企業(yè)管理在于“慧眼識人”

孟晚舟出生于1972年，系華為任正非之女。歷任公司國際會計部總監(jiān)、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等，現(xiàn)任公司CFO。

1993年，孟晚舟大學畢業(yè)進入華為工作。最初的幾年，她和另外3個女孩承擔了總機轉(zhuǎn)接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。1998年，孟晚舟從行政轉(zhuǎn)到財務。2011年，華為上任CFO梁華卸任，在華為財務工作18年的孟晚舟才有了機會。她在華為蟄伏了20年，直到2013年，任正非之女的身份才首次曝光。孟晚舟因為她的身份問題，引發(fā)了關于“華為接班人”的猜想。孟曉舟感言，華為包容了我們的懵懂、稚嫩、固執(zhí)、甚至失誤，讓她們得以茁壯成長。一個企業(yè)的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才，華為一直堅持“艱苦奮斗”“大勝在德”的價值導向。

勇敢是心中有信念

常常會有人問，華為能夠持續(xù)成長的原因是什么？第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創(chuàng)造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經(jīng)走在成功的道路上。在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋里的錢，才能把錢賺進自已的口袋。第二，長期堅持艱苦奮斗的精神。馬克斯·韋伯說：“任何一項事業(yè)背后，必須存在著一種無形的精神力量。”2011年，日本9.0級地震，引發(fā)福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震后一周，我從中國香港飛到日本，整個航班連我在內(nèi)只有兩個人。在代表處開會，余震剛來時，大家臉色剎變，到后面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰(zhàn)略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續(xù)賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續(xù)投入。人們看見了我們在經(jīng)營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發(fā)投入高達596億元，占銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發(fā)創(chuàng)新，17萬員工中研發(fā)人員占比高達45%。未來幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費將超過100億美元，其中15%—30%投入基礎技術研究和創(chuàng)新。用今天的錢，建明天的能力。在自我創(chuàng)新的同時，華為堅持開放式創(chuàng)新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數(shù)千名學者同行。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內(nèi)，創(chuàng)始人任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工；對產(chǎn)業(yè)鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態(tài)圈，共同做大產(chǎn)業(yè)、做大蛋糕，但華為只取1%，其余的都留給廣大的合作伙伴們。

有人問需要什么樣的人才？首先，胸懷世界：愿意迎接世界性的問題和挑戰(zhàn)，在解決難題、面對挑戰(zhàn)的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優(yōu)秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會愿意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰(zhàn)的環(huán)境中虛度光陰。

堅韌平實：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態(tài)浮躁對ICT行業(yè)有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。

洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發(fā)現(xiàn)、認知和理解，只有這樣才能駕馭這個世界。

英雄出處不如聚處

在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要說的是“出處不如聚處”。“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句，是說原產(chǎn)地再好，也要有一個好的聚集地。

人才是因為聚集才產(chǎn)生價值。清華是一個偉大的人才聚集地，在這里，以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結(jié)果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰(zhàn)用我，用我必勝”的精兵強將。

華為的人才觀第一是打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統(tǒng)戰(zhàn)爭，是機械化集團軍作戰(zhàn)。現(xiàn)代戰(zhàn)爭卻是“班長的戰(zhàn)爭”，華為的組織架構就是在適應現(xiàn)代化作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。隨著華為的組織結(jié)構變革的深入，“班長”將有更多的作戰(zhàn)能動性和更廣的作戰(zhàn)半徑以及更高效的炮火支援。

第二是跨越專業(yè)邊界：人才循環(huán)流動。未來世界的創(chuàng)新點將越來越多地出現(xiàn)在邊緣科學上，因此，我們也在培養(yǎng)跨界的人才。在華為，我們的人才培養(yǎng)機制是“打破專業(yè)界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養(yǎng)面向未來的“之”字形人才。

第三是突破發(fā)展邊界：以責任結(jié)果為導向。不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結(jié)果貢獻為考核標準。

“是金子總會發(fā)光”，華為如何讓金子發(fā)光？

首先，在華為，可以讓你擁有全球視野。近3年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人。

華為把人才放到全球平臺去打磨，金子折射陽光的機會就大了。

在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現(xiàn)在的華為，60%的部門經(jīng)理是85后，我們還有80后的地區(qū)部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。華為在實戰(zhàn)中選拔人才，通過訓戰(zhàn)結(jié)合培養(yǎng)人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍。

華為用最優(yōu)秀的人，培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的培訓體系十分完善，我們是像戰(zhàn)斗一樣訓練。

新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優(yōu)秀員工，戰(zhàn)略預備隊培訓，循環(huán)積累專業(yè)能力；初級、中級管理者，通過干部發(fā)展項目，完成管理者的轉(zhuǎn)身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰(zhàn)略、踐行核心價值觀。

華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優(yōu)秀”的學生。我們已經(jīng)不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰(zhàn)略儲備型人才，以應對將來的不確定性。

以前，華為是按學歷定薪。以后，華為將按價值定薪。充分考慮優(yōu)秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。

在華為，奮斗越久越劃算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高于行業(yè)普遍水平，除了工資、獎金以外， 長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在你的年收入中占很大比例。

到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，并不是難事。

華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本雇傭人才，現(xiàn)在人才雇傭資本。在華為，人人都是合伙人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創(chuàng)造價值。華為近30年的英雄劇場，上演的正是“個人英雄”與“群體英雄”的交響樂，我們在群體創(chuàng)造，群體奮斗的過程中，共享成功，共享利益。

華為CFO 孟晚舟