調動醫務人員積極性的前提與關鍵

付雪梅，王政乂*，趙 云

（1.昆明醫科大學第一附屬醫院，云南 昆明 650000；2.右江民族醫學院公共衛生與管理學院，廣西 百色 533000）

調動醫務人員積極性的前提與關鍵

付雪梅1，王政乂1*，趙 云2

（1.昆明醫科大學第一附屬醫院，云南 昆明 650000；2.右江民族醫學院公共衛生與管理學院，廣西 百色 533000）

調動醫務人員積極性不僅是激發個體戰斗力的過程，更是形成整體凝聚力的過程。調動醫務人員積極性要實現內外合作、橫向合作、縱向合作。

醫務人員，積極性；橫向合作；縱向合作；內外合作

調動醫務人員積極性是一個復雜的系統工程。調動醫務人員積極性的過程不能被簡單地理解為激發醫務人員個體戰斗力的過程，而應該理解為在激發個體戰斗力的基礎上形成整體凝聚力的過程。

1 醫務人員內部的合作是調動積極性的前提

調動醫務人員的積極性實現醫務人員內部的合作，即不同崗位、科室的多兵種聯合作戰。從狹義內涵看，醫務人員就是醫療技術人才，包括臨床醫生、臨床護士、藥劑師、檢驗技師等人員。醫療服務的提供過程其實是多個醫務人員齊心協力、共同完成的過程，而絕對不是一個醫務人員單兵作戰的結果。

以門診為例，要對患者提供醫療服務至少要經過對癥下藥的三個過程，即檢查、診斷、治療，三個環節對疾病的診治環環相扣缺一不可。但是三個環節不由一個（類）醫務人員完成，而是三個環節分別由不同的醫務科室和醫務人員完成，檢查環節主要由檢驗科室的醫技人員完成，診斷環節主要由醫務科室的臨床醫生完成，治療主要由醫生、護士和藥師共同完成。其中任何環節完成不到位都將影響到疾病治療效果，我們現在常常認為臨床醫生的技術水平決定疾病診治的效果，其實這個觀點是偏頗的，臨床醫生主要負責疾病的病根診斷和治療方案的制定，但是要確診疾病病根必須以正確的檢驗結果為前提，否則臨床醫生技術再高超也難以確診病根并制定治療方案。另外，即使臨床醫生因為檢驗結果的真實性和技術水平的高超已經確診病根，但是如果醫院沒有治療疾病的必需藥品和器材，疾病同樣難以攻克。

不僅門診需要不同科室和不同醫務人員的精誠合作，住院環節自然更需要臨床醫生、臨床護士和科室領導的通力合作，臨床醫生是疾病治療的決策者，負責疾病診斷和治療方案的制定；臨床護士是疾病治療的執行者，負責疾病治療方案的執行；科室領導是疾病治療的監督者，負責臨床醫生的決策行為的監督和臨床護士執行行為的監督。如果在疾病治療的過程中決策不準確，執行低效率，監督缺權威，必然難以疾病診治的失敗。

門診和住院的案例告訴我們，疾病治療需要不同科室和不同人員精誠合作，而精誠合作的關鍵是利益的公平分配。如果在分配利益的時候人為偏向某個科室、醫生而忽視其他科室、醫生，必然導致醫務人員的內耗、斗爭和分裂，最終影響到疾病診治的效果。當前我國公立醫院在對醫務科室和醫務人員利益分配的時候存在明顯不公平，例如醫技人員與臨床醫生在勞動付出一樣的情況下臨床醫生的利益分配相對要高；臨床醫生與臨床護士在勞動付出一樣的情況下臨床醫生的利益分配相對要高；外科醫生與內科醫生在勞動付出一樣的情況下外科醫生的利益分配相對要高；中醫醫生與西醫醫生在勞動付出一樣的情況下西醫醫生的利益分配相對要高。利益分配的不公平不僅對不同醫務科室和不同醫務人員的工作積極性產生負面影響，還對不同醫務科室和不同醫務人員之間的醫務合作制造人為障礙。因此，公立醫院改革過程中要調動醫務人員的積極性不是調動醫務人員個體的積極性，而是要調動醫務人員團隊的積極性，調動的根本途徑是利益的公平分配。

2 全體員工橫向和縱向合作是調動積極性的關鍵

2.1 橫向合作對調動醫務人員積極性的意義

調動醫務人員的積極性要實現全體員工橫向合作，即醫務人員、行政隊伍和后勤人員的精誠合作。醫務人員是公立醫院人力資源的生力軍，調動醫務人員的積極性擴大醫療衛生服務的關鍵環節。但是醫務人員只是醫院人力資源的重要內容而不是全部內容，在公立醫院除了醫務人員以外還有兩只不可忽視的力量，一是醫院的行政隊伍，例如辦公室、人事科、信息科、財務科等行政科室的人員；二是醫院的后勤人員，例如清潔工、護理工、電工、網絡維護工等。公立醫院行政隊伍和后勤人員不直接參與醫療衛生服務的提供，但是因為對醫療技術人員發揮服務作用，所以公立醫院行政隊伍和后勤人員的醫療衛生服務的供給效率有效提供的重要保障。以人事科為例，人事科肩負著醫療技術人才的招聘、培訓、考核、工資、福利的重任，如果沒有他們醫療技術人才從哪里來？如何提高醫療技術水平？以辦公室為例，辦公室肩負著辦事、辦文、辦會的三大責任并發揮著上傳下達的重要功能，如果沒有辦公室，日常事務誰來負責？公文處理誰來完成？醫院會議誰來組織？醫務人員的信息如何上傳和醫院領導的指令如何下達？而這些事務的完成是醫院得以順利運行的關鍵。因此，我們在公立醫院改革過程中要調動醫務人員的積極性，千萬不要忽視調動行政隊伍和后勤隊伍的積極性。調動行政隊伍和后勤隊伍的積極性其實就是調動行政隊伍和后勤隊伍服務醫務人員提供更多更好醫療衛生服務的積極性，最終對解決人民群眾的“看病難、看病貴”是有利而無害的。

為了進一步說明調動行政人員和后勤人員的重要性，我們舉一個戰爭的案例：醫務人員好比抗病戰爭的主力軍，承擔沖鋒陷陣的艱巨任務；醫院行政人才好比指揮部的參謀、情報、辦公人員，承擔作戰方案的分析制定、敵人情報和戰場情況的收集和領導命令的下達的重要任務；醫院的后勤人員好比軍隊的后勤部隊，承擔買菜做飯、購買軍服、提供軍械子彈的重要責任。行政人員的大力配合是取得戰爭勝利的前提條件，我們設想如果沒有行政人員對作戰部隊的大力配合，作戰部隊就會因為缺少參謀而沒有正確的作戰方案，因為沒有情報人員而成為聾子、瞎子，結果戰斗能力再強都難以打贏著這場艱巨的戰爭。后勤人員的大力配合是取得戰爭勝利的保障條件，我們設想如果沒有后勤人員對作戰部隊的大力配合，作戰部隊戰斗力就會因為忍凍挨餓而無心作戰，因為缺槍少彈而無力而不力作戰，戰斗能力再強都難以打贏著這場艱巨的戰爭。所以，要取得戰爭的完全勝利，作戰部隊和行政人員、后勤人員大力支持和精誠合作是關鍵，千萬不能因為行政人員、后勤人員不能直接參與戰斗而忽視對行政人員、后勤人員的利益保障。實際上我們綜觀清朝對外海戰，戰斗力量絕不在西方列強之下，但是為何最終失敗了呢？其根本原因就是行政對作戰主力的掣肘和后勤對作戰主力的保障不力。

戰爭的案例啟示我們，要調動公立醫院的醫務人員的積極性絕對不能忽視調動行政人員和后勤人員的積極性，否則行政隊伍就可能從醫務人員的服務力量異化為制約力量，后勤人員就可能從醫務人員的保障力量異化為掣肘力量。要兼顧式的調動醫務人員、行政人員、后勤人員的積極性，關鍵是構建公平的利益分配制度，并設計一個良好的制度使醫療技術人員的積極性和衛生行政人員的積極性利益共容。前些年，我國公立醫院醫務人員提供醫療服務效率不高在一定程度上是醫院行政人員服務不力和后勤人員保障不力結果。為何出現醫院行政人員服務不力和后勤人員保障不力的問題呢？當然不是道德不好、能力不高的原因，而是我國公立醫院在形成了重視醫務人員忽視行政后勤人員的利益分配機制，導致行政人員對醫務人員不是少服務就是亂服務，導致后勤人員對醫務人員不是少保障就是亂保障。總之，抗病戰爭的勝利是多兵種聯合作戰的結果，而非單兵種作戰的結果。

2.2 全體員工縱向合作對調動醫務人員積極性的意義

調動醫務人員的積極性要實現全體員工縱向合作，即醫院領導、科室主任和醫務人員的精誠合作。第二點中我們談的多兵種作戰其實是從橫向的角度談論醫院全體員工（醫務、行政、后勤）的合作路徑，在醫院管理的過程中橫向合作非常重要，但是光靠橫向合作依然不足以完成充分協助醫務人員提高醫療衛生服務效率的根本任務。要調動醫務人員的工作積極性更需要公立醫院全體員工的縱向合作，即領導和下屬的精誠合作。從縱向角度看，公立醫院全體員工呈金字塔結構，金字塔的低端是以員工身份出現的醫務人員、行政人員、后勤人員，中端是以中層領導身份出現的科室主任、行政科長、后勤部長，高端是以高層領導身份出現的正副院長、正副書記。金字塔中不同層次的人員肩負不同類型的任務，高層領導主要承擔決策職能，基層員工主要承擔執行職能，中層領導主要承擔管理職能，三個層次分工負責并共同完成促進公立醫院健康發展之重任。公立醫院的重大問題都要通過正確的決策、規范的監管、有效的執行才可以得到徹底的解決。

依然以戰爭為例來分析公立醫院金字塔三個層級的功能和關系，基層的醫務人員好比在抗病戰爭中沖鋒陷陣的主力軍，中層的科室主任好比在抗病戰爭中坐鎮現場的指揮官，高層的院長書記好比運在抗病戰爭中籌帷幄的司令政委。戰爭的全面勝利當然離不開主力軍的英勇善戰，但是同樣離不開指揮員的調度得當和司令政委的英明決策。戰爭的案例啟示我們，要提高公立醫院的醫療服務供給效率，光靠調動醫務人員的積極性是完全不夠的，除了調動基層醫務人員有效執行的積極性以外，還要調動中層管理人員權威管理的積極性，更要調動中層管理人員正確決策的積極性。改革開放后我國公立醫院基層醫務人員積極性得到充分的調動，但是對中層管理人員和高層決策人員的積極性并未充分的調動起來，導致我國公立醫院個體效率的提高和整體效率降低的悖論格局。其實，公立醫院好比一輛高速行使的列車，車頭、車身和車尾要相互配合，才能確保乘客安全并快速抵達目的。基層醫務人員好比火車車身，高層領導人員好比火車的前輪驅動系統，中層管理人員好比后輪驅動系統。火車跑得快，1/3依靠車頭帶（前輪驅動系統），1/3依靠車尾推（后輪驅動系統），1/3依靠車身跑（火車車廂）。相反，車頭、車身和車尾均可能導致難達目的或車毀人亡的結果。因此，金字塔三個層次積極性的均衡發揮與金字塔三個層次關系的良性互動對公立醫院的生存和發展起著至關重要的作用。

實現金字塔三個層次積極性的均衡發揮，關鍵是建設一個責、權、利平衡的制度安排，如果有權無責，人的行為將因為缺乏制衡力量而可能產生“亂為”的結果；如果是有責無權，人的行為因為缺乏支持力量而可能產生“難為”的結果；如果是有責無利，人的行為因為缺乏激勵機制而可能產生“不為”的結果。我國公立醫院的現存問題自然于基層醫務人員的工作效率相關，但是更多的是因為中層管理不善和高層決策不力導致的。為何出現中層管理不善和高層決策不力呢？其根本原因在于責、權、利的失衡，突出表現在公立醫院高層決策人員和中層管理人員的有責無權和有責無利，有責無權是因為政府對公立醫院的行政化管理模式和法人治理結構的形式化，有責無利是因為公立醫院缺乏體現現在管理精神的專業化管理機制和職業化激勵機制。實現金字塔三個層次相互協助的良性互動需要設計一個使醫生、主任和院長利益共容的制度安排[2-3]，利益共容的制度安排關鍵是改革當前的績效考核機制，對公立醫院高層領導工作考核的時候應該將中層管理人員管理能力和效果的納入考核指標體系，對公立醫院中層領導工作考核的時候應該將基層醫務人員業務能力和工作態度的納入考核指標體系，這樣就會實現高、中、基員工的利益捆綁從而實現利益共容。前些年，我國公立醫院醫療衛生服務積極性不高在一定程度上是醫院管理人員領導不力的結果。從以上兩個角度的分析我們認為，將醫務人員的積極性等同與公立醫院的積極性犯了以偏概全的錯誤，如果將這種偏差的觀念運用在政策制定中必然帶來非常嚴重的后果。

[1] 李衛平,黃二丹.堅持公益性調動積極性-公立醫院改革的兩個關鍵點[J].衛生經濟研究,2009,(5):5-7.

[2] 王前強.激勵相容與中國醫改[J].中國醫院管理,2009,29(3):1-5.

[3] 陳曉陽,楊同衛.論醫生的雙重角色及其激勵相容[J].醫學與哲學,2006,27(2):27-28.

R197

A

ISSN.2096-2479.2017.42.193.02

付雪梅（1981-），女，云南人，護師，大專，研究方向：護理管理

王政乂（1985-），女，云南人，主管護師，在讀研究生，研究方向：臨床護理管理，醫改醫鬧方向的研究

本文編輯：張 鈺