新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于水泥市場區域性特征的利與弊

新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于水泥市場區域性特征的利與弊

發給中國水泥企業管理團隊的第九封E-mail

區域性市場特征——水泥產業江湖中特定的市場符號，對于水泥界人士來說一點也不陌生。人們成年累月同水泥市場區域性打交道，張嘴閉嘴談論著區域性市場如何如何，幾乎全部微觀競爭策略都圍繞著區域性市場特征打轉轉。有的時候，業界人士會大罵區域性市場特征是個十足的混蛋，稍不留神，它就給你找了不小的麻煩，甚至弄得傾家蕩產苦不堪言；也有的時候，心里邊暗暗稱贊區域性市場特征是個好東西，不知不覺間成了打贏競爭對手的好幫手。

縱觀水泥市場，接連上演的一幕幕商戰大肉搏，斗價格也好，爭地盤也罷，彌漫的商戰硝煙中，總是時不時地閃過區域性市場特征的影子，況且這個家伙還從不講親疏遠近，順者則昌，逆者不亡也會頭破血流。

與市場季節性特征相比，區域性市場特征可謂算是“大哥大”了。季節性市場特征所產生的市場競爭機制，多表現為相對固定的、時間有限的和表面化的，大不了呈現為一種局部狀態；而區域性市場特征則完全不同，其競爭作用機制則是內部的、長期的、全方位的，所以它可以左右整個產業的走向，既能直接滲透到產業的深度，又能影響到產業的細部，譬如產品制造、營銷節奏、市場策略、盈利模式、發展戰略和組織形式等等方面，為此，區域性市場特征的影響力之強、波及范圍之大，絕非浪得其名。

實際也是如此，區域性市場特征籠罩下的全球水泥產業，一方面給水泥業帶來了別的傳統產業不可比擬的諸多優勢，同時也給水泥業賦予了先天的市場競爭短板和發展瓶頸，所以，區域性市場特征本來無所謂好與壞，只是由于水泥產業原始的資源稟賦條件所產生的特有的市場機制，也可稱其為產業基因的必然產物。

何謂區域性市場特征？由于水泥產品具有著體積大、質量大的物理特性，同時又具有同質化、貨值低、標準化的商品特性，再加上受到產品質量要求的限制，因此決定了水泥產品有限的運輸經濟半徑和市場輻射圈的大小。一般來說，公路運輸經濟半徑約在200公里以內，鐵路運輸經濟半徑約在500公里以內，水路運輸經濟半徑不超過600公里。如果水泥產品運輸超過這個距離限制，將會大幅度增加銷售成本，經濟上不劃算，甚至導致企業和產品虧損，進而失去市場競爭優勢。這個由產品的物理特性、商品屬性和物流供應方式衍生出來的區域性市場特征，一直是戴在水泥企業頭上的緊箍咒，便是大家熟知的超距離運輸不經濟現象。

企業為追求經濟利益而生，拒絕不經濟行為必然演變成通行的市場規則。區域性市場特征賦予了水泥產業先天具有的獨特的市場現象，一是水泥市場價格的趨同性特征，價格大戰總會頻頻上演且異常激烈；二是水泥產品的同質化特征，使得規模擴張帶來的經濟效益比較明顯；三是水泥市場相對封閉性特征，導致市場空間相對狹窄必須延伸產業鏈；四是區域大集團寡頭壟斷特征，區域內整合做大的大企業，可有效控制價格話語權；五是區域內產品流通、位移的物流約束特征，為區域內中小企業增大了市場回旋余地和生存空間。

在不同的市場環境下，由于產業結構的變化，區域性市場特征的作用方式不盡相同，有時表現得比較溫和，有時會變得很暴躁。導致水泥區域性市場特征被放大的因素藏在哪里呢？首先，最直接的也是影響最大的是物流因素，取決于物流裝備先進與落后，交通是否發達，這些都與整個宏觀經濟發展水平密不可分；取決于物流成本的高低，這當然與政策制度安排和行政管理手段有關；以上二者可以視為企業所處的外部環境，對區域性市場特征形成的剛性約束，非企業自身能夠左右得了的。其次，企業產業鏈結構的優化也是不應忽視的因素，要看低端產品的比重如何，高附加值產品所占的市場份額的大小，顯然這些屬于企業可以掌控的內部因素，通過策略行為進行主動調整，有所作為，所以表現為區域性市場特征的柔性約束。

總之，水泥區域性市場特征是客觀存在的，以其強力的市場作用機制，參與并影響市場規則的制定，在不同的市場背景板上描繪出色彩各異的畫面。從這個維度上講，區域性市場特征比季節性等其它市場特征，更能直接影響企業運營和產業發展。

老板們對外部環境的變化，往往有著超乎常人的敏感，眼光老辣，而對產業內部市場特征，因習以為常容易滑入一個誤區：企業在應對外部環境變化上，哪怕是有一點風吹草動，都懷有戰戰兢兢的敬畏之心；而往往忽略了怎樣積極地去突破產業內部市場特征的局限，總以為那是胎帶來的，內生的“基因”，駕輕就熟，順其自然就好。

殊不知，產業內部市場特征既是企業運營和發展的制約因素，也是適應外部環境變化的一種內在動力；假如企業在適應產業內部市場特征上毫無建樹和創新，那么，應對外部環境變化的招數，只能沿襲陳舊的老套路，甚至玩些花拳繡腿的無用功。

思考區域性市場特征的商業本質，不能不說企業老板們在理念上帶有偏見性，比如，面對環保等外部環境的約束，能夠使出吃奶的勁頭來主動應對，而對于區域性市場特征約束的畫地為牢，往往是流于表面，任其擺布，而鮮見有較大的創新，大家皆如此，何必強出頭哇！

這背后的緣由也并不復雜。區域性市場特征上的一點點突破，都要靠實打實的創新來實現，靠企業實力和科技儲備來實現，來不得半點的“忽悠”把戲，譬如全新的制造工藝技術、高附加值產品開發、組合式建筑構件生產及裝配、新型物流運輸方式、商業模式創新等，雖然不能說完全突破了區域性市場特征的局限，但起碼找到了順應此特征的新途徑、新辦法。這對于水泥產業來說，注定是革命性的，關系到顛覆或重寫水泥市場運營規則，這樣的企業無可爭議地會成為新階段的領跑者，帶領產業上升到一個新的螺旋。

值此2017年開門迎新之際，將新常態下水泥區域性市場特征的利與弊，作為此封電子郵件的主題，不知道是否會觸碰到企業老板們的興奮點。

水泥產業區域性市場特征，一方面為企業構建起一道市場輻射半徑的天然屏障，但另一方面也更加檢驗企業綜合管理素質“三力”水平，浸泡在“低效率洼地”的企業早晚難逃溺亡的厄運。

一個不容懷疑的事實是，水泥產業長期陷入“低效率洼地”難以自拔，不妨請看，中國水泥市場占全球需求量的1/2，年總產量達到1/2強，可謂是一國獨大，無人匹敵；可是再與全球水泥業利潤比較一下，竟然得出了令人倒胃口的結果，全球水泥制造業年利潤高達2500億美元，而我國水泥業卻在煤炭價格斷崖式大跌的條件下，勉強由大面積虧損轉為盈利，其效率之低可見一斑。

這與區域性市場特征能扯上什么瓜葛呢？其間隱含著形成“低效率洼地”原因。區域性市場特征的客觀存在，對于不同類型的企業來說，都是一道吹不倒、打不爛的天然屏障，大大減弱了外部競爭對手的沖擊，然而，市場里本來就沒有“諾亞方舟”；那些幻想躲在這道天然屏障后面避風、安逸的吃香的喝辣的企業，在這塊“低效率洼地”的池塘里，確實也能憑著“狗刨”撲騰一陣子，但終究還是逃不過今天的難堪。

市場是考驗企業智慧的游戲。老板們不必武斷地把區域性市場特征，看成是個滿身缺陷的十惡不赦的混蛋；在優勝劣汰的產業升級中，區域性市場特征會不請自來地伸出帶有熱度之手，強力捧起綜合素質優良的企業，助其跳出“低效率洼地”而成為市場的佼佼者。

（一）成本管控力是一根定海神針，影響著企業綜合效益，也直接決定了企業在區域市場中的現實生存狀態和未來

由于水泥產品的無差異性以及運輸半徑的特點，使得水泥及產品市場拓展，較易受銷售半徑的限制，為此，大企業紛紛搶占本地區市場，劃地而治，群雄割據，同中小企業展開以擠壓、蠶食、鯨吞等方式的近身對打，簡直激烈到了你死我活的地步；再加上區域市場需求總量有限，企業輾轉騰挪的空間狹小，也就決定了區域內企業的核心競爭力，主要表現在成本控制能力上，例如煤電成本、石灰石成本、余熱發電，以及不同生產工藝下的綜合能耗等，當然還在于成本轉嫁能力，例如區域市場占有率、資源整合能力等。可見，成本是企業活得好不好、能否活下去的一條生死線。

在水泥行業景氣度整體下行的趨勢中,企業盈利主要取決于成本管控以及區域水泥價格表現,而成本控制水平的高低，較比價格差異對盈利的影響，更為顯著。

如何在區域同業中做到成本最低？怎樣長久地保持成本優勢？它需要有優于對手的資源渠道（礦山原材料優勢）、生產技術工藝（流程優勢）、優越的地理區位（物流優勢）、強大的市場規模（規模優勢），及其更低的人力成本。這一切一切，都體現為企業精細化管理的控制力。

在水泥產品的全部成本中，原材料（石灰石、黏土、耐火材料等）、煤、電、折舊占絕大比重，其他各項成本則相對細瑣所占比例很小，影響也不大。影響水泥生產成本最大的在于煤和電，燃煤成本接近總成本的36%，電費接近總成本的16%。兩項合計成本占生產成本的50%以上。據測算，煤炭價格每上升10%，可帶動水泥全部成本上漲3%左右。同樣擁有自有礦山，那些產線裝備水平優良、產能利用率高、節本降耗管理水平高及其費用控制優于同行的企業，毫無疑問一定會在這塊“低效率洼地”勝出。

低成本枝頭掛著沉甸甸的高毛利果實。高毛利意味著企業有了強勢競爭力，有了與區域內對手博弈的資格，有了在確定市場價格上說話的權利，無需再看別人的臉色行事。最好年份時的水泥行業，平均銷售利潤在30～50元左右，成本管控好的水泥企業比差的企業,噸水泥綜合成本相差竟然達到40～50元左右，此差距要比2014年全水泥行業每噸32元的平均利潤，還要高出一大截子，懸殊之大令人瞠目結舌。

業界公認成本管控力最佳的當屬海螺水泥，公司毛利率和凈利率水平一直穩居全國同業首位，即使在2015年水泥行業整體虧損的情況下，仍然保持了27.64%的毛利率和14.96%的凈利潤率。市場沒有理由，不為這樣的企業打開勝利之門。

（二）價格競爭力是一個大殺器，影響著輻射圈內及毗鄰接合部市場的占有份額，也顯示了當期企業實力博弈的競爭策略

水泥屬于基礎材料型的半成品，包括商品砼等水泥制品大多是初級產品，除了價值低、質量重、銷售半徑短，市場供應范圍更小的因素之外，還因其生產工藝、裝備、技術相對成熟，技術與投資門檻相對較低，產品同質化現象又十分明顯，技術、專利、品牌等對產品價值(價格)及企業競爭力的影響較弱；為此，銷售價格便成為了區域內企業之間在供應鏈和客戶資源端的競爭廝殺的利器。

盡管身在其中的企業，無不對價格戰的惡性攪局深惡痛絕，但又都無可奈何地揮舞“程咬金的板斧”砍上幾下，最終都無一例外地成了攪局者。引用伏爾泰那句名言來解釋這種現象最恰當不過了，“雪崩的時候，沒有一片雪花覺得自己對此負有責任”。

集中度較低的區域，在價格混戰上采用“短促突擊”策略，是一些中小企業的拿手好戲。它們往往會先拋出較低價格先發制人，目的是保持產能利用率，多爭搶上一口有限的區域市場的“蛋糕”，實在不行就不惜血本以低于成本的價格拋售，直逼得大企業咬牙跺腳苦不堪言。有業內人士透露，一些川渝水泥企業，賣一噸水泥虧損15至35元。一戶年產能200萬噸的企業，一年虧損額達3000萬元以上。全國水泥虧損企業數達到1339家（含粉磨站），占企業總數的40%，不足為奇了。

那么，市場集中度相對較高的區域，價格血拼是否會顯得斯文一些？我們遺憾地看到，即便幾家產能規模大的企業稱霸區域市場，也難以享受到高集中度所帶來的相對壟斷那一塊高額利潤，同樣也會淪為蓄意挑起價格混戰的角色。

在華南地區，海螺水泥產能4200萬噸，占華南區域產能的17.2%；華潤水泥產能5400萬噸，占華南區域產能22%；說二者是主導華南區域市場的水泥巨頭，可謂實至名歸，但照樣還不是過度競爭之后，一片生產、銷售、價格和效益全面下降的慘狀。水泥大省云南，2015年水泥行業虧損4.5億元，虧損面達63%，虧損企業的虧損總額高達15.7億元。再放眼望去，該地集聚著中國建材、華潤水泥、海螺水泥、拉法基等多家水泥巨頭，低價競爭從未停止過。

一些大企業盡失“領導者”風度，為實現產能滿產發揮，惡意以超低價甚至現金成本價賣到合理半徑以外的毗鄰市場，雖然其流入量相對較小，但卻攪亂了正在錯峰生產的毗鄰市場的競爭秩序，招來中小企業的群起而攻之。

價格混戰不僅吃掉了原煤購進價格平均每噸比上年同期下降50余元、噸水泥煤耗成本下降近5元的“紅利”，整個水泥業由于煤炭價格下降送來100多億元的油水，都付之東流了。

（三）全產業鏈影響力是一條金鏈條，影響著企業水泥產品的產銷率和產能利用率，也顯示出產品高附加值和高收益

此問題不做展開，接下來的內容里將有較為詳盡的闡釋。

水泥產業區域性市場特征，一方面給企業面前設置了一道難以解開的物流制約性瓶頸，但另一方面也倒逼企業快步奔上全產業鏈延伸發展的“華山一條路”，沖破“低端制造模式”的囚籠才有新生機。

如上所述，水泥及產品的商品形態上的粉體狀態、單位體積重量大、商品價值低、保質期有限等四大特點，將區域性特征強化到了無以復加的地步，使得水泥行業成為一個高度依賴運輸條件的產業。

說起物流成本（LogisticsCost），這在水泥企業經營管理科目中，始終是一個壓在老板們心頭的數據。它直接表現水泥及產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣值。簡單點說，它是水泥生產所需原材料及產品在實物運動過程中，如裝卸、運輸、儲存、流通等各個活動中，所支出的人力、物力和財力的總和。

業內人士常掛在嘴上的物流成本制約瓶頸，重點是指銷售物流費用，有時也包括生產原料供應物流費。水泥銷售物流費用正是直接影響區域市場運輸半徑經濟性的因素之一，決定了不同區域的供需平衡狀態和競爭態勢。所以，水泥企業擁有相對更優的物流成本，才能實現效益最大化。

越來越多的老板們感受到一種壓力，以低端制造為主的水泥產業模式正日漸衰落，傳統水泥產業體系對區域性市場特征往往不知所措，想要突破哪怕是一點點都難于上青天，無奈之下只有俯首稱臣了，為此，企業在舊思維慣性的引導下，自覺不自覺地滑到由追求專一到單打一的低端制造囚籠中；以水泥產能嚴重過剩、僵尸遍野為主畫面的產業景觀，便是有力的佐證。

浪跡水泥產業江湖的人，或多或少都揣著這樣的小心思：這戰略那戰略賺錢才是好戰略，沒錯，賺錢的企業才能活下去，但還要看“怎么個賺法”。國際水泥產業經驗表明，迄今為止沒有一家企業靠單一生產原料性水泥，而發展成為產業巨頭且基業長青，屹立不倒；究其背后的緣由或許有很多，但區域性市場特征這把雙刃劍不可小覷，一方面助長了區域內水泥企業生產規模的寡頭壟斷形成；另一方面又推動那些預想擴大市場規模的企業采取全產業鏈發展戰略，事實不正是如此嗎！“自古華山一條路”，水泥區域性市場特征決定了水泥企業要想做大做強，市場規模向區域外拓展，只有培養產業鏈深度挖掘和擴展產品或服務的能力，同時也是突破區域性市場特征制約的出路，此乃產業發展題中應有之義，也符合水泥產業的內在邏輯要求，絕不可當做應對外部環境變化的權宜之計。

我們講掙脫區域性市場特征的束縛，是相對而言的，大體上有兩條路徑：

一是直線路徑：譬如，創新產品系列，力圖在產品等級、質量、體積上降低單位運輸成本，籍此達成空間位移的擴大；再譬如，實現產品價值提升，通過高附加值產品降低單位運輸成本，提高性價比；也譬如，在水泥制造工藝技術上發生革命性的突破。前兩項是現實可行的，后一項則是長遠目標，遠水難解近渴。

二是迂回路徑：即擴大產品結構中非有形產品——服務所占收益的比重，等于相對降低了企業總物流成本支出，或者說為水泥及產品區域外遠銷創造了一定條件。總之一句話，徹底沖破“低端制造模式”，才能拓展區域市場輻射半徑和運營空間。

水泥企業在原有主業的產業價值鏈上，選擇前向、后向或一體化的多元發展，既符合產業或產品的生命周期理論，也適合企業規模發展的“相關多元化”戰略，可謂是一個成功概率高、可以落地的多元化戰略。

說到此，老板們會說我們早已延伸混凝土產業，并沒有見到什么大成效哇！混凝土系膠凝材料將集料膠結成整體的工程復合材料，雖然說單位價值明顯高于水泥，但依然屬于具有區域性市場特征的初級產品，與水泥來說沒有什么太大區別，甚至某些方面的局限更大一些。

老板們應該比誰都清楚，水泥混凝土的運輸、澆筑及間歇的全部時間不應超過混凝土的初凝時間，運輸過程中應保持均勻性，避免產生分層離析、水泥漿流失等現象，這樣才能保證達到設計配合比所規定的坍落度等技術參數要求。混凝土攪拌運輸一般限定在2小時，半徑多在50公里之內，100公里被視為極限。再加上混凝土市場與水泥市場一脈相承，商品砼生產工藝、裝備、技術成熟及投資門檻相對較低，還有技術、專利、品牌等對產品價值（價格）及企業競爭力的影響較弱等因素，相對缺乏形成相對壟斷的必需條件，遺傳了產品同質化的基因，所以，企業不能把產業鏈發展的眼光，局限于商品砼這個初級產品上。

然而，混凝土及制品是企業延伸產業鏈必走的第一步，又是跳不過去、繞不開的關鍵節點。且不言初級產品預拌混凝土產量，我國僅占35%左右,而歐美發達國家超過70%，由此可丈量出發達國家水泥產業升級的高度。

無論從建筑市場規模需求上看，還是從節能減排和工程建筑方式創新趨勢上講，水泥混凝土材料應用量大面廣，蘊含著巨大的市場潛力；更有一點不容忽視，工程建設質量、施工條件、服役環境與使用壽命，都對水泥混凝土材料及產品的技術指標提出了更高的、更新的要求，因而催生了多樣化的水泥混凝土預制構件產品群，迫切需要盡快實現工廠化生產，比如清水混凝土裝飾裝修部件，通用化混凝土預制構配件等等。只要在全產業鏈發展中緊緊抓住高附加值、運輸成本低這兩個關鍵點，還愁水泥混凝土預制構件產品這條腿伸得不夠長、不夠遠嗎。

水泥產業區域性市場特征，一方面在企業身上捆綁了上游礦山原料物流供應和下游產品銷售市場“兩短”的繩索，但另一方面也迫使企業明智地選擇綠色發展的循環經濟新模式，死守“不可持續的線性模式”的企業早晚會被清場。

當談到水泥區域性市場特征，老板們頭腦里馬上會蹦出一個術語：水泥產品銷售物流費，爾后便聯想到它所導致的較短銷售市場區域半徑，少見人們提及它還有個孿生弟——生產原料供應物流費，以及它所帶來的供應區域半徑更短的市場現象。可以說，市場特征推向了極致，非別的傳統產業可以相提并論。

心有疑惑的老板們可能會說：這市場區域性“兩短”，與綠色發展的循環經濟模式能扯上什么關系呀？我的回答是：不是沒有關系，而是關系相當密切；水泥產業走循環經濟模式的綠色發展之路，絕不單單是為了迫于或迎合來自社會環境及公眾的壓力，補上環境污染的市場缺陷，而是水泥產業區域性市場特征的內在要求。不妨試想一下，區域性市場特征的“兩短”機制之下，不走循環經濟模式這條路，難道還有別的路走得通嗎！

由于石灰石礦山原料物流供應區域性半徑不能距離太遠，否則不經濟，那咱們財大氣粗搞自己的礦山唄，不就成了嗎！因水泥體積龐大而又價格低廉，水泥產品銷售物流區域市場半徑不長，企業盡量要靠近客戶生產水泥，核心市場往往就局限在本地那一嘎達一塊，否則難以實現收益最大化，那咱們就加強成本控制低價競爭多搶市場份額唄，不就行了嗎！這些司空見慣的對策幾乎為企業所普遍使用，實際效果往往大大低于預期，無法消除因區域內有限的礦產資源、有限的市場容量，而導致企業擁擠不堪的頑癥，形形色色的踩踏事件時有發生。

“只緣身在此山中”，我們對水泥區域性市場特征的認識，仍是較為膚淺的、表面化的，如往下追蹤思考，便引出兩個深層問題：第一，基礎材料產業能夠容許區域性寡頭壟斷嗎？水泥制造行業準入門檻不高，拎著錢袋子的覬覦者正是利用水泥區域性市場特征這一點，隨時都能瘋狂闖入搶“蛋糕”，砸錢擴大產能規模是件再容易不過的事了，企圖“幾家獨大”，獨享區域性寡頭壟斷的高額利潤。這也是市場監管部門維護市場秩序和產業秩序、時刻防止出現寡頭壟斷的理由，發達國家在這方面的市場管制更要嚴格得多。

接著說第二個問題：區域建筑市場需求變化快能夠支撐產能規模的野蠻擴張嗎？由于某區域內每年建筑項目市場需求波動大，不確定性多，向來存在著水泥企業的客戶生命周期短的困擾，飽一頓餓一頓，很難保證較高的產能利用率。客戶生命周期是指企業與客戶建立穩定業務關系到終止業務關系的過程。正是客戶關系變化大的現實壓力，一些企業為在區域市場中站住腳，迫不得已追求一時之快的竭澤而漁的野蠻擴張，可現實的結果卻是難以咀嚼下咽的苦澀。

如上述兩點，我們是否可以推演出這樣的判斷：反壟斷，等于說區域內多家水泥企業的競爭格局將長期存在下去；區域市場需求的不確定性，表明爭奪有限的礦山原料資源、有限的產品銷售市場的商戰還將繼續。

水泥企業如何在區域市場中保持不敗金身？競爭制勝的“葵花寶典”又在哪里？說白了，誰能吃得飽，怎樣不成“僵尸”？誰又能踏準市場變奏的節拍，怎樣才能確保多搶到“一簞食，一瓢飲”？看來，這些長久罩在企業頭頂上的霧霾，想靠慣常的傳統對策是無法驅散的。業內早有華新、海螺、葛洲壩等企業開始意識到，水泥產業傳統型大量開采、大量生產、大量廢棄的線性模式風光不再，對區域性市場特征的“兩短”根本就沒轍。他們先后開始探索跨界環保產業的路子，鞏固企業在區域市場中的控制地位。

水泥綠色循環經濟模式，是在區域性市場特征“兩短”中立于不敗之地的大戰略，也是新產業取代舊產業的重要砝碼，其玄機何在？

水泥產業傳統的線性模式最大缺陷，是區域內企業收益與社會公共利益之間的嚴重失衡，效率低下，更缺少產品及服務所帶來的幸福指數的驅動力，因此是不可持續的，何況又是在十分有限的市場區域之內。誰能幫助補上這個致命性大缺憾實現新平衡呢？正確答案：可持續發展的循環經濟模式。

可持續發展的循環經濟模式，使得水泥企業通過物質循環和能源梯級利用，不僅實現了資源消耗和廢物排放最少化，還把企業塑造成了水泥生產和生態環保的“雙料”先鋒，這種代表未來產業趨勢的新型企業，不正是供給側結構性改革的目標嗎！怎能得不到市場的青睞，怎能得不到產業政策的扶持，怎能得不到政府和社會公眾的贊賞，又何愁在區域性市場特征“兩短”競爭中沒立足之地呢！

比如，在區域性市場特征“兩短”中的原料供應端，企業充分利用水泥灰巖礦石中的廢石加工建筑骨料，變廢為寶循環利用，使水泥產品和建筑骨料直接同步合成為建筑工地的混凝土產品，實現企業產值、利潤的最大化，再反補到建設綠色景觀礦山上。

再比如，在區域性市場特征“兩短”中的環保產業端，企業利用水泥窯協同處置城市固體廢物，首先是環保優勢，可以減少廢氣、廢渣的排放；其次是投資成本優勢，單位投資額僅為新建/擴建專業焚燒爐的1/3左右；再次是運營成本優勢，明顯低于專業焚燒爐。假如我國現有2000噸/日以上新型干法水泥生產線中，有10%進行水泥窯協同處置危廢，則可新增危廢處置量659萬噸，占2014年危廢核準處置規模的15%。

據資料，葛洲壩老河口水泥窯協同處置垃圾示范線，每年處理生活垃圾約15萬噸，節約土地約40畝；通過垃圾代替燃料可減少因燒煤產生硫化物和氮氧化物在20%以上，總有機碳減排40%以上。此外，生活垃圾預處理系統提供的每2～3噸輕質可燃物，可替代1噸實物煤，實現了資源的有效利用。如此計算，每年可節省約1.4萬噸燃煤，節約3.1萬噸粘土質原料。2015年，葛洲壩集團環保板塊營業收入65.6億元，占總營業收入的7.97%。

談及綠色循環經濟模式與區域性市場特征的關系，挑“干貨”說，1）企業在區域市場內能獲得源源不斷的低廉再生原料資源，避免了水泥生產原料枯竭之憂，也為無礦山企業找到一條生路；2）確保企業較高的產能利用率，“僵尸”起死回生，避免被踢出市場的厄運；3）企業進入區域內公共環保業務市場，較比完全競爭的水泥市場更穩定，可以獲得一塊公益性政策補貼；4）企業實現跨界環保產業，重塑水泥企業形象“退黑添綠”，在將來的碳交易市場中獲得有利地位。總之，企業可以理直氣壯地贏得區域市場立足的優先性和選擇權。

當綠色循環經濟模式成為水泥產業轉型升級的新入口，而入口處向來都是懷有戰略愿景企業的必爭之地，送上一句頗為流行的口頭禪：“留給水泥企業的時間不多了”。

水泥產業區域性市場特征，一方面為中小型企業頭上撐起了一把遮風擋雨的保護傘，但另一方面也制約企業較難跳出市場狹窄、發展受局限的圍城，專注成為“全產業鏈區域冠軍”的企業同樣星光燦爛。

水泥區域性市場特征的“兩短”，給中小型企業打造了一個適應區域市場生存的底盤，尤其是我國幅員遼闊，物流運輸條件差別較大，水泥鐵路、水運碼頭以及國際商物流設施不夠發達，加之水泥產業經濟增長高度依賴于初級低檔產品的脆弱性，這就決定了大量分散在某區域內的日產2500噸左右的水泥制造生產線，及其水泥產業鏈上的中小企業，仍將在較長時期存在下去，為此，3500多家水泥企業這個數字一直堅挺至今，也構成了一道具有中國水泥產業特色的景觀帶。或許這也是集中度在這個階段上遭遇卡殼的原因！如果想通過去產能就將中小企業齊刷刷地去掉，可能又不太現實。

丁美榮撰文指出，把目前嚴重的惡性競爭導致市場無序，簡單歸因于集中度不高是片面的。例舉數據為證，2015年，湖南省水泥行業70條新型干法水泥生產線，折合水泥產能12750萬噸/年；另有機立窯、中小型旋窯生產能力約600萬噸，總設計能力13350萬噸/年。目前，產能規模靠前的五大集團，合計47條干法工藝生產線，合計產能占總產能達72%。雄踞前兩名的兩大集團，合計產能占全省總產能54.67%。2015年，湖南省水泥實際產量11614萬噸,前五大企業產量占總產量72%。該省水泥產業集中度己達到先進國家水平，產業技術、產品結構調整與集中度比較合理，再提高集中度將是緩慢漸進式的，不可能脫離國情、生產力和骨干企業競爭力水平。

區域性市場特征是把雙刃劍，給了中小水泥企業的生存底盤，并不等于說進了天堂。現實產業狀況表明，中小企業雖說有著船小好掉頭的靈活優勢，可是在與大企業進行產品無差異化的價格競爭中，未必能占到多大的便宜，比較優勢并不突出。中小水泥慣用“打一槍換一個地方”的游擊打法，避免不了放“空槍”，白白搭上了本來就不算多的“子彈”。由此中小企業老板們不禁心里邊犯嘀咕：“亂拳打死老師傅”的時代還能堅持多久？再進一步解析，水泥區域性市場特征的“兩短”，嚴重制約了中小水泥企業的發展，夾縫中生存難成氣候，過拾人牙慧的日子，前景一片迷霧蒙蒙，不是想象中的那般陽光燦爛。

有的中小企業老板挺著腰板大聲說，咱就靠低成本競爭占先呀！殊不知，企業降低成本總是有限的；咱還有靠低價格取勝呀！價格低到一定程度要觸碰紅線的，不以企業的意志為轉移。更何況踏準價格漲跌的市場節拍，深一腳淺一腳，并非是件容易的事情，一次馬失前蹄就耽誤了一個大旺季。另外，水泥企業的成本優勢正逐步喪失，如土地、物流、環保、能源、人力資源等項成本，均呈現出上升趨勢。

中小水泥企業活力不足，在很大程度上是因為過于重視“短期誘惑”，滿足于“碗邊飯”的一時之快，大多數缺乏長遠戰略。長期以來一直存在著這樣的誤讀與迷思，延伸產業鏈是大企業干的活，似乎與中小企業沒有太大關系，其實不然。

在支撐企業這個“外殼”的系統能力中，起統領作用的是“產品”，以及在產業生態中的效率，為此，中小水泥企業更應關注產業鏈發展。由于時空割據所造就的傳統格局正在被信息傳遞的零距離所瓦解，區域內生態中的中小企業，發揮比較優勢，找準區域產業集群中的定位，成為全產業鏈上響當當的“區域冠軍”，甚至能夠把生態中的其他企業進行重組創業。這才是生存與發展之道。

行業協會建議到“十三五”末，全國前十大水泥集團產能集中度超過60%，省區內70%以上市場集中至2～3家企業，省區內的地級或片區市場前2家市場集中度超過80%。

盡管由于區域性市場特征的存在，致使水泥產業集中度步伐緩慢，但在新常態贏家通吃的通行規則下，前5～10家的行業巨頭合縱連橫呼風喚雨，仍然意味著可能數以千計的中小企業倒閉或被購并，就連少數運行不佳的大企業也難以幸免，最終被無情地作為提升市場臺地高度的填埋物。

水泥產業區域性市場特征，一方面在實力雄厚的大企業面前祭起了一個放大單體產能規模的緊箍咒，但另一方面也為大企業集團區位網絡布局指明了戰略方向，達到“管理模式優化”的企業才是王者。

大集團老板雄心勃勃地企望“一企獨大”，怎奈得水泥區域性市場特征的“兩短”，使得區域內單體企業規模過大，難以保證較理想的產能利用率，進而導致不經濟，因此，在一定意義上，也限制了大集團獨家壟斷市場的企圖，加之別的大企業不會對這塊區域市場善罷甘休，兵臨城下也是常有之事。

所以，迫使大集團不得不選擇在相鄰的幾個區域市場橫向發展，分別設廠把幾個區域連成一片。在產能嚴重過剩和需求下降的背景下，大集團重視區域市場的控制力，這也是水泥區域性市場特征影響的結果。

這里，又不得不提到水泥市場集中度。中國行為哲學的妙處在于凡事都講究個度，那么，水泥市場集中度的“度”在哪里，是不是完全照搬西方水泥產業集中度的標尺讀數？是不是應該考量到中國水泥市場獨特的稟賦條件？

我一向認為，中國水泥產業現階段不應該攀比集中度的高比值，而應該明確到底要什么樣的集中度，具體來說，應該強調區域集中度，而不是籠統的計算全國的集中度高與低。這樣更契合中國幅員遼闊、物流相對落后、區域經濟不平衡、特色水泥產品短板的現實，符合產業發展階段的實際。

為達成區域市場集中度的目標，兼并重組當然備受大企業所推崇。兼并整合的激情豪邁之際，把最有效率水泥企業管理模式持續復制到各個區域時，接二連三的不同層面上的“水土不服”也會暴露出來，諸如戰略取向、商業模式、組織創新、文化整合等等。然而，最值得關注的是能否實現管理模式優化，以達成高效率。

一是企業個數變多后的精細管理與授權。依據熊彼特的理論，不是企業大了不賺錢，而是大企業需要的管理成本開始凸顯。小企業老板們每一天都把企業的每個角落、每個細節看得一清二楚，從采購親自過目到庫存管控，從訂單審核到布置操作，精細管理必然帶來銷售利潤率高回報。一旦企業多了，老板們管理粗放化，企業變大了反而不賺錢了。有研究表明，企業規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍！老板們不可能親力親為，只能把事情交給別人去做，授權管理的矛盾隨之而來。

二是企業層級變多后的分級管理與信息孤島。實行分級管理的大企業，樹型結構垂直一條線，生產、財務、人力等職能各自為政，線與線之間、節點與節點之間容易形成隔離墻；同時，由于職責不同和考核指標不同，“信息孤島”又無處不在。如何將樹形結構中的節點連接起來，拆除“隔離墻”，消除“信息孤島”，提高系統的反應速度和執行效率，也是管理模式優化面對的緊迫任務。

兼并整合易，而管理模式優化難，這是一條值得警醒的經驗之談。早有希克斯道出了其中原委：“供給曲線之所以向右上方傾斜，歸根結底是因為企業家能力的稀缺性”。