日本“量子式管理”：別忽視人性！

謝丹丹

為什么很多大企業轉型比較難？

海爾CEO張瑞敏對此有著透徹的解讀：因為權力不愿意下放。但最高領導掐住權力不放，那每個人就不可能發揮自己的能量。

真正好的管理不是控制，而是釋放人性。這一點，倡導量子管理學的英國著名學者丹娜·佐哈爾認為，在一個充滿不確定、無章可循的量子時代，企業應該拋棄傳統經驗，敢于挑戰權威，大膽創新。這時候，作為管理者應該做到充分授權，同時采取扁平化、自上而下的組織結構，充分激活每個“能量球”，讓集體創意得到發揮。

事業部制可以說是佐哈爾量子管理的典型代表，優點在于：總部權力下放，員工可以最大化地發揮個人聰明才智，這不僅激發了員工積極性，更增強了責任意識。

可是，在日本松下，這一制度卻在2001年，被新任松下社長中村邦夫斷然廢除。原因為何，我們不得而知。

但從以松下為核心的日本案例中，我們得到一個重要啟示：踐行量子管理，不可忽視人性！

事業部的弊端：橫向失控

2001年，松下在全球市場虧損36億美元，人們毫不留情地將矛頭指向其一元化管理的事業部制！

而彼時，該制度已經實行了68年，為松下早期發展立下了汗馬功勞。在鼎盛時期的1993年，松下電器銷售額達613.85億美元。很多大企業紛紛效仿松下，推行事業部制。

然而，隨著事業部不斷擴充——最終松下已經擁有200多個事業部，問題也迸發出來。那時，各事業部之間的人相互爭吵，沖突不斷，員工之間很難產生信任。因為每個事業部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，他們彼此相互滲透，矛盾突出。

在北大國家發展研究院BiMBA商學院聯席院長楊壯看來，獨立的事業部即一個利益共同體，在實行自負盈虧之后，員工傾向于維護所在事業部的利益，而非企業整體效益。盡管從效果上來看，事業部使得產品對客戶需求保持高度關注，縱向效率極高，但在橫向上是失控的。

例如當時，松下傳真機有兩個事業部，家庭傳真機事業部發現專業傳真機銷路不錯，便研制出專業傳真機推向市場，而專業機事業部則推出了家庭傳真機。事實上，松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業部同時在運作。

2000年，松下宣布廢除200多個事業部，將36個部門重新劃分為四個業務分公司，下轄14個事業領域。“它排除了集團內部的事業重復和競爭，14個事業領域構筑出了自我完結型的開發、生產、銷售、服務一體化的運營體制。”松下一位管理人員稱。

經濟學奠基人之一亞當·斯密提出的“專業化分工”，后來在日本遭到了挑戰。對此楊壯指出，日本以豐田為代表的管理之所以能夠戰勝美國的通用，就在于前者打破了專業化，在公司內部產生大分工，且使得小組團隊進行充分的融合。

日本管理強調：Your next person is your customer（你旁邊的人是你的顧客）。產品質量的控制都是在過程中進行，而非最后需要一個工程師來檢查最終的產品質量。

這是基于人性的洞察。而量子管理的本質體現，正是通過量子理論來對人性的解析、激勵，將其運用到經營管理中。

不過值得玩味的是，時隔12年后，隨著2013年新一任社長的上任，松下又重啟事業部制，提出“將事業部制的復活和精簡總部機構作為提升組織活力的兩大武器，力爭實現經營重建”，實為實現“盈利復蘇”。

“生命共同體”，而非利益共同體

在楊壯看來，松下廢除事業制的啟示是：在設計管理制度時，一定不能忽視人性。

量子管理的核心是“生命共同體”。在量子世界里，人和人之間不是單純的利益關系。A利B，B利A，A和B是互補和雙贏的關系，整個社會才會正向循環。

在楊壯眼中，日本是量子管理踐行得比較好的國家。尤其是，“稻盛和夫深刻認知到了人的本性和社會的本質。”楊壯對《中外管理》分析。

從哲學層面來看，稻盛和夫鼓勵“利他”的價值觀。例如：他提出活法中的利他經營，敬天愛人、做人何為正確等概念。其中，他提出了一個重要方程式：人生和工作的結果=思維方式（-100～+100）×努力（0～+100）×能力（0～+100）。思維方式就是指價值觀，稻盛和夫深刻地意識到，錯誤的價值觀會為企業帶來負面影響，所以此項包含負分。

從實踐層面來看，阿米巴經營是有力典型。阿米巴的核心是一個經營會計體系，一個重要的啟示點是，如果小組超額完成業績，并不作為獎勵的依據，而最終是以整個公司的績效表現來核算。同時，稻盛和夫將是否對他人提供幫助作為重要的獎勵依據之一。

楊壯說：“稻盛和夫就是將阿米巴經營變成了一個生命共同體，即你我之間的關系是合作、雙贏關系。如果我不考慮到其他部門同事的利益，實際上對我是不利的。”

在稻盛和夫中國傳播人，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云看來，實行阿米巴，就會涉及重新劃分組織，分配權力。如果目的、價值觀不明確，一下子進入到術的層面，便行不通。

由此可得出一個結論：成熟的量子企業，一定要用價值觀、企業文化去約束人性的弱點。

量子管理，需要強勢文化

從以稻盛和夫為代表的日本企業的量子管理實踐中，能夠得到哪些啟發？

在楊壯眼里，在一個組織中，一定需要一個偉大且強勢的領導者，他不僅要有偉大的思想，同時還能夠深刻影響一群人。

在中國，任正非就是典型代表。他能夠在華為內部建立一種強勢的文化——狼性文化、以奮斗者為本、正直的文化等。在華為，所有的績效都與是否認同公司的理念和價值觀結合在一起。

無獨有偶。在日航，所有員工在學習阿米巴整個經營原則之前，都要被“洗腦”。稻盛和夫做了大量的思想灌輸工作，直到所有人都認同。這也是為什么稻盛和夫到日航一年兩個月以后，才開始導入阿米巴經營的原因。

“如果沒有這個哲學作為基礎，大家思想不統一的話，搞這個名堂干什么？”曹岫云對《中外管理》這樣說道。

一個更為具體的事例可以印證這一點：每個日航人在上飛機那一刻，都知道成本是什么，最后下飛機的時候，也清楚地知道這一天的盈利是什么。

如果企業里每個人都是“能量球”，每個人都能發揮重要作用，那么就會給企業帶來源源不絕的前進動力。這正與佐哈爾提出的量子管理思維有著較高的契合度。

量子管理落地，離不開人文環境

但是，為什么稻盛和夫的理論在日本能夠成功，在中國的落地并不理想？

“中國缺少良好的人文環境。”這是楊壯更為深入的觀察。

雖然在佐哈爾看來，海爾是中國最契合其理念的公司之一，但是楊壯對海爾的管理變革是否成功，持謹慎態度。他認為，整體來看這跟中國社會的人文環境息息相關。

“在目前的生態下，試圖實現一個阿米巴經營的生命共同體，很難。唯一的辦法是，把企業做小。”楊壯如是說。

而作為美國德勝公司旗下在中國蘇州扎根的德勝洋樓，即一家專門從事美式木制別墅建造的公司，卻著實悟到了人性和人文環境的重要性，他們將農民工改造成了高素質的產業工人和紳士。背后是其對誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑、質量是道德等核心價值觀的堅守，德勝洋樓的員工手冊甚至被譽為中國企業的“管理圣經”。

據楊壯介紹，為了維持企業文化的純凈，該公司創始人聶圣哲刻意將公司維持在一個較小規模——德勝洋樓年銷售額4億-5億元，但員工不到1000人。而全公司不設總裁辦也沒有副總裁，只有幾個部門總監和經理，甚至銷售人員僅有一人的組織構架體系，也令人“嘆為觀止”。

以上，難道不值得中國企業思考與借鑒嗎？