構建面向客戶的“經營體”人力資源管理模式

李小路

構建面向客戶的“經營體”人力資源管理模式

李小路

人力資源管理通常被視為組織內部管理的一個部分，從組織整體層面看，如何更好地服務客戶是獲得利潤的關鍵因素之一，因此利用客戶價值驅動組織內部人力資源工作，將會強化人力資源管理與經營關系，促進人力資源工作增值。

面向客戶；經營體；人力資源管理

客戶價值作為企業存在基礎，是企業得以生存的基石和根本。客戶服務是企業獲得客戶價值的重要方式，傳統的模式客戶服務通常由企業的營銷人員進行傳統意義的客戶關系維護，人力資源管理工作通過支撐企業內部員工來間接發揮作用。人力資源能否構建基于不同價值客戶的內部“經營體”管理模式是本文研究和探討的主題。

一、面向客戶的人力資源管理發展

隨著經濟全球化進程的加快，對我國企業的發展形成了巨大的沖擊，企業間的競爭日趨激烈。這就要求企業要及時地調整自己的經營方式，改變經營理念和思路，符合時代的發展要求。客戶關系在企業的發展中發揮著越來越重要的作用，維持現有客戶，開發潛在客戶，是企業在市場競爭中的重要砝碼。

人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，如何發揮其價值，與客戶發生互動，成為重要的研究課題，通過人力資源管理保障企業內部面對客戶的員工群體具備相應的責、權、利，充分發揮人力資源的價值，驅動客戶價值轉化為企業的經營業績和利潤，原來的傳統人力資源管理模式的發展方向從內部客戶支撐與服務的觀念逐漸轉向面向外部客戶的人力資源支撐理念，通過面向不同的重要的價值客戶來實現價值，支撐企業內部各部門業績達成。

二、價值客戶“經營體”模式

“經營體”模式，是一種管理創新和社會發明，它遠超越了傳統意義上的組織變革或管理功能優化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統革新。在這場涉及企業經營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活，高度負責、高速運轉，超額激勵，全面發展等等這些理想狀態，既是重要目的，也是必然而然的結果。

內部環境變化的挑戰。進入21世紀以來，隨著很多企業經營規模越來越大，管理層級越來越多，企業內部的決策運作效率越來越低；隨著企業中80后、90后員工比例的增多，追求個人發展已經成為員工的主導需求，這些員工學歷普遍較高，視野寬廣，希望通過自己的努力得到認可和尊重的愿望也很強烈，傳統的管理模式日益受到挑戰。

外部環境變化的挑戰。各個行業競爭日益激勵，銷售產品供大于求的矛盾日益突出，國際企業憑借先進的技術優勢和品牌知名度，開始大規模進入中國市場，與此同時，在上游成本增加和下游流通企業的雙重壓力下，平均行業利潤率快速下降。

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。

從2007年開始，海爾探索ZZJYT的運營模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的組織結構，力圖借此改變企業內部的信息流動和決策方式，員工聽命領導轉變為領導和員工一起聽命用戶，領導從給員工下達指令轉變為了滿足用戶需求為員工提供資源。員工、企業領導及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創造價值的統一目標。

無論是阿米巴經營或者ZZJYT模式，都是采用客戶驅動的方式來實現內部的增值，都是為了更好地實現客戶的價值并帶來企業的生存與發展，可以試想，如果將一個企業的客戶進行價值評估，輸出哪些是我們的價值客戶，那么一個企業所面對的市場策略就會更加清晰，內部經營的重點和方向就會更加明確，以通訊行業某市場2014年投入為例（如圖1）：

圖1

通過市場的分析，可以聚焦與收斂到該市場中TOP5的企業，這些企業實際上就可以作為價值客戶來管理，這些價值客戶可以驅動企業內部形成“經營體”，而這些“經營體”就可以對應到企業內部的項目運作，實現從價值客戶到項目落地的整體流程的貫通（如圖2）：

圖2

三、基于“經營體”的人力資源管理

通過企業內部“經營體”的劃分，實際上就是一個個面向客戶的經營單元，從企業層面針對“經營體”需要設置相應的責權利，明確哪些是經營體的責任、哪些是企業總體層面的責任、各自的權利和利益共享機制。

人力資源管理工作就是支撐這一個個經營業務單元實現經營目標，不再是傳統的面向內部客戶的人力資源管理三支柱模式，從直接面向經營體到面向價值客戶，人力資源管理工作整體的框架，如下圖（圖3）：

圖3

（一）人力資源規劃

人力資源規劃根據公司總體戰略、經營等目標確定后，結合各經營體的情況進行分配公司的整體規劃來源于各經營體能夠帶來的經營業績，從而確定整體資源，針對人力資源部分需要從人力和人力成本兩個部分來進行投入，從公司整體層面經營規劃時可以很清晰地規劃出某個價值客戶能夠帶來的經營業績，進而確定不同的價值客戶由內部的哪個經營體來進行匹配，針對職能部門或平臺部分需要分攤到這些經營體中，實現經營體的資源投入與價值實現對等，反之能夠促進公司對各個經營體的適時的調整與決策，實現靈活與自主化。

（二）崗位與人力配置

人力配置根據經營體的年度的資源投入進行核算，人力配置完全由經營體的負責人進行確定，崗位配置相對固定，成熟度較高的企業，對經營體的崗位配置相對成熟，專業線分工明確，對于一些戰略崗位與高端崗位人力配置需要總部進行決策投入的合理性，確保公司對于經營體有總體的控制。同時各經營體的負責人任命由總部決策委員會來進行任命，采用競聘的方式，確保在公司內部公正、公平、公開的選拔，能者上，保證內部合理的流動機制。

（三）經營體之間資源共享

在一個企業中面臨著多經營體的挑戰，多經營體的并存是一個常態，在多個經營體運作情況下，往往涉及到不同經營體之間資金、時間、人力等資源的共享與沖突。因此，企業要在多經營體環境下合理、有效配置各種資源，促使項目周期縮短，降低項目成本，從而提高企業的效益。通常的方式是將能夠共享的人力資源職能化或平臺化，通過平臺來共享資源提升效率，但會降低經營體運作的自主權和效率；另外一個方法是可以通過專業化來進行分工，在相對成熟的企業內部，經營體的崗位相對固定，可以通過設立不同專業線的方式，由專業線選人，管理考核權限歸屬經營體，提升協同運作的效率。

（四）經營體個性化人力資源管理

允許各經營體內部形成各自的亞文化，這種亞文化是基于不同的經營體面對不同的市場確定的，比如拓展的市場需要更加激情的文化，固有成熟的市場需要溫和守護的文化；同時不同的經營體可以設計自己的績效考核和獎勵模式，根據自己市場的情況來設定考核目標和獎勵類型，比如針對拓展難度較大的市場前期可以用客戶關系作為主要指標來考核，針對成熟的市場以現有利潤的獲得作為主要指標來考核，獎勵也可以結合市場的情況做針對性的設置，市場難度大的經營體用任務來驅動，完成任務就可以獎勵，成熟市場用利潤實現來獎勵。

（五）經營體共性化人力資源管理在經營體模式下，不代表不存在共性的人力資源管理，可以將共性的人力資源管理平臺化，如職業發展、薪酬、能力提升等，由平臺人力資源進行操作，將經營體的人力資源管理聚焦在價值客戶身上，提升整體的效率。

四、面向“經營體”人力資源管理的思考

經營體更加強調企業內部經營單元的自主能動性，通過發揮經營體的價值來獲得價值客戶的利潤，實際操作過程中我們也應當考慮如下問題：

（一）經營體與總部之間的定位

經營體在實際運作中需要考慮與總部之間的定位問題，總部對經營體的監管的程度到哪個層面，如何保持總部的監管同時又不喪失經營體自主的靈活性，需要在實踐中根據市場、企業發展情況不斷調整，需要在經營體設立時保證經營體的自主性，從架構、流程、負責人等各個方面進行考慮，保證粘性和靈活性的兼顧。

（二）經營體與項目之間的關系

在很多大型的企業中，不僅僅是以一個個經營體的形式存在，同時還存在項目化運作，有時針對某一價值客戶采用項目化運作的方式，經營體是對某價值客戶負責，圍繞價值客戶開展一系列的業務活動，項目化是針對某一目標成立項目，更加高效運作，因此往往經營體中包含多個項目，并且經營體更加關注的是經營目標，獲得利潤。

（三）經營體設立對于企業管理成熟度要求

在經營體模式中大部分場景下包含總部、平臺、職能、經營體幾種組織形式并存的狀態，相對而言適用于大型的組織中，在推動組織活力變革方面尤為有益，對于一些小型組織或者活力較強的組織來說，整個企業本身就是以一種經營體的形式存在，因此對于大型組織，在總部監管下，平臺、職能等部門的支撐下，針對各個價值客戶設定不同的經營體，發揮各個經營體的效能最大化。

近年來，商業模式創新無論在規模上還是在速度上對當今行業的改變是前所未有的，杰出的商業模式創新可以改變一個行業的規則，無論是大家熟知的蘋果模式，還是近期熱議的阿里金融、海爾的自主經營體商業模式創新，都在改變所在行業的競爭格局，在市場經營競爭激勵、商業模式創新的趨勢下，員工自主性加強、組織管理效能下降的情景下，經營體越來越成為重要的模式之一，經營體的人力資源管理也更加重要，值得人力資源管理者共同關注與研究。

李小路，男，東南大學MBA在讀研究生，現供職于中興通訊股份有限公司。

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1008-4428（2017）03-125-03