪酬分配體系的優(yōu)化是現(xiàn)階段許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一，企業(yè)須從自身特征入手，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，逐步優(yōu)化和完善薪酬體系。

薪酬分配機(jī)制須

因“企”而異

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質(zhì)、高學(xué)歷的知識(shí)型員工，其獨(dú)立自主意識(shí)極強(qiáng)，對(duì)薪酬要求較高，長期以來，不少勘察設(shè)計(jì)企業(yè)忽視薪酬的激勵(lì)作用，在分配制度上沒有改變傳統(tǒng)的分配模式，薪酬制度不夠公平，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，激勵(lì)效果也不夠明顯，挫傷了員工尤其是技術(shù)人員的積極性。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配問題的根源在于片面理解了薪酬分配的目的和意義，對(duì)如何構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系缺乏實(shí)質(zhì)性的把握，從而造成薪酬分配評(píng)價(jià)單一的局面，致使薪酬分配非但起不到激勵(lì)作用，反而損害了內(nèi)部的凝聚力，甚至加劇了骨干人才的流失。因而，完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，關(guān)鍵是分析和把握企業(yè)的特征，建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的薪酬分配機(jī)制。

M集團(tuán)是從事鐵路、公路、軌道交通、建筑等交通工程為主的大型綜合性勘察、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、總承包項(xiàng)目的科研單位及高新技術(shù)企業(yè)。從人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，M集團(tuán)的專業(yè)技術(shù)人員中具有本科以上學(xué)歷的超過70%，其中碩士研究生及以上學(xué)歷的達(dá)720余人；從人員職稱結(jié)構(gòu)來看，具有教授級(jí)別的高級(jí)工程師近300人，高級(jí)工程師1300余人，高級(jí)及以上職稱人員占比達(dá)50%。可以說，M集團(tuán)是一家典型的知識(shí)密集型單位。從薪酬體系設(shè)計(jì)的角度看，M集團(tuán)具有以下特征：

人本經(jīng)營特征。人力資源要素在M集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造中居于關(guān)鍵地位，知識(shí)型員工為人力資源要素的重要載體，滿足其多樣化需求對(duì)M集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造有著關(guān)鍵性的影響。

要素差異特征。在價(jià)值創(chuàng)造過程中，不同管理層級(jí)、不同部門、不同崗位的人力資源要素存在著很大差異。員工作為人力資源要素的承載主體，由于個(gè)性、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面存在差異，在價(jià)值創(chuàng)造上也存在著顯著的差異。

技術(shù)服務(wù)特征。M集團(tuán)向建設(shè)單位提供的是以技術(shù)為內(nèi)核的服務(wù)性產(chǎn)品，人力資源要素的個(gè)體化特征及其差異是影響個(gè)體產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)值的關(guān)鍵因素。反映在薪酬分配上，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出能系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與衡量個(gè)體化技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)體系。

從M集團(tuán)的實(shí)際情況來看，其薪酬結(jié)構(gòu)主要存在以下問題：

（1） 薪酬體系設(shè)計(jì)方面，僅以高薪作為挽留人才的手段，卻忽視了薪酬的基本原則，即：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)個(gè)人具有激勵(lì)性。

（2） 缺乏有效的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，考核結(jié)果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，使業(yè)績考核經(jīng)常流于形式，績效薪酬體系難以全面建立。

對(duì)于M集團(tuán)來說，優(yōu)化薪酬體系的關(guān)鍵就是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)內(nèi)容背后的規(guī)則，補(bǔ)充考慮薪酬的個(gè)性化激勵(lì)和長期激勵(lì)等因素。這樣才能最大限度地調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，并體現(xiàn)以人為本、以價(jià)值為本的原則。

薪酬分配設(shè)計(jì)

應(yīng)體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向

內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)和薪酬管理四項(xiàng)戰(zhàn)略性薪酬政策對(duì)企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義。薪酬政策的調(diào)整要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，向公司未來的業(yè)務(wù)、公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的關(guān)鍵人才傾斜。大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為一個(gè)由研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等多項(xiàng)職能系統(tǒng)整合的有機(jī)體系，各項(xiàng)職能的履行在企業(yè)經(jīng)營中起著各自不同且又無法相互替代的作用。片面地強(qiáng)調(diào)某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)，都會(huì)破壞這種系統(tǒng)性，從而損害企業(yè)整體的有效運(yùn)行。

鑒于此，筆者認(rèn)為，經(jīng)營層和管理部門的薪酬分配應(yīng)當(dāng)舍棄與產(chǎn)值密切掛鉤的做法，采用價(jià)值導(dǎo)向的薪酬分配模式。這種價(jià)值導(dǎo)向體現(xiàn)在不同崗位上的人力資源要素的價(jià)值。管理崗位的價(jià)值創(chuàng)造因崗位的不同而不同：經(jīng)營層對(duì)企業(yè)的價(jià)值在于其對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，各級(jí)管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在其履行的管理崗位職能上。因此，價(jià)值導(dǎo)向的薪酬分配模式能夠引導(dǎo)企業(yè)全面審視和合理界定因崗位差異而體現(xiàn)出來的管理要素差異。

從M集團(tuán)的實(shí)際情況來看，要使薪酬分配機(jī)制真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，還需要制定一系列的保障措施。首先，要建立起支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的多維戰(zhàn)略目標(biāo)體系，以此明確企業(yè)發(fā)展的方向和薪酬分配的戰(zhàn)略衡量標(biāo)準(zhǔn)。其次，在企業(yè)內(nèi)部形成價(jià)值創(chuàng)造的文化認(rèn)同，通過活動(dòng)、競(jìng)賽等形式，大力弘揚(yáng)價(jià)值創(chuàng)造理念，鼓勵(lì)員工在各自崗位上進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。再次，建立適應(yīng)行業(yè)特性和企業(yè)實(shí)際的績效評(píng)價(jià)體系，使員工的績效得到比較科學(xué)和準(zhǔn)確的衡量與評(píng)價(jià)，為合理進(jìn)行薪酬分配提供可靠依據(jù)。

以員工的價(jià)值特點(diǎn)

優(yōu)化薪酬管理體系

一套完整的薪酬體系應(yīng)包括：薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)薪酬的基本原則與導(dǎo)向；薪酬政策，即薪酬結(jié)構(gòu)與水平；薪酬方案，即具體薪酬制度、調(diào)薪管理等內(nèi)容。因此，筆者建議，M集團(tuán)需要建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，同時(shí)要以員工價(jià)值特點(diǎn)優(yōu)化薪酬管理體系。

首先將M集團(tuán)的價(jià)值評(píng)價(jià)分成三個(gè)部分：院級(jí)職位價(jià)值評(píng)價(jià)、部門內(nèi)部的職位價(jià)值評(píng)價(jià)、技術(shù)專業(yè)職種的價(jià)值評(píng)價(jià)。其中，院級(jí)職位評(píng)價(jià)由院級(jí)價(jià)值評(píng)價(jià)小組對(duì)院高層崗位、中層正職崗位、中層副職崗位以及代表性的基層管理崗位、基層崗位、技術(shù)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)。院級(jí)評(píng)價(jià)小組由院高層、所有中層正職以及人力資源正副職領(lǐng)導(dǎo)組成。部門內(nèi)部的職位價(jià)值由各部門組織價(jià)值評(píng)價(jià)小組對(duì)部門內(nèi)部所有職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。各部門內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)價(jià)工作由薪酬工作小組負(fù)責(zé)引導(dǎo)和組織。技術(shù)專業(yè)職種價(jià)值評(píng)價(jià)由各技術(shù)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫部門組織評(píng)價(jià)小組對(duì)該職種進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)。

此后還要計(jì)算出崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的計(jì)算是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，其步驟主要包括兩步：第一，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合相關(guān)工具表格，將每一個(gè)崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果變成分值，這也是崗位系數(shù)確定中工作量比較大的工作內(nèi)容。第二，確定各個(gè)崗位分值的平均值，然后按照崗位排序，確定基準(zhǔn)系數(shù)（一般是以分值最低的崗位作為基準(zhǔn)），然后換算各個(gè)崗位的崗位系數(shù)，并把相近分值的職位進(jìn)行適當(dāng)歸并，形成若干個(gè)薪酬等級(jí)。

其次，嚴(yán)格按照四項(xiàng)原則對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行優(yōu)化：

一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，即將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，使薪酬成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

二是透明原則。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，信息的對(duì)稱性與最大化是個(gè)體做出利益最優(yōu)決策的前提；從管理心理學(xué)的角度來講，員工了解目標(biāo)的期望值和效價(jià)，才能產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)力量。這對(duì)自我意識(shí)較強(qiáng)、文化素質(zhì)較高的知識(shí)員工更是如此。

三是公平原則，包括外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平性。注重能力導(dǎo)向與績效導(dǎo)向原則。由于知識(shí)員工特別注重自身能力的提高與成長，能力導(dǎo)向型的薪酬能激發(fā)知識(shí)員工不斷學(xué)習(xí)，而他們所具有的能力與知識(shí)又是企業(yè)得以發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ赃@將取得雙贏的結(jié)果。

四是長短期激勵(lì)相結(jié)合原則。激勵(lì)知識(shí)型員工需要長短期激勵(lì)相結(jié)合，盡量減少短期行為，使員工利益與企業(yè)命運(yùn)緊緊聯(lián)系到一起，并鼓勵(lì)員工從戰(zhàn)略高度考慮公司的發(fā)展前景。

基于價(jià)值導(dǎo)向的薪酬體系為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提供了一種較好的思路與模式，但在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)把握自身特點(diǎn)，有效借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而形成量身定做、科學(xué)有效的薪酬分配體系。 責(zé)編/張曉莉