莫莉·麥克亞當斯: HEB生鮮超市運營模式與效率提升

非常開心能夠來到中國這樣一個美麗的國家參與本次會議，并且也要感謝主辦方邀請我參加本次會議。

簡單介紹一下HEB，HEB是成立于1905年的家族企業，有很長的運營時間，德州在美國是一個非常特殊的州，人口較多，而HEB通過不斷地發展來滿足更多德州人和不同人口的需求。HEB目前共有317家門店，它有不同的業態，有很多的運營形式，包括非常大型超市，非常高端的產品，也有非常多的經濟實惠的商品，可以滿足美國不同生活階層的需求。

下面，首先說一下HEB的自有品牌，因為自有品牌跟HEB成功有很大的關系，尤其在跟沃爾瑪競爭中產生的競爭優勢有很大的關系。

對于HEB來說自有品牌非常重要，它會給我們帶來很多特有的產品，滿足一些特殊需求的顧客，這樣使得我們公司與其它零售商區別開來。在美國，所有的零售商都希望可以爭取更多的消費者。國家品牌，比如可口可樂、雀巢咖啡等，會對我們的價格和戰略有非常大的影響，如果我們有非常好的自有品牌，我們就可以更好的控制自己的定價。除此之外，自有品牌可以使我們不斷增加總銷售額，HEB是一個私人的零售企業，所以我們公司也有內部非常私人的數據管理，只有兩種數據，其中有一組是假設的，可以告訴我們自有品牌不同的品牌份額，2010年我們占市場33%的市場份額，如果說可以把這個數字增加到40%，我們的銷售額就會更多。HEB自有品牌在美國的成功，需要從良好的質量和低價產品中尋找到盈利空間。

跟大家說一下國家品牌和自有品牌盈利度的區分，以及我們公司生產產品之間的區別。比如HEB的顧客有不同的需求，自有品牌可以滿足不同的需求，盈利度有不同的需求。雜貨在美國是一種穩定貨價產品，包裝產品一般盈利度在17%—18%左右，我們自有品牌在雜貨方面有31%的盈利。如果自己生產的話，我們盈利就可以達到42%左右。

自有品牌的另外一個優勢是能夠獲得顧客忠誠度，自有品牌具有高度差異化，很多特殊的產品只有在我們的門店獲得。我在HEB的具體工作，就是指導生產HEB獨有的自有品牌商品。目前HEB占據了德州80%的市場份額，所以很多社區的雜貨店都是HEB，這和美國其它地區和市場有所不同，我們獲得利潤的方法就是需要震動國有品牌，這就是我們的策略，這是加入HEB自有品牌所有的策略。

以大眾產品為例，比如我們的面粉，其實看似并不特別，但其實非常特殊，它有很多物質的混合，其次，包裝也非常新穎，會給大家一個全新的購物體驗，這會吸引顧客前來購買。我們在德州有很多的西班牙人口，所以說我們會有西班牙的玉米卷。我們對于顧客有這樣的承諾，就是他們所需要的產品一定在我們的門店可以找到。

除此之外，因為我是一個肉類學家，所以我對于質量有很高的要求。在我們門店中，所有的自有產品生產標準都高于美國所制定相關產品的質量標準。對于嬰幼兒的定制飲料，我們會有很多不同的口味，以滿足不同顧客的需求，這些品牌并不僅僅是質量最優的商品，并且價格非常低，相較于國有品牌，性價比非常高。

自有品牌同時也向顧客傳遞一個重要信息，就是“我們知道您的需求是什么”。所有自有品牌項目都是基于更加了解我們的顧客，這需要對顧客有很深的洞察力，了解我們的顧客對于不同口味的需求，這是我們和顧客之間非常奇特的聯系，我們公司也善于這樣做。

對于自有品牌我們感到非常自豪，畢竟我們可以將我們的品牌跟國有品牌進行對比，并且我們每周都會有這樣的廣告，我們把它稱作比下一級節省，我們會顯示出我們自有品牌和國家品牌的價格差異，這是非常有用的。

因為人種的多樣性，有一些住在德州的人非常的富有，而對于那些窮苦人們，所以在月末和月初，顧客對于產品的需求有很大的區別，因此對于價格的理解是非常重要。

如果我們想要創造自有品牌的銷量，就需要仔細對比國有品牌的年銷量是多少，我們自有品牌是否存在競爭空間。非常大型的國有品牌是52周的銷量，而僅僅這個方面和國有品牌競爭給我們帶來每年幾百萬新收入。

如果雜貨盈利率可以增長到40%的話，在五年之間我們會有幾十億美元的收入，對于生鮮食品，如果說2010年我們的市場份額增長到40%的話，我們可以有一百億的銷量。

我們盈利差異在七年之間，相差了接近七千萬美元。

自有品牌的市場份額，在生鮮產品上有一個非常大的提升，并且整個盈利增長很多。

如何經營這樣一個好的產品和生鮮食品的管理？經營好一個店鋪在于每個門店之內進行很多的項目執行，所以僅僅是好的產品是不夠的，我們的店面也要非常干凈。

在美國特別的是，需要保證我們的產品是新鮮的。這次來北京比較之后，我有一個很大的發現，尤其在生鮮食品方面，我們的整個發展程度是完全不同，在于顧客自己在門店提取產品和我們電商之間還是有很大的差異。顧客更加愿意自己去門店購買，我認為，每個門店的產品都有很高的質量，并且有很多的產品種類，包括滿足最貧窮人們的門店，也包括服務于富有階級的門店。所以我們的門店代表的是食品安全以及清潔，這是非常重要的，這使得電商在生鮮產品方面很難獲得顧客，至少在美國顧客愿意在門店購買生鮮產品。

我們的服務也是非常重要的。對于有一些顧客，服務比其它產品更重要。在門店參觀中我也發現許多蔬菜產品，它的包裝是非常好的，并且根據顧客的需求來定制門店產品，HEB在這個方面非常有經驗。HEB有370多家門店，沒有任何一家門店是完全一樣的。我們有370種不同的門店形式來滿足我們社區不同人口的需求。我們貨架輪轉、流轉、流通，有美國農業部進行相關的管理，必須會有藥監局進行管理。

大家比較熟悉的美國零售商店， HEB和這些門店競爭的時候都是在哪些方面。比如說Publix在南部，他們的門店經營非常好的，他們有很多的有機產品，并且有很多的零售商。我們在美國也受到了很大的壓力。在德州，因為我們的貧窮率比較高，我們可能很多的顧客都走到了德州。

我們的一家競爭門店是一家優先服務于西班牙的門店，他們的員工說西班牙語，有的員工也說英語，他們主要服務于西班牙移民或者西班牙第一代，這是一個低端服務，高價格的服務。HEB的門店是非常好看的。如果大家來美國，在達拉斯、休斯敦等都可以看到的中央廚房，他們的客戶群體都是高收入的。

在肉類方面，如何在生鮮市場提升我們的利潤非常關鍵。我們門店蝦的價格會很高，因為它的貨架期很短，還有一些腌肉是真空包裝，他們有不同的口味腌肉，他們貨架期是25天左右，這是一個很大的提升，原來是只有三天的貨架期，甚至有些是三個小時貨架期。生產產品對于HEB也是非常重要的，我們有這樣的設施，我們會在那里生產產品，并且分配到各個門店，他們看起來在門店內生產的，實際是在生產車間生產出來的。

我們已經準備好的肉串、牛肉卷或者夾心的雞胸肉等等，我們這個雞肉腸是中央廠房制造，運輸到我們門店之后，他們的貨架期是很短，但是他們也是非常特別的，我們不需要門店的員工來生產這樣的產品，我們是在中央廠房來進行生產的。

我們在各個門店的產品是什么樣的，我們有一個服務箱，在服務箱下面有塑料膜的包裹，以及一些隔絕氧氣的保護膜等。它們進入門店的時候就已經包裝好，這些產品給我們帶來利潤，并且提供我們產品的多樣性。同時這種情況在所有門店一樣的產品，因為他們是在中央廠房生產的。

我們在安東尼奧唯一的一家高端門店，這里有很多的猶太人，這家門店正好在猶太區的中心群，它是完全滿足當地特殊人群的需求。所以，我們有很多的鮮肉，這都是在玻璃之后的，我們切割手可以幫助大家進行選擇，或者顧客選擇自己想要的產品，他們都已經打好價格標簽，并且已經包裝好了。

我們的標簽都是真空包裝的產品，真空包裝的肉類越來越受歡迎，并且，可以提升貨架期。進入門店的產品已經是真空包裝好的，我們可以保存28天這樣的貨架期，這是一個很大的不同，并且可以極大的提高盈利。

根據門店定位不同，所以，HEB有不同的方式進行產品銷售。而我們的產品選擇方式也是不同的，我們右上角（如圖1）的鮮肉仍然是在玻璃后面，所以說一些低收入的西班牙人，他們仍然是希望獲得很好的服務，因為服務對他們而言也是非常重要的。我們可以看到門店當中的其它產品，也會滿足西班牙這個居民的購物需求，并不僅僅是我們的肉類，我們門店的其它部分也是為顧客量身定作的。我們價格運作非常重要，而且價格是用粗體寫出來的，非常鮮艷，我們的價格一般要比沃爾瑪低。在HEB我們始終認為，我們對西班牙人的市場營銷做得非常好，在90年代末我們墨西哥開了這個門店，當時我們意識到，我們并不了解這些當地的顧客。另一個意識到我們并不了解他們的事情，就是我們一些獨立的零售商。比如說一家叫Fiesta的門店，是直接面向于最近來自于墨西哥移民。在德州大部分的西班牙人都是來自于墨西哥，他們想要找的產品是很特別。

在德州Fiesta這家門店做得非常好，我們發現我們的市場份額被這樣的門店所沖擊，他們的清潔度和我們是類似的，在很多情況下，他們的價格不如我們，但是他們做得很好的就是提供顧客確實需要的產品。對于西班牙人顧客，這是一個很好的營銷手段。

接下來我想簡單說一下奶制品。在參觀的門店中，我看到我們的奶制品展柜，非常的大，非常的好，并且有很多種的產品。奶產品對于西班牙也是非常重要的，也是他們購物的一個目標，所有的人都喜歡喝牛奶，在我們的營銷部門，包括在美國都是如此。

營銷奶制品，基于是我們顧客收入的不同。比如說一個低收入的門店（如圖2），貨架上50%以上的產品都是一些傳統的牛奶，另外還有一些特殊的產品，包括奶油、咖啡伴侶等等。對于一個高收入的門店（如圖3），貨柜上面50%都是有機奶，我們也有很多其它液態的，所以說根據我們顧客的需求來設置我們門店的展示品是非常好的。它是距離我們顧客非常近的，并且也會服務于不同的顧客。

在美國有一個很著名的門店（如圖4），這個門店是在1970年代成立的，我選擇它的原因在于它可以顯示出在美國的一些中央門店中，我們一個店會有多少的庫存量；可以顯示出對于一般顧客，在我們這個門店進行購物的時候也會變得非常多的困惑。

我在HEB的老總曾經問我這樣一個問題，你是否會考慮到我們的顧客，或者你會像顧客一樣去思考。這兩者之間的區別是非常大的，并且我也希望各位可以像顧客一樣去思考，我們這樣做可以更好地理解我們所有的顧客，以及他們的需求是什么。